文|伯虎財經(jīng) 番茄
4月13日，美團企業(yè)版舉辦首次發(fā)布會。這也意味著，美團要大舉進入企業(yè)用餐市場。
為什么美團選擇這時候進來？要知道，2011年美團還在忙著外賣大戰(zhàn)時，以美餐網(wǎng)為代表的團餐配送佼佼者已經(jīng)殺入市場。
當年，美餐網(wǎng)試圖復(fù)制美團路徑進入個人訂餐市場，雙方差點交戰(zhàn)。時隔12年，美團決定進入團餐配送市場與美餐網(wǎng)掰手腕。
從歷史來看，美團似乎總是慢一步，團購大戰(zhàn)窩窩團、糯米網(wǎng)早一步入場，團餐配送美餐網(wǎng)、千喜鶴、索迪斯等玩家早已攪動市場渾水。
美團此時加入，有什么意味？
01 籌謀7年，王興在等什么？
2015年12月，美團推出商企通（美團企業(yè)版前身），早期主要服務(wù)內(nèi)部員工，提供用餐福利、差旅和商務(wù)用車等基礎(chǔ)功能，這也是美團在B端餐飲消費市場的一次試水。
2016年，外賣行業(yè)面臨洗牌，百度外賣2016年下半年市場份額呈現(xiàn)斷崖式下跌，迅速退出競爭，速度之快令業(yè)界一片嘩然。2018年，滴滴進入外賣市場，但短短一年就悄然退場。
C端外賣市場增長放緩，而面向B端的團餐市場則被視為中國餐飲的“最后一片藍海”。
據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2019年中國團餐市場規(guī)模高達1.5萬億元，占整個中國餐飲市場的33.23%。粗略估算，團餐的體量大約為在線外賣的6倍。
高頻、剛需、高粘度，以“吃”為核心，拓展到企業(yè)內(nèi)部吃喝玩樂的方方面面，似乎有著天然的護城河。
但其實團餐配送一直是外賣業(yè)的一大挑戰(zhàn)。外賣騎手能攜帶的餐品有限，按單提成利潤不高，因此騎手并不喜歡接團餐。而物流、快遞、甚至網(wǎng)約車公司由于配送優(yōu)勢，早就對此虎視眈眈。
2018年，餓了么并入阿里后隨即就成立了“創(chuàng)新項目組”，籌備企業(yè)餐飲管理業(yè)務(wù)。2019年2月，企業(yè)事業(yè)部正式成立。次年，快遞界的巨無霸順豐上線 “豐食”平臺，主打面向企業(yè)員工市場的送餐服務(wù)。
從巨頭的布局時間來看，美團算是最早嗅到味道的公司。但當時的團餐發(fā)展尚未成熟，要實現(xiàn)商業(yè)化并不容易。要知道當年美餐網(wǎng)所參考的鼻祖，美國的Grubhub七年時間都無法上市，流量只有10-20萬，足以看見這一模式的局限性。
直到2020年，商企通才積累了數(shù)百家外部客戶。2021年初，美團商企通轉(zhuǎn)至美團到家事業(yè)群，開始探索商業(yè)化。
美團雖手握大把資源，但前期主要采用戰(zhàn)略投資方式外圍介入。
2015年，美團點評領(lǐng)投美餐網(wǎng)，完成1.4億元C輪投資。2020年3月，美團點評領(lǐng)投食材配送企業(yè)望家歡（6億元B輪融資），5月美團、龍珠資本聯(lián)合領(lǐng)投食材供應(yīng)商樂禾食品（4億元人民幣C輪融資）。
早期的競爭更為保守，美團及相關(guān)巨頭尚未形成品牌效應(yīng)。
布局多年，為什么團餐業(yè)務(wù)一直沒起來？菜品創(chuàng)新能力不足、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)落后、品牌化發(fā)展意識薄弱，是制約團餐產(chǎn)業(yè)走向大眾的三個主要原因。
時隔7年，為何王興選擇此時把團餐放上牌桌？
如果去看去年的美團財報，用戶下滑、商戶增長停滯是懸在美團頭上的兩把劍。2022年美團交易用戶數(shù)目6.779億，同比下降1.8%，這是有記錄以來的首次用戶數(shù)據(jù)同比下滑?！?/p>
同時，美團活躍商家也停止了增長。截至2022年12月31日的活躍商家數(shù)據(jù)930萬，同比增長僅5.1%，環(huán)比0增長。
面臨增長壓力，押注新業(yè)務(wù)是美團當下的重中之重。
02 美團企業(yè)版，勝算幾何？
美團選擇此時加速，并非自嗨。
去年，美團調(diào)整了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將整個集團分為核心本地商業(yè)和新業(yè)務(wù)兩大板塊。
