文|松果財(cái)經(jīng)
無限吃飯方案，100個(gè)10億新食品品牌，3年時(shí)間一萬家門店，一站式火鍋、燒烤、生鮮、預(yù)制菜食材超市。
這些豪言壯語的title隨便放在一個(gè)生鮮零售巨頭身上都有些令人戰(zhàn)栗，容易給人一種高舉快打后迅速沉寂的隱憂，但它們竟然都只是鍋圈食匯野心的一部分——這家以火鍋食材起家、靠加盟模式迅速擴(kuò)張的小超市，自信滿滿。
翻開它4月初遞交的招股書，將近10000家門店的布局看起來確有實(shí)力，5輪總額26億元左右的融資也不可謂不豪華。但回首三年來的發(fā)展，“在家吃飯”這件事帶給鍋圈食匯的想象力，衰竭傾向于不可避免，因?yàn)橄M(fèi)者越來越多地走出家門，而鍋圈食匯的門店增長(zhǎng)越來越慢。而鍋圈食匯想要囊括火鍋、燒烤、生鮮、預(yù)制菜的愿望，在紅得發(fā)紫的中國(guó)餐飲業(yè)，又似乎無法對(duì)這種想象力做出補(bǔ)充。
理想歸理想，生意歸生意，在從虧損突然邁進(jìn)到盈利的過程中，鍋圈食匯的狂飆突進(jìn)擁有太多巧合，所謂巧合，難以復(fù)制。
消費(fèi)狂飆的“錯(cuò)覺”，加盟狂飆的“真相”
“在家吃飯，就找鍋圈”，這句在疫情期間充滿魔力的口號(hào)，背后隱藏著多重壓力：消費(fèi)者有多少在家吃飯的需求？鍋圈的供給能否滿足需求？消費(fèi)者是否認(rèn)可鍋圈的品牌效應(yīng)并選擇在此消費(fèi)？以及最后，從商業(yè)角度出發(fā)，鍋圈食匯的商業(yè)模式跑起來了，但是長(zhǎng)期成長(zhǎng)的保障在哪里？
首先，消費(fèi)者只是短暫的愛了在家吃火鍋這件事一下。按照企查查、天眼查、中國(guó)餐飲協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，火鍋食材門店經(jīng)過了“先開數(shù)萬家門店，再倒閉數(shù)萬家門店”的生命歷程，這一切發(fā)生在2020年-2021年疫情最開始的兩年。
其次，鍋圈確實(shí)提供了多樣化的SKU和盡可能一站式的服務(wù)，但后一個(gè)問題依然存在：在家吃飯是一件很難樹立品牌效應(yīng)的事。此前同樣競(jìng)爭(zhēng)激烈的前置倉(cāng)領(lǐng)域，也是在諸如每日優(yōu)鮮這樣的小巨頭也倒下之后，剩下的叮咚買菜經(jīng)過戰(zhàn)略收縮和嚴(yán)格經(jīng)營(yíng)，才逐漸恢復(fù)了生命力，開始推出自己的品牌。消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度，十分難獲得。
那么，鍋圈食匯要保住自己的地位，大概得靠深入社區(qū)的門店作為“毛細(xì)血管”持續(xù)突出自己的形象和激發(fā)消費(fèi)者的需求，就像同樣瞄準(zhǔn)社區(qū)門口的零食很忙、錢大媽。
然而，這最終成為了鍋圈食匯自己對(duì)自己的桎梏，因?yàn)槠浼用四Ｊ教焐嬖谝恍┝觿?shì)。
招股書顯示，2020年初，鍋圈食匯擁有1441家門店。其官網(wǎng)顯示，截至2023年3月27日，門店數(shù)量為9645家。打開鍋圈食匯官網(wǎng)，率先彈出的窗口是詢問用戶是否要加盟。類似的，其官網(wǎng)底部的友情鏈接，幾乎清一色的各類加盟網(wǎng)站。加盟是中立的商業(yè)手段，但一心將加盟貫徹到底是不是好事，暫且要打一個(gè)問號(hào)。
鍋圈食匯在官網(wǎng)上喊出了“圈八方食客，享全球美食”的口號(hào)，加盟模式為這幅美妙圖景帶來了瑕疵。
