文｜新眸 任健征
編輯｜桑明強
“集體啞火”，大抵可以描繪當下服裝行業(yè)的現(xiàn)狀。
自淘系品牌中興轉(zhuǎn)衰，除了半路殺出的、主打小單快反的SheIn，整體服裝行業(yè)正踏入寒冬。更讓人感到意外的是，這股寒潮要遠比想象中來得劇烈。
隨著國貨品牌相繼崛起與卡位，曾經(jīng)一度風(fēng)光無限的“洋貨”也表現(xiàn)出不同程度的縮水。快時尚三巨頭中，ZARA的3個姊妹品牌在去年7月正式宣布退出中國市場，它在上海南京西路的首店也于近期關(guān)閉。另外，H&M旗下的Monki天貓官方旗艦店，也于去年3月宣布閉店。
這讓逆勢擴張的優(yōu)衣庫，看起來像個十足的另類。
前段時間，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正接受媒體采訪時，再度談到兩年前的“3000家店鋪”的計劃，在他看來，“在中國開3000家店鋪是一個最低的目標?！倍诖酥?，根據(jù)新眸不完全統(tǒng)計，截至去年底，優(yōu)衣庫在中國大陸的店鋪數(shù)量已經(jīng)漲到了901家，僅同年9月，就新開了14家線下門店。
很多人可能不知道，創(chuàng)立至今的優(yōu)衣庫，財務(wù)表現(xiàn)一直不錯，體現(xiàn)在營收和凈利潤上，就是始終保持著同比增長。根據(jù)母公司迅銷集團的2022財年財報，僅優(yōu)衣庫就貢獻了集團超過8成的營收。其中，優(yōu)衣庫中國作為僅次于日本的第二大市場，營收占比23.4%。
更讓人詫異的是，也是最近優(yōu)衣庫的一個大事件，在全球互聯(lián)網(wǎng)公司集體降薪減速的情況下，近日迅銷公司卻稱，將把日本國內(nèi)集團員工年收入最多上調(diào)4成左右。
加薪對象為國內(nèi)正式員工8400人，具體做法是把新員工起薪從目前的25.5萬日元上調(diào)至30萬日元（約合人民幣15424元）。而進入公司頭兩年內(nèi)就任的新店長，起薪也從目前的29萬日元上調(diào)至39萬日元（約合人民幣20053元），其他員工也將在數(shù)個百分點至約40%的范圍內(nèi)加薪。
復(fù)盤優(yōu)衣庫的發(fā)展邏輯，我們發(fā)現(xiàn)了一個很反常的信號：其它快時尚品牌實體沒落、擁抱電商的時候，優(yōu)衣庫仍在兩條腿走路，一手緊抓電商平臺（2009年啟動），一手繼續(xù)擴張線下門店，在國內(nèi)一度偃旗息鼓的實體策略，卻被它視作法寶。
這是一個很值得玩味的點，因為從某種程度上來說，優(yōu)衣庫的意義不僅僅在于它是由柳井正一手締造的商業(yè)神話，更在于，它是快時尚行當中、極少能對抗企業(yè)衰減周期的一個難得樣本。
對于優(yōu)衣庫來說，“3000家店鋪”究竟是不是空想，這不重要，它更大的意義在于，崇尚豐田模式的柳井正，用實際行動正在延續(xù)著服裝行業(yè)里的最后一道余暉。當然，這也是這篇文章我們想討論的重點：優(yōu)衣庫究竟有什么魔力？它的模式和方法，我們又該如何看待。
01、做好產(chǎn)品這件“小事”
誕生于1963年的優(yōu)衣庫，最早并不是以賣休閑服起家，而是男士西服。
在日本經(jīng)濟泡沫破裂與人口增速下滑的背景下，正值青年的柳井正開始謀求轉(zhuǎn)型。當時他的做法是，從長周轉(zhuǎn)、高毛利的西服，轉(zhuǎn)向大眾化、高性價比的休閑服。這套邏輯很受用，以至于今天的優(yōu)衣庫還在延續(xù)當年的打法。70%的產(chǎn)品都是簡約純色T恤、襯衫、褲子的基礎(chǔ)款休閑服，柳井正認為，當人們生活水平變好，休閑服銷售會成為絕對主流。
