文|市值榜 連禾
編輯|嘉辛
2021年9月海倫司上市前后，這家主打低價、瞄準年輕人社交場景的小酒館，成為了酒吧業(yè)為數(shù)不多維持高速增長的公司。
當時的海倫司，已經(jīng)展現(xiàn)出了一定的抗風(fēng)險能力，盡管有疫情的存在，擴張仍然勢如破竹：
2019、2020這兩年，每年新開店100家左右，2021年一季度也維持著同樣的節(jié)奏。那之后開店速度明顯加快，接下來不到5個月內(nèi)，它新開了177家酒館，平均每天新開1.24家。
當時海倫司還指出，預(yù)計將分別于2021年、2022年及2023年新開400家、630家、900家酒館，目標是到2023年底，酒館總數(shù)量增加至2200家。
現(xiàn)在看來，海倫司有點過于樂觀了。
投資者對此就不敢樂觀了：市值巔峰仍在上市初期。2022年年報披露后，海倫斯更是連續(xù)三個交易日下跌，到現(xiàn)在，一年半的時間，海倫司股價跌去了近一半。
海倫司何以至此？它做了什么？又做錯了什么？
一、微醺經(jīng)濟變煙火經(jīng)濟
困境之下，海倫司不是什么都沒做。2022年，海倫司開始進行戰(zhàn)略調(diào)整，集中體現(xiàn)在經(jīng)營模式、店鋪規(guī)劃上。
第一，海倫司重新放開了加盟制。
海倫司并非一開始就堅定走直營模式。早在2018年時，海倫司就以加盟的方式營運，向加盟酒館收取一次性的加盟及管理服務(wù)費。
后來隨著對行業(yè)發(fā)展趨勢理解越來越深，海倫司才制定了通過直營酒館拓展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。
到2021年上市時，海倫司的酒館已經(jīng)全部切換為直營模式。
當時的招股書中，海倫司明確指出了直營的優(yōu)勢：“相比于加盟模式，我們對產(chǎn)品、運營、服務(wù)、供應(yīng)鏈及人才培養(yǎng)等方面有更強的控制和更有效的監(jiān)督，從而使我們的服務(wù)及經(jīng)營標準具有高度的統(tǒng)一性及更好的商業(yè)擴展性。”
不過，2022年下半年起，海倫司又換了想法，它又開始回到2018年的路子，做起了加盟。
要說有什么不同，大概是叫法變了，海倫司將新的模式稱為“特許經(jīng)營”，賺取加盟費和利潤分成。
2022年，海倫司一共新開了179家酒館，其中有126家是加盟店。截至今年3月19日，加盟店在其所有門店中的比例已經(jīng)接近1/5。
隨著運營模式再切換，海倫司賺錢的手段也變了。直營模式下，它的賺錢能力要靠標準化酒館擴張后帶來的規(guī)模效應(yīng)；而加盟模式下，它賺錢的能力，還要看加盟店的經(jīng)營水平。
第二，去年5月份，海倫司開始推出越“酒館+大排檔”的新復(fù)合模式，主攻縣域市場。截止去年底，海倫司·越門店有11家。
就目前階段來看，海倫司對門店模型完成了上市以來的第一次完整梳理：
一種店是以海倫司·越為代表的、配備燒烤生態(tài)的臨街大鋪；另一種店是海倫司的存量標準店。接下來，海倫司將主要以這兩種店型共同驅(qū)動全國化擴張策略。
與之前的標準店不同，海倫司·越門店目前都采取加盟制，模式更輕，但在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、門店面積等方面較之前有所變化。
門店選址要求更高了——由此前優(yōu)質(zhì)地段的非核心區(qū)位，轉(zhuǎn)向優(yōu)質(zhì)地段的黃金點位；
門店面積比以前更大、裝潢更精美了——海倫司·越模型的首個門店利川店，面積達到了560平米，能配備95張桌子。而標準店的面積大約在300-500平米左右，配備約36-50張桌子；
