文|新媒科技評(píng)論

剛剛才宣布要推出“百億補(bǔ)貼”的京東，又有新動(dòng)作了，不過(guò)這一次卻是重操舊業(yè)。據(jù)財(cái)經(jīng)十一人報(bào)道稱，京東已低調(diào)重啟前置倉(cāng)賣菜業(yè)務(wù)，并計(jì)劃在今年于北京開(kāi)設(shè)幾十個(gè)倉(cāng)位。

雖然京東目前尚未回應(yīng)，不過(guò)結(jié)合京東近來(lái)的一連串動(dòng)作來(lái)看，這個(gè)消息或許并不是空穴來(lái)風(fēng)。今年1月，京東旗下子公司申請(qǐng)了“京東買菜”商標(biāo)，2月，“京東買菜”頻道也出現(xiàn)在京東到家平臺(tái)的首頁(yè)上。

雖然，無(wú)論是前置倉(cāng)還是買菜業(yè)務(wù)，都并非京東的首次嘗鮮，但在劉強(qiáng)東回歸后，這些業(yè)務(wù)就被“舊事重提”，結(jié)合之前的“百億補(bǔ)貼”項(xiàng)目，京東想要進(jìn)一步調(diào)整方向，借京東買菜等高粘性業(yè)務(wù)發(fā)力下沉市場(chǎng)的意圖，已非常明顯。

1、京東的生鮮夢(mèng)

今日資本創(chuàng)始人，也是京東重要投資人之一的徐新曾表示：電商的最后堡壘是生鮮，得生鮮者得天下。

或許是因?yàn)橥顿Y人的這番論斷，劉強(qiáng)東對(duì)于生鮮業(yè)務(wù)一直念念不忘。京東早于2018年就曾短暫嘗試布局前置倉(cāng)，并相繼孵化過(guò)區(qū)區(qū)購(gòu)、友家鋪?zhàn)拥壬r團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目。

彼時(shí)，京東前置倉(cāng)分別在北京、成都、天津做過(guò)試點(diǎn)，并已在北京5環(huán)內(nèi)大部分區(qū)域?qū)崿F(xiàn)“1小時(shí)達(dá)”，只是相較于其他家的前置倉(cāng)而言，京東的前置倉(cāng)無(wú)論規(guī)模還是SKU，都要更小一點(diǎn)。

在這樣的基礎(chǔ)上，京東在2019年推出了對(duì)標(biāo)盒馬的生鮮電商“七鮮”；并在2021年以“后入者”之姿推出京喜拼拼，繼續(xù)發(fā)力社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。

但結(jié)局大家都知道了，京東在去年正式裁撤了京喜事業(yè)群，同時(shí)關(guān)閉七鮮在長(zhǎng)沙、西安等地的10多家門店，據(jù)說(shuō)連劉強(qiáng)東本人也在集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)上承認(rèn)了京喜的失敗，并要求京東高管“認(rèn)真復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)”。

回看京東做生鮮，其選擇的路徑跟大部分生鮮平臺(tái)也是大同小異。一則是前置倉(cāng)模式，這也是叮咚、樸樸等平臺(tái)采用的模式。優(yōu)點(diǎn)在于可多點(diǎn)布陣，可以大大提高配送效率，但缺點(diǎn)則是租金成本極高，一旦客單量支撐不過(guò)來(lái)，就會(huì)變成“燒錢換規(guī)?！?。

二則是倉(cāng)店一體的七鮮，這也是盒馬所采用的模式，門店既是小型生鮮超市，又是3公里以內(nèi)的倉(cāng)儲(chǔ)中心。優(yōu)點(diǎn)是可憑借豐富的消費(fèi)場(chǎng)景和SKU吸引消費(fèi)者，但高損耗率、高租金成本、人力成本對(duì)平臺(tái)來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)也更大。

可以看出，無(wú)論哪種模式，“燒錢”似乎都難以避免，京東并非燒不起錢，但其投入和回報(bào)顯然沒(méi)成正比。

以七鮮為例，重資產(chǎn)模式本就需要大量的前期投入，且收益回報(bào)期也更長(zhǎng)，在京東沒(méi)有探索出成熟發(fā)展路徑前，項(xiàng)目也難以大規(guī)模復(fù)制，重資產(chǎn)投入再加上復(fù)制困難，兩大因素互相制約七鮮的擴(kuò)張步伐。

高峰時(shí)期，七鮮的門店數(shù)量接近30家，但這樣的規(guī)模還達(dá)不到降低邊際成本和實(shí)現(xiàn)靈活運(yùn)輸，盈利平衡點(diǎn)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到。

同樣，京東前置倉(cāng)模式想要走通，就需要高客單量來(lái)支撐，但京東在社區(qū)團(tuán)購(gòu)戰(zhàn)事中入場(chǎng)太晚，即便是努力“燒錢”，京喜的GMV仍落后于美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜、阿里淘菜菜一大截。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2021年，美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜的GMV已達(dá)千億，而京喜則仍在150億上下。

沒(méi)有高客單量支撐，即便京東想要布局前置倉(cāng)也是“無(wú)用功”，被遺忘的前置倉(cāng)項(xiàng)目便一直保留至今，那么現(xiàn)在，生鮮風(fēng)口是否真的“春風(fēng)再來(lái)”？

2、京東再次嘗鮮

從同行的成績(jī)單來(lái)看，市場(chǎng)確實(shí)有所回暖。一方面，在經(jīng)歷3年疫情之后，消費(fèi)者的“買菜習(xí)慣”似乎已有所改變，不僅年輕人，連中老年人也更愿意選擇省時(shí)、省力的線上超市，這對(duì)生鮮電商來(lái)說(shuō)是一次機(jī)會(huì)。