2022年，新業(yè)務(wù)成為美團的增長動力，實現(xiàn)收入591.96億元，同比增長39.3%，虧損幅度也有所收窄。其中，餐飲供應(yīng)鏈（快驢）、餐廳管理系統(tǒng)是美團向B端進擊的體現(xiàn)。
如今，美團企業(yè)版對外開放，美團的B端消費市場版圖再添一員。
早年外賣大戰(zhàn)，美團外賣憑借線上瘋狂采購流量，搭建了龐大的管理系統(tǒng)得以殺出，進而在本地生活板塊橫向展開。核心邏輯是“高頻打低頻”。外賣作為頭部是極其高頻的，美團最極致的用戶一個月會點二十幾次外賣。有這樣高頻的業(yè)務(wù)帶動，就可以形成流量分發(fā)，分發(fā)到電影票、酒店、門票、娛樂這些領(lǐng)域。
如今，美團試圖在企業(yè)消費市場復(fù)制這套邏輯。以企業(yè)用餐為口子，實則涵蓋工作餐、商務(wù)宴請、企業(yè)差旅、企業(yè)用車等多元場景服務(wù)。
美團的高級副總裁王莆中就算了一筆賬：
“現(xiàn)在，美團10萬名員工的報銷，100%用的都是這套系統(tǒng)，不需要任何的手工發(fā)票。我們做了一個統(tǒng)計，員工因公消費全部實現(xiàn)數(shù)字化之后，在報銷時，每個員工每個月能節(jié)省4個小時，財務(wù)能節(jié)約2000多個小時，效率的提升是實實在在的。”
那從行業(yè)來看，美團企業(yè)版是真需求還是偽命題？
（美團企業(yè)版官網(wǎng)）
知名醫(yī)藥企業(yè)采購副總監(jiān)Hamish提及，藥企的醫(yī)學互動、會議用餐是高頻使用場景，但區(qū)域廣、管控難、體驗差、審核量大，是大部分藥企面臨的難題和痛點。
蔚來汽車商業(yè)采購葉晴則苦于一直沒找到適合的互聯(lián)網(wǎng)工具，用數(shù)字化的方式幫助提升工作效率。在此之前，葉晴嘗試過很多企業(yè)用餐方案，比如和商家、平臺合作，但選擇不多的菜品，不夠?qū)I(yè)的配送服務(wù)，始終無法滿足員工的需求。
員工用餐一般出于兩種目的：其一是商務(wù)目的，例如商務(wù)宴請、差旅用餐、會務(wù)培訓(xùn)用餐等；其二是企業(yè)提供員工福利，例如加班餐、團建用餐、活動用餐,還有不定期的用餐福利等。這其中大部分是由員工先行墊付后報銷；有時候也會由行政部門代訂，溝通成本高，費時費力；個別大公司也會自建員工食堂，但員工吃久了難免會膩。
要說企業(yè)用餐需求，美團不是第一個洞察到的企業(yè)。早前有以千喜鶴為代表的傳統(tǒng)團餐模式，對接醫(yī)院、機關(guān)單位、企業(yè)等團體；后有以攜程為首的商旅管理服務(wù)，解決企業(yè)出差旅途中墊付費用、報銷流程復(fù)雜等痛點問題。
但美團企業(yè)版，則是將這些細分需求結(jié)合到了一起。進一步實現(xiàn)外賣、到店、酒店、火車票、機票等多場景資源的橫縱貫通，從而幫助企業(yè)更好地管理和控制企業(yè)消費成本。
曾經(jīng)，原餓了么企業(yè)事業(yè)部負責人高偉在一次業(yè)務(wù)會上興奮說道：
“2019年我們的一個客戶平安集團，他們65個子公司加在一起，一年的因公餐飲消費能達到幾十億元，在這個市場就像跳進了大海，游都游不到頭?！?/p>
根據(jù)《2021年中國團餐行業(yè)研究分析報告》數(shù)據(jù)，2021年中國團餐市場規(guī)模達1.77萬億元，同比增長15.8%。
這是在疫情反復(fù)不定的市場環(huán)境下，為數(shù)不多仍保持著兩位數(shù)增長的市場之一。
入局者無數(shù)，但守擂者寥寥無幾。即便是2020年高調(diào)宣布改版升級的餓了么企業(yè)版，也在2021年10月宣布停運，被整體劃入支付寶體系。
從餓了么企業(yè)版官網(wǎng)來看，以企業(yè)外賣、團餐、到店消費三大服務(wù)模式為主，其并未在企業(yè)差旅、企業(yè)用車上開設(shè)服務(wù)。此外，合作客戶也屈指可數(shù)，不知是尚未更新還是數(shù)據(jù)考量。