融合了小酒館、燒烤和大排檔等多元業(yè)態(tài)——相比傳統(tǒng)的海倫司門店，越門店新增了燒烤品類、本地特色佐酒菜品。
客觀來看，海倫司·越門店模式的推出，有著一定的好處。
比如雖然選址更靠近核心商圈，但這類門店仍以三線及以下市場為主，選址的升級不會對成本管理構(gòu)成太大影響，而且有利于吸引、覆蓋更多的潛在客流；比如融合大排檔等多元業(yè)態(tài)后，門店的高峰時間得以提前，有利于帶動翻臺和日銷有所提升。
只不過，這一新大店模式下，海倫司的屬性也變了，它不再是小而美的小酒館，變成了大而雜的綜合店，原本的社交氛圍也隨之發(fā)生了改變。
那么，是什么促使了海倫司做出兩個違背初衷的決定？
二、海倫司犯了和海底撈一樣的錯
直營變加盟，一個好處是開店更快，另一個好處是輕裝上陣，不需要花自己太多錢。增加業(yè)態(tài)，則可以提高客單價。
這兩個舉措分別從店數(shù)量和單店收入出發(fā)，來促進收入規(guī)模的提升。
那么，海倫司為什么一定要走規(guī)模路線？
在《大排檔才是海倫斯的終極對手？》一文中我們寫到，海倫司的崛起打破了行業(yè)的傳統(tǒng)玩法：即如果要賺錢，消費價格必須定得高，那么就會有顧客被擋在門外，顧客流量的限制導(dǎo)致沒有規(guī)模效應(yīng)，采購成本和分攤的租金、折舊就會居高不下，這又倒逼酒吧定高價，這樣的負反饋是行業(yè)分散的主要原因。
以低價為切入點，海倫司打破了這樣的負反饋，才能在極度分散的行業(yè)里占有1.1%的市場份額。
再加上其他因素，包括上市的壓力、財富密碼曝光以后爭奪時間的壓力以及2020年即使在疫情之下海倫司依然取得了45%的收入增長帶來的信心，海倫司更堅定了走激進擴張的路。
海倫司有多激進？2021年的招股書中，海倫司提出到2023年底酒館數(shù)量將增加至2200家，盡管當時海倫司只有五百多家店。
2020年，海倫司新開酒館99家，保持著略快于2019年的節(jié)奏，2021年，節(jié)奏猛然加速，一線城市新開26家，二線城市新開233家，三線以及以下城市新開172家，到年底整體店數(shù)增長了123%。
搏一搏，單車變摩托。
疫情環(huán)境下，有不少優(yōu)惠政策，房租便宜、稅款減免，如果房子能簽長協(xié)，優(yōu)勢就更大了。這種環(huán)境下，必然有對手出于避險情緒而閉店，此時也是在新市場打響招牌的好時機。
海倫司逆勢下的強勢出擊，為的是常態(tài)恢復(fù)時，自身已形成鐵索連舟之勢，地位再無人可動，說不準還能成為行業(yè)的神話。
可惜，大環(huán)境讓海倫司的如意算盤徹底落空了，2022年成為海倫司全面轉(zhuǎn)虧的一年。
整體來看，盡管海倫司2022年持續(xù)換血，關(guān)低效店新開評估認為有潛力的店，單個酒館的日均銷售額還是從9200元降到了7000元。
疫情的影響主要表現(xiàn)在營業(yè)時間和客流量上。
以老店（2021年和2022年營業(yè)天數(shù)都在200天以上）為例，2021年的平均營業(yè)時間為330天，2022年的平均營業(yè)時間為288天，老店的同店銷售額降低了34.2%。
即使是營業(yè)的日子，受客流量的限制，流水也下降不少，同店里單店日均銷售額從12400元降低至9400元，縮減了24.6%。
當然也有非疫情的因素。
2021年，海倫司新開的酒館在當年的店均日銷售額為7300元，2022年下降至5900元。
下降是正常的，但5900元既大幅低于2020年之前開的店的日均銷售額，也低于2022年下半年新開酒館的日均銷售額7800元。
這就不能把鍋全甩給疫情了。因為2022年的疫情精準針對海倫司2021年新開的店可能性不大，大概率是因為在2021年激進擴張時，在選址、管理或者其他方面出現(xiàn)了短板。
