文|斑馬消費 任建新
美團2022年財報最值得關(guān)注的，不是規(guī)模增長和業(yè)績減虧，而是用戶下滑和商戶增長的停滯。
危機降臨之前，美團已經(jīng)提前做出了調(diào)整。王興暫時放下自己的“邊界論”，公司全面轉(zhuǎn)向防守：核心業(yè)務(wù)外賣，繼續(xù)提升盈利能力；社區(qū)團購收縮，打車業(yè)務(wù)降級；將依托美團核心配送體系的閃購和買菜業(yè)務(wù)，作為未來的增長點。
面對阿里本地生活的反撲和抖音的不斷試探，美團能否守擂成功？決戰(zhàn)還未打響，曾經(jīng)的大股東騰訊，為了解決自己的問題，選擇以股息的形式減持，給這場中局之戰(zhàn)平添了諸多變數(shù)。
以增長換業(yè)績
3月24日，美團-W（03690.HK）披露2022年Q4及全年業(yè)績，延續(xù)了近年“以增長換業(yè)績”的慣性。
去年第四季度，公司收入601.29億元，同比增長21.4%——盡管遭遇了2022年Q2的“黑天鵝”，前三季度規(guī)模增速仍然達到了23.9%；凈利潤-10.84億元，虧損額較上年同期的53.39億元大幅減少。
2022年，美團收入2199.55億元，同比增長22.8%，而在上一年，公司規(guī)模增速高達56.0%；全年凈利潤-66.85億元，虧損額較上年同期的235.36億元，減少了七成以上。
去年，公司調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將整個美團分為核心本地商業(yè)和新業(yè)務(wù)兩大板塊。核心本地商業(yè)包括餐飲外賣和到店、酒店旅游與民宿交通、美團閃購，這些都是商業(yè)模式成熟、已經(jīng)擁有盈利空間的業(yè)務(wù)；新業(yè)務(wù)包括美團優(yōu)選、美團買菜、餐飲供應鏈（快驢）、網(wǎng)約車、共享單車、充電寶、餐廳管理系統(tǒng)等，均處于培育期。
2022年，新業(yè)務(wù)成為美團的增長動力，而較為傳統(tǒng)的核心本地商業(yè)，是公司的盈利擔當。
全年，新業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入591.96億元，同比增長39.3%，虧損幅度也有所收窄；核心本地商業(yè)實現(xiàn)收入1607.59億元，同比增長17.6%，經(jīng)營利潤295.03億元，同比增長56.8%，經(jīng)營利潤率18.4%，較上年提高了4.6個百分點。
在到店、旅游等業(yè)務(wù)不振的背景下，外賣成為美團的核心。去年，公司餐飲外賣單日訂單量峰值突破6000萬單。
值得一提的是，因為對商家和外賣小哥的強勢，美團曾廣受質(zhì)疑；2021年遭遇反壟斷調(diào)查并被處以巨額罰款，也與此相關(guān)。
后來，王興公開承諾，將繼續(xù)扶持商家，并照顧好外賣小哥。但是，從美團核心本地商業(yè)板塊不斷提升的盈利能力來看，這一點，做得并不突出。
2022年，美團即時配送交易筆數(shù)176.702億，同比增長14.0%；公司配送服務(wù)產(chǎn)生的收入700.64億元，同比增長了22.7%；同期，配送相關(guān)成本（主要為騎手成本）801.90億元，同比增長僅11.3%。
這意味著，商家們付出的單筆配送金額在增加，而騎手獲得的單筆配送費用，在減少。作為紐帶的美團，則早就通過配送收入之外的平臺傭金和廣告，賺到了錢。
當然，對于美團來說，去年第四季度最大的變化，在于用戶數(shù)據(jù)的下滑。如果說2022年Q2用戶數(shù)據(jù)首次環(huán)比下滑只是敲響了警鐘，那么，2022年Q4，則是危機降臨的開始：截至12月31日的12個月，公司交易用戶數(shù)目6.779億，同比下降1.8%，這是有記錄以來的首次用戶數(shù)據(jù)同比下滑。
同時，美團活躍商家也停止了增長。截至2022年12月31日的活躍商家數(shù)據(jù)930萬，同比增長僅5.1%，環(huán)比0增長。
當互聯(lián)網(wǎng)用戶增長大幅放緩，存量時代的內(nèi)卷加劇，抖音等頭部平臺加入本地生活競爭，正在瓜分美團的基本盤。