另一方面，生鮮賽道既有已經(jīng)陣亡的十薈團(tuán)、橙心優(yōu)選等平臺(tái)，但也有終于熬過(guò)來(lái)的平臺(tái)，比如相繼宣布盈利的盒馬、叮咚買菜。盒馬CEO侯毅在全員內(nèi)部信中稱2022年盒馬鮮生已實(shí)現(xiàn)了盈利；而叮咚買菜也在今年四季度首次實(shí)現(xiàn)了單季GAAP凈利潤(rùn)轉(zhuǎn)正。留下來(lái)的平臺(tái)，日子似乎也開(kāi)始好起來(lái)了。

另一方面，政策風(fēng)口也在往生鮮電商行業(yè)釋放友好信號(hào)。近段時(shí)間，相關(guān)部門頻頻發(fā)出“助農(nóng)、興農(nóng)”政策指引，意在鼓勵(lì)發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品電商直采、定制生產(chǎn)等模式，對(duì)農(nóng)村電商、生鮮電商而言是一個(gè)利好消息。

而對(duì)京東來(lái)說(shuō)，這或許也是“二次進(jìn)場(chǎng)”的好時(shí)機(jī)。當(dāng)前，京東所面臨的增長(zhǎng)瓶頸已越發(fā)清晰，據(jù)京東2022年半年報(bào)顯示，年度活躍用戶數(shù)同比增速也降至9.2%， 已經(jīng)是京東近兩年以來(lái)的增長(zhǎng)低谷。

而生鮮品類的高復(fù)購(gòu)率和高粘性特點(diǎn)，則正是京東拉新的一劑良藥，在生鮮品類的帶動(dòng)下，還將有望帶動(dòng)平臺(tái)的低頻消費(fèi)品類，同時(shí)補(bǔ)齊京東的戰(zhàn)略品類，豐富京東的“3C定位”。

另外，在“熬死”不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，盡管當(dāng)下生鮮市場(chǎng)仍然高手如云，但對(duì)京東而言，在不缺品牌知名度、基礎(chǔ)物流設(shè)施的基礎(chǔ)上，率先通過(guò)京東買菜來(lái)“排兵布陣”，或許是其測(cè)試市場(chǎng)水溫的一個(gè)戰(zhàn)略考量。

3、如何彌補(bǔ)短板

目前來(lái)看，京東在二次探索生鮮市場(chǎng)前，也是有所準(zhǔn)備的。首先，京東繼2016年收購(gòu)了永輝超市10% 的股份后，去年3月，京東旗下子公司還全資收購(gòu)了北京冠華超市。拿下兩個(gè)超市，京東在生鮮供應(yīng)鏈、零售業(yè)態(tài)布局方面，早已有不少助力。

而且，京東和冠華一直以來(lái)在到家業(yè)務(wù)上都有深入合作，此次收購(gòu)冠華，也被外界認(rèn)為是京東希望打造線下零售市場(chǎng)的“樣板企業(yè)”，且北京也一直是京東的主戰(zhàn)場(chǎng)，京東在自己地盤上的探索往往也會(huì)先走一步。

此外，京東也調(diào)整了在生鮮業(yè)務(wù)上的發(fā)展方向。之前自營(yíng)的京喜和七鮮，相對(duì)會(huì)更考驗(yàn)京東的供應(yīng)鏈能力，因此，這一次京東試水的“京東買菜”則選擇了聚合模式，聚合了百果園、物美、叮咚買菜、家樂(lè)福、永輝超市等多家第三方平臺(tái)，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盒馬。

對(duì)京東來(lái)說(shuō)，聚合模式既可以緩解其在生鮮供應(yīng)、生鮮耗損上的焦慮，而另一方面，京東強(qiáng)大的物流配送能力，也能讓其在即時(shí)零售中更游刃有余。

可以推測(cè)的是，當(dāng)“京東買菜”的平臺(tái)化運(yùn)作模式發(fā)展到一定階段，在京東已經(jīng)完成了探索和試錯(cuò)之后，平臺(tái)大概率會(huì)逐漸增加自營(yíng)產(chǎn)品，甚至進(jìn)一步布局全國(guó)前置倉(cāng)，再往生鮮電商方向靠攏。

回顧以往，不少已經(jīng)被市場(chǎng)清退的生鮮電商平臺(tái)，無(wú)一不是在不同城市反復(fù)開(kāi)倉(cāng)、建店，再到閉店、撤城，包括曾經(jīng)的京喜和七鮮。

反復(fù)試錯(cuò)的成本顯然不小，再加上無(wú)論前置倉(cāng)還是一店式倉(cāng)儲(chǔ)，都需要不菲的前期投入，京東繞開(kāi)直接下場(chǎng)的“重資產(chǎn)模式”，也未嘗不是另一個(gè)更好的選擇。

最后，回看京東近期的系列動(dòng)作，從“百億補(bǔ)貼”到重啟前置倉(cāng)，京東對(duì)下沉市場(chǎng)的渴望已是越來(lái)越明顯，而即時(shí)零售顯然也是包括京東以內(nèi)的各大平臺(tái)，想在下沉市場(chǎng)劃開(kāi)一道口子的“刀”，借此達(dá)到更快拉新、引流并培育用戶心智的目的。

不過(guò)，這也是京東未來(lái)可能面臨的難題，在本地生活服務(wù)中，既有美團(tuán)此等老炮，也有抖音、微信等新貴，對(duì)京東來(lái)說(shuō)，平臺(tái)長(zhǎng)期固化的品牌定位，以及電商平臺(tái)主動(dòng)搜索的用戶習(xí)慣，也有可能成為其發(fā)力即時(shí)零售乃至生鮮電商上的“攔路虎”，京東要繼續(xù)“嘗鮮”，挑戰(zhàn)還會(huì)很大。