既然都是基礎(chǔ)款，怎么才能做出差異化呢？
柳井正的做法是，對同一類產(chǎn)品，優(yōu)衣庫進行了更精細化的區(qū)分，用設(shè)計在顏色、材質(zhì)、年齡、尺碼、性別等維度塑造區(qū)隔，這么做的目的很簡單，給消費者留有更多的選擇余地。至于在最終的定價方面，優(yōu)衣庫選擇的邏輯是，基礎(chǔ)款對應(yīng)的服裝定價，仍和大多數(shù)快時尚品牌一樣，以平價定位匹配大眾消費需求，這和前些年的小米如出一轍，用高性價比打贏市場。
但這不是優(yōu)衣庫唯一的殺手锏。六邊形戰(zhàn)士的柳井正，是一個典型的長期主義者，你可以批評優(yōu)衣庫任何一個點，但你很難在它的質(zhì)量上挑刺，即便這件事在現(xiàn)在看來很平常。
以搖粒絨為例，在上世紀90年代，這款面料的單位均價高達1萬日元（相當于510元人民幣）。為了解決價格的難題，優(yōu)衣庫先通過Malden Mills這家專做搖粒絨面料的美國公司訂貨，后又聯(lián)合日本東麗公司進行自研，改進提質(zhì)的同時，價格也被壓了下來，得益于前端銷量的支撐，讓它把邊際效益最大化，所以，一開始的優(yōu)衣庫就能給消費者提供51種色彩選擇。
從推出第一年200萬件，到現(xiàn)在每年1億件銷量的增長，搖粒絨系列現(xiàn)在是優(yōu)衣庫的爆款門面。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，同ZARA、H&M這些快時尚巨頭相比，優(yōu)衣庫的SKU數(shù)量通常保持在千款左右，是另外兩家企業(yè)的1/4到1/3。多數(shù)快時尚品牌會選擇在每年固定的季節(jié)上新產(chǎn)品，通常每個季節(jié)的銷售分為3點，從試銷到全面上市最后清理庫存。反觀優(yōu)衣庫，它的做法是通過提前1-2個月上新的方式，巧妙避開了服裝銷售的競爭期，先利用新品占領(lǐng)市場，當其他玩家陷入廝殺搶奪市場的時候，優(yōu)衣庫已經(jīng)完成了全面上市的目標。
這是優(yōu)衣庫的另一個秘訣，最終形成的錯時競爭優(yōu)勢，同時也造就了優(yōu)衣庫零庫存經(jīng)營的神話。
高庫存周轉(zhuǎn)率，是很多傳統(tǒng)零售玩家的畢生追求目標，就像物流行業(yè)的“最后一公里”難題，很難克服，因為服裝行業(yè)隸屬零售，而零售是由無數(shù)個細節(jié)組成，很多時候，利潤都是在細節(jié)中摳出來的，想改造任何一個環(huán)節(jié)，都需要深思熟慮，這也是柳井正和其它創(chuàng)始人最不一樣的地方，他深諳供應(yīng)鏈和供需關(guān)系，而且，他近乎獨裁的苛刻要求，讓優(yōu)衣庫在很長一段時間內(nèi)，保持著極高的靈活性。
雖然優(yōu)衣庫隨時隨地都在打造爆款，比如去年優(yōu)衣庫曾聯(lián)名美國涂鴉藝術(shù)家KAWS發(fā)售T恤、童裝和帆布包，上線3秒旋即售罄，品牌搜索量暴增37倍，但柳井正并不迷戀“產(chǎn)品熱”，他有自己的路子，當這股熱潮過去，那些平平無奇但暢銷的基礎(chǔ)款，依然是大眾消費者的最佳選擇，這是眼下很多快時尚品牌所欠缺的。
02、從快時尚模式中跳出
1998年，優(yōu)衣庫正式啟動了ABC（All Better Change）計劃。