單車沒有變成摩托，還得拆成零件賣了補窟窿。
2022年，海倫司收入15.6億元，同比下降15%，用來覆蓋酒水等原料成本和人工薪酬還算夠用，但覆蓋不了折舊以及不斷閉店損失的前期投入，光是廠房設(shè)備及使用權(quán)資產(chǎn)就發(fā)生減值虧損7.13億元。
海倫司2022年全年虧損16億元，即使是用更好看的調(diào)整后數(shù)據(jù)，也虧損了2.45億元。
搏一搏的代價太大了，猛開店的策略也轉(zhuǎn)變成了強化精細化管理。
三、逆勢擴張可不可??？
像海倫司這樣選擇逆勢擴張的企業(yè)，不在少數(shù)，最典型的例子是海底撈。
2020年，張勇樂觀地估計了疫情走勢，大舉開店擴張。僅這一年，海底撈新增了超過500家門店，一年的開店數(shù)量比前四年加起來都多。
但逆勢擴張帶來了什么？
海底撈的翻臺率從2019年的4.8/天分別下降到后來的3.5/天、3/天；歸母凈利潤從2019年往后開始連年大幅下滑，2019年23.45億、2020年3.093億、2021年更是虧損41.63億。
當然，2021年的巨虧是因為海底撈宣布啟動了“啄木鳥計劃”，為的就是解決直接盲目開店帶來的問題，措施是逐步關(guān)停了300家左右經(jīng)營未達預(yù)期的門店，部分門店暫時休整并擇機重開。
更麻煩的問題在于品牌形象的受損。比如海底撈為了緩解經(jīng)營壓力曾嘗試過漲價，但后來又礙于顧客訴求重新降回去；再比如過去兩年海底撈被頻繁傳出在產(chǎn)品、服務(wù)端的質(zhì)量下滑等負面討論。
后來2021年6月份的一次交流會上，張勇坦誠了自己的失誤，“去年6月我進一步做出擴店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時候已經(jīng)是3月份了?！?/p>
逆勢擴張也有成功的案例。
2003年非典來襲，旅游業(yè)的攜程受到重創(chuàng)，經(jīng)營利潤跌破公司紅線，當時的攜程堅持不裁員，甚至保留了原本合同到期不準備續(xù)約的員工，還拓展新的業(yè)務(wù)，為招行外呼發(fā)卡。
攜程的做法不算擴張，但的確是逆勢而行，最終保存了有生力量，吃到了報復(fù)性反彈的紅利，到年底在美國成功上市，首日股價狂飆80%，如今仍是OTA行業(yè)的龍頭。
再比如，逆勢擴張的典型——養(yǎng)豬，養(yǎng)豬的人都逃不脫豬周期。
所謂豬周期就是：當豬價在高位運行時，資本和從業(yè)人員開始大量涌入，供大于求，豬肉價格又開始下跌，下跌到一定程度，因無利可圖，資本和從業(yè)人員又退出市場，于是，供求關(guān)系再次轉(zhuǎn)變，豬價又開始回升。
于是很多企業(yè)在行業(yè)下行時，增加養(yǎng)豬規(guī)模，這樣就有望在豬價上行階段，獲得豐厚的利潤。逆勢投資這也成為這個行業(yè)的策略。
與此相似的還有地產(chǎn)行業(yè)，在房價悲觀時逆勢拿地，曾經(jīng)是很多房企超車的秘訣，典型如恒大，但是最后一次，這一策略沒有奏效，恒大也走到了危險邊緣。當年，認為萬達斷臂很可惜的聲音，如今都變成了稱贊。
從以上案例，我們可以得出關(guān)于是否要逆勢擴張的幾個啟示：
第一，已知的、已驗證的規(guī)律可以加以利用。
第二，重資產(chǎn)行業(yè)的逆勢擴張要慎之再慎。
第三，預(yù)測政策風(fēng)險比較高，因政策形成的周期很可能會被打破。
當然，我們無法單純地從后視鏡的視角，用結(jié)果成功與否，去討論海倫司、海底撈當時所做出的決定，因為向未知、無規(guī)律要增長，本來就是一場賭，不幸的是他們恰恰沒賭贏而已。