“企業(yè)消費”這塊大蛋糕，SaaS數(shù)據(jù)管理、商旅、企業(yè)出行、企業(yè)外賣上各有玩家，但伯虎財經(jīng)認為美團想的絕不僅僅只是一個做企業(yè)版的外賣工具，而是做一個“巨無霸”，把企業(yè)的衣食住行都涵蓋在內(nèi)，由餐飲需求打向SaaS端的數(shù)字化管理。
據(jù)伯虎財經(jīng)了解，美團企業(yè)版如今已服務(wù)近萬家企業(yè)客戶，覆蓋包括生物醫(yī)藥、金融銀行、大快消、新能源、軟件和信息技術(shù)服務(wù)等20多個行業(yè)。
美團，正在探索再造一個“美團”。
03 由C到B，王興打的啥算盤？
很多人覺得美團沒有邊界，美團很復(fù)雜。但其實美團整個業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)非常清晰，就是一橫一縱：
這一縱是在餐飲這個領(lǐng)域垂直做縱深，把底盤做厚實。
不僅有前端的順勢爆發(fā)，還有儲備后端的蓄勢，不斷地強化對產(chǎn)業(yè)的控制力。
1、前端即外賣，美團內(nèi)部定義為食品的新零售，這是超級流量的頭部。
2、往下一環(huán)是到店，像大眾點評的內(nèi)容、支付、團購買單等等。
3、再往下是面向B端，美團做餐飲店幾乎用到一切的信息設(shè)施：電子菜單、收銀POS機、管理SaaS、ERP等等。曾經(jīng)梁寧問美團的CFO陳少暉，某一個電子菜單你們投了嗎？他回答，是哪一個啊？我們投了7個。美團在這個領(lǐng)域里是重倉在做。
王興不止一次談到過對to B端與供給側(cè)的想法。
他談道，所有產(chǎn)業(yè)改革都是兩部分，一部分是需求側(cè)，一部分是供給側(cè)，需求側(cè)是消費者和市場，供給側(cè)是企業(yè)和商家。做哪些變化呢？效率提升，成本降低，創(chuàng)新業(yè)務(wù)，提升用戶體驗。
在過去的十幾年，美團一直在做需求側(cè)的工作，不斷完善用戶體驗。在C端消費市場獲得規(guī)模優(yōu)勢后，美團正在向供給側(cè)深化。
比如，美團推出了智能收銀系統(tǒng)，為餐飲企業(yè)提供一站式IT解決方案，幫助餐飲商戶實現(xiàn)從供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、前廳管理到外賣的數(shù)字化經(jīng)營。如今再由商戶向企業(yè)延伸，其原因不言而喻。
一是，C端流量紅利不再，存在巨大需求和機會的B端市場有望成為美團的第二增長曲線。二是，C端業(yè)務(wù)遭遇瓶頸的當下，美團發(fā)展B端能反向推動C端，從而加固自身壁壘。
王莆中就表示，“未來五年，美團企業(yè)版希望助力十萬企業(yè)，降低百億企業(yè)消費成本，幫助更多企業(yè)強化自身韌性，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。 ”
看見B端市場機會的，還有騰訊、阿里和滴滴等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
在確定了云戰(zhàn)略后，阿里推出釘釘，提出“云釘一體”化；與之對標的是，騰訊在2018年成立了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群，通過小程序、微信支付、企業(yè)微信等微信生態(tài)撬動B端。今年3月，原以打車服務(wù)為切口的滴滴企業(yè)版也進行了更新，新增了商旅和費控功能。
對手們積極打造to B生態(tài)，加之抖音從外賣、到店餐飲等賽道攻入本地生活業(yè)務(wù)帶來的潛在威脅，美團選擇開發(fā)企業(yè)版來進軍B端屬實勢在必行。
從團購到外賣到酒旅，可以發(fā)現(xiàn)美團都是后發(fā)先至。一個看起來已經(jīng)既定的市場，美團進入后又撕開了一個口子。比如2013年，美團就發(fā)現(xiàn)了本地人在本地訂酒店的機會，直到2015年才有能力去做這件事。
我們要敬畏先發(fā)優(yōu)勢，同時也要能看到，天干地支年年在輪轉(zhuǎn)，每年都有新牌，有市場拐點。
如同這次推出的企業(yè)版，我相信美團絕不只是試下市場溫度。在王興下定決心做這件事時，戰(zhàn)爭僅僅只是開始。
參考來源：
1. 梁寧：美團的破局與開局
2. 每日經(jīng)濟新聞：覆蓋用餐、差旅全場景，美團To B邁出關(guān)鍵一步