“八方食客”，現(xiàn)實(shí)中并未如此美好。松果財(cái)經(jīng)搜索長(zhǎng)沙市商業(yè)地圖發(fā)現(xiàn)，門店互相競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)在某些小區(qū)、社區(qū)聚集得較為明顯，這些門店的美團(tuán)外賣月銷量大多不足500單，少部分甚至僅有100單左右。雖然這個(gè)問題最終會(huì)被市場(chǎng)自然競(jìng)爭(zhēng)解決，但被淘汰的門店意味著加盟商的退走，鍋圈食匯的門店“打架”，將對(duì)后來的加盟商產(chǎn)生“勸退效應(yīng)”。
與此同時(shí)，一個(gè)地區(qū)能承載的消費(fèi)卻天生有限。在當(dāng)松果財(cái)經(jīng)將地址切換到某些三四線城市之后，當(dāng)?shù)亻T店的外賣月銷量已然全面不足百單，而此時(shí)4月已經(jīng)進(jìn)入月末。或許這個(gè)結(jié)果有低線消費(fèi)者更習(xí)慣線下購(gòu)物的原因，但這又回到了剛才的問題——門店能輻射的始終只是一定范圍內(nèi)的居民區(qū)，單店的坪效水平有限，似乎很難把收益做上去，這和鍋圈食匯的下沉愿景顯然不符。
鍋圈食匯招股書顯示，2021年和2022年，其關(guān)店數(shù)量分別為194家和279家，關(guān)店率分別為2.8%和3.0%，這還不包括同業(yè)轉(zhuǎn)讓的數(shù)據(jù)。那么，究竟是因?yàn)閿U(kuò)張?zhí)鞂?dǎo)致收益效果不如一些加盟商的想象，還是部分市場(chǎng)需求在衰退呢？或許鍋圈食匯不得不從兩種憂慮中選擇一個(gè)。
事實(shí)上，鍋圈食匯創(chuàng)始人楊明超并非只操盤了鍋圈食匯這一個(gè)加盟項(xiàng)目，還包括“菊花開手撕藤椒雞”等類似的餐飲品牌。加盟的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，始終是有限的，再熟練的操盤手也無法逆規(guī)則行事。門店的規(guī)模優(yōu)勢(shì)最終要轉(zhuǎn)化為銷售優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)砝碼，還有很長(zhǎng)的路要走。
鍋圈食匯難?！皩?shí)惠”：快錢不長(zhǎng)，長(zhǎng)錢不快
鍋圈食匯在改變，現(xiàn)在，它稱自己為一站式火鍋、燒烤、生鮮、預(yù)制菜食材超市。乍一看，這種改變要帶來積極效應(yīng)，路很長(zhǎng)，短期只是從一條湍急的河流跨進(jìn)了另一條更湍急的河流。做得越大、虧得越多的滑稽遭遇，總是在各種和零售相關(guān)的領(lǐng)域不斷上演。前車之鑒包括但不限于前置倉(cāng)等同樣在火鍋食材上掙扎過的玩家。
截至2022年12月31日，鍋圈食匯的產(chǎn)品組合包括八大類別，合共755個(gè)SKU，越擴(kuò)張對(duì)供應(yīng)鏈的壓力越大。需要注意的是，這不是質(zhì)疑其生產(chǎn)供給能力（鍋圈食匯擁有三家食品配料生產(chǎn)廠，與279家食材供應(yīng)商合作，供給能力尚有保證），而是說將生產(chǎn)的物品賣出去的周轉(zhuǎn)能力。
鍋圈食匯2022年采購(gòu)總額為63.97億元，2022年?duì)I收為71.74億元，毛利在2021年錄得3.6億元，2022年暴增至12.49億元。2020年、2021年及2022年，鍋圈食匯的毛利率分別為11.1%、9.0%及17.4%。在這個(gè)卷到極致的行業(yè)，鍋圈食匯要建立一種全供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上的銷售優(yōu)勢(shì)太過困難。