當然，面對增長壓力的，并不只有美團。在這個財報季，除了不再披露用戶數(shù)據(jù)的阿里巴巴和京東集團，騰訊、B站等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也多多少少表現(xiàn)出了用戶增長的壓力。
但是，美團“以增長換業(yè)績”的策略，還是會讓公司承擔更多的壓力。
全面轉(zhuǎn)向防守
與滴滴早期“土狼”式的地推、字節(jié)跳動的“流量池”相比，美團的成長路徑，有賴于王興的“邊界論”。
“萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設(shè)限。只要核心是清晰的——我們到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？我們就會不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。”
在這種戰(zhàn)略思想的指引下，美團從最早期的團購業(yè)務(wù)，不斷向外賣、電影票、社區(qū)團購、即時零售等業(yè)務(wù)出發(fā)。拿下一個城池之后，馬上向另一座山頭進軍。
2021年，美團將公司戰(zhàn)略從Food+Platform升級為零售+科技，產(chǎn)品和服務(wù)進一步拓展至更廣泛的零售領(lǐng)域。
美團優(yōu)選、美團買菜、美團閃購便是零售戰(zhàn)略的三大業(yè)務(wù)模塊。其中，優(yōu)選主打社區(qū)團購，買菜為直營買菜平臺，閃購為全品類的即時電商平臺。
但是，在公司遭遇反壟斷調(diào)查并被罰款34.42億元之后，當中國互聯(lián)網(wǎng)不再迷信燒錢模式之后，在美團的基本盤遭遇群雄圍攻之后，王興實質(zhì)上調(diào)整了自己的“邊界論”，美團選擇收縮，轉(zhuǎn)向防守模式。
除了通過削減銷售及營銷支出來減少虧損，最大的調(diào)整，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面。
去年以來，美團優(yōu)選就一直不斷收縮戰(zhàn)線；四季度，更是直接傳出裁員的消息。今年3月，王興發(fā)布內(nèi)部信稱，放棄自營打車業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向聚合模式，接入美團平臺。
這背后的原因是，王興嗅到了危機。美團還沒有像抖音快手那樣挖動阿里巴巴和京東的墻角，自己的大本營外賣業(yè)務(wù)，已經(jīng)被多線作戰(zhàn)的短視頻平臺們盯上了。
美團將重心收縮至核心業(yè)務(wù)外賣。一方面，不斷豐富外賣業(yè)務(wù)的內(nèi)涵，強化下午茶、夜宵等場景，力爭在用戶規(guī)模難以增長的前提下，挖掘單個用戶的價值來維持整體增長。
另一方面，大零售戰(zhàn)略下的美團閃購、美團買菜，其實就是外賣業(yè)務(wù)的延伸。傳統(tǒng)外賣業(yè)務(wù)送的是盒飯?zhí)撞秃湍滩瑁磿r零售送的是百貨、藥品，讓美團的配送網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)更大的價值——所以，當不得不優(yōu)化業(yè)務(wù)時，王興選擇了社區(qū)團購，而不是以公司的基礎(chǔ)設(shè)施為基礎(chǔ)的閃購和買菜。
同時，在本土市場進入低增長階段的背景下，公司到香港去開拓外賣業(yè)務(wù)，將成熟的運營模式對外進行復制。
這種整體性的防守策略，效果已經(jīng)開始顯現(xiàn)。它不僅能幫助公司優(yōu)化業(yè)務(wù)，還能改善現(xiàn)金流、優(yōu)化資產(chǎn)負債表。
2022年，美團經(jīng)營性現(xiàn)金流114.11億元，較上年同期的-40.11億元，大幅增長至轉(zhuǎn)正。
才幾年時間，江湖已風云變幻。接下來的看點，不再是王興縱橫疆場，而是美團能否守擂成功，穩(wěn)住自己外賣市場絕對老大的位置。