事實(shí)上，鍋圈食匯內(nèi)銷售的商品，想象力并不太足。755個(gè)SKU有火鍋食材SKU312個(gè)，其他443個(gè)SKU僅占營(yíng)收24%左右，同質(zhì)化嚴(yán)重，塑造盈利更是一大難題。
舉例而言，一款標(biāo)稱重量為120g的蝦滑產(chǎn)品，按照不同的細(xì)分品類在鍋圈食匯門店的售價(jià)為14.6元、18.9元不等（截至2023年4月23日11:13）。然而打開京東，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，京東京造標(biāo)稱重量為600g的蝦滑，折算120g單價(jià)僅為13元左右，山姆會(huì)員店中總規(guī)格為600g的魚籽蝦滑，售價(jià)達(dá)到69.8元，折合120g約14元，和京東京造品牌相當(dāng)。安井、海霸王等品牌的產(chǎn)品也處于基本類似的價(jià)格區(qū)間。
在成本相當(dāng)?shù)那闆r下，鍋圈食匯試圖靠線下的商品周轉(zhuǎn)賺錢，難度將更大。鍋圈食匯商品的優(yōu)勢(shì)，又回到了社區(qū)店夠快夠方便的指標(biāo)上。于是困境也回來了，消費(fèi)者購(gòu)物方便了，但門店總體的流轉(zhuǎn)速度成疑。尤其是社區(qū)門店現(xiàn)在成為了很多行業(yè)的必爭(zhēng)之地：藥店、零食店、水果店、生鮮店、咖啡奶茶店……競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)租金水漲船高，但消費(fèi)者的消費(fèi)欲望反而越來越被限制。
這是虎口奪食，都是零售的高頻生意，一家火鍋食材店的盈利前景憑什么比別人高？如果靠的是大量SKU的高周轉(zhuǎn)，高周轉(zhuǎn)又憑什么發(fā)生？如果火鍋、燒烤、生鮮、預(yù)制菜這么多品類都能流動(dòng)起來，那么遍布社區(qū)的錢大媽等生鮮專營(yíng)門店的前景顯然要好于鍋圈食匯：它們SKU負(fù)擔(dān)更小，規(guī)模化優(yōu)勢(shì)要更大，且總體消費(fèi)頻率要高。
此時(shí)，鍋圈食匯或許可以寄希望于更高的客單價(jià)，因?yàn)榛疱?、燒烤、露營(yíng)的一站式需求意味著多款產(chǎn)品。要賣更多產(chǎn)品就需要更大的門店，更大的門店就需要更多的租金，更多的租金就要求更高的周轉(zhuǎn)或者客單價(jià)，鍋圈食匯還是需要回答自己如何解決這最核心的難題。
鍋圈食匯的宏圖中畫完了供給，但市場(chǎng)供給早已泛濫，需求卻如此有限——消費(fèi)者高頻消費(fèi)火鍋、燒烤和預(yù)制菜的可能性，不大。未來，如果它試圖靠規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)張，在下沉市場(chǎng)如何與傳統(tǒng)的用戶消費(fèi)習(xí)慣對(duì)抗，也是不得不解決的問題。
這些年被“一股風(fēng)”吹起來的行業(yè)不少，但它們能真正存在多久，還要看落地是輕是重。如果一切順利的話，鍋圈食匯確實(shí)能成為它想象中的自己，但一切順利的話，所有類似品牌的愿景都會(huì)成功。現(xiàn)在，這家狂飆過的品牌需要一些沉淀。
在家吃飯確實(shí)可以做成一門永續(xù)的生意，只不過，吃飯本身確實(shí)是一輩子的事，而附屬在這個(gè)行為之上的其它概念，都不是。所以不光在餐飲界，真正偉大的零售企業(yè)，從來只需要細(xì)水長(zhǎng)流。