很多人不知道，這個由英文字母前三位組織的秘密行動，是優(yōu)衣庫為了應(yīng)對生產(chǎn)危機制定的。一開始的優(yōu)衣庫，對生產(chǎn)的認知其實并不明確，甚至一度出現(xiàn)質(zhì)量和效率低下的境況，柳井正本人也意識到了這個問題，雖然營收在增加，但對產(chǎn)品的供應(yīng)管理卻十分松散。
這也是ABC計劃的核心，從產(chǎn)品設(shè)計、制造，到供應(yīng)、銷售，這是一場深入骨髓的全方位革命。后來，在2000年，優(yōu)衣庫把經(jīng)營模式正式轉(zhuǎn)換為SPA（整合式生產(chǎn)）模式。
你很難想象，這次變革會給后來的優(yōu)衣庫帶來多大的影響。
眾所周知，國內(nèi)傳統(tǒng)服裝零售商的供應(yīng)模式，控制權(quán)往往被握在店鋪經(jīng)營者手上。這種玩法大致可以總結(jié)為：最前端的店鋪在制衣商和批發(fā)商下單的商品中進貨、選貨，再以代銷的方式經(jīng)營，這樣一來，雖然規(guī)避了終端零售商的經(jīng)營風(fēng)險，但也極大地壓縮了企業(yè)的自主性。也意味著，從商品的生產(chǎn)、定價到運輸，全權(quán)由第三方負責(zé)，定價權(quán)喪失的同時，零售商也可以借此抬高售價，最終的結(jié)果是，消費者成為最后的成本承擔(dān)者。
轉(zhuǎn)向SPA，恰恰就是為了解決這個問題。
SPA由美國服裝零售商GAP創(chuàng)立，從設(shè)計、生產(chǎn)到零售一體化控制，這種做法的好處是，極大地保留了終端消費者的話語權(quán)，供應(yīng)鏈走向臺前的同時，也意味著玩家可以時刻保持對市場快速反應(yīng)的嗅覺。這也是很多快時尚品牌采用的玩法，它能對成本與產(chǎn)品進行更有效的控制。
但是，優(yōu)衣庫的SPA模式很奇怪，因為它沒有自己的工廠。
舉個簡單的例子，為了委托中國工廠生產(chǎn)，優(yōu)衣庫在上海和廣州分別設(shè)立了生產(chǎn)管理事務(wù)所，并配備相應(yīng)的管理人員。這些人的工作很簡單，把上游的標準嚴格傳達給下游。據(jù)說，由于當時日本纖維產(chǎn)業(yè)的沒落，不少日式工匠做起了指導(dǎo)，實地給中國工廠上課。
有數(shù)據(jù)顯示，在合作工廠數(shù)量上，優(yōu)衣庫比ZARA這些快時尚品牌少了10幾倍，有意思的是，訂單量卻比其它快時尚品牌多出了10幾倍。個中原因，還是得從優(yōu)衣庫的具體做法上抽絲剝繭。
事實上，除了連接產(chǎn)品端，優(yōu)衣庫的供應(yīng)體系還和終端店鋪保持著高度連接。
基于SPA模式，優(yōu)衣庫采用了ECR管理系統(tǒng)，它可以對門店銷售數(shù)據(jù)進行實時統(tǒng)計分析，在以周為單位門店銷售基礎(chǔ)上調(diào)節(jié)工廠的生產(chǎn)進度，讓優(yōu)衣庫能進行及時跟單、有效補缺。
現(xiàn)在這種柔性供應(yīng)鏈體系，其實并不少見，以“小單快反”走紅的SheIn，也同樣采用了這種模式。某種程度上來說，SheIn和優(yōu)衣庫都不生產(chǎn)衣服，更像是一種買賣平臺，不同的是，它們都對供應(yīng)鏈進行了高度介入，以SheIn為例，從內(nèi)部的原料供應(yīng)，到生產(chǎn)系統(tǒng)中的分級考核，再到跨境電商的消費終端，SheIn最強悍的點，就在于它很好利用了數(shù)據(jù)分析手段，對市場未來的走向進行分析與預(yù)測。
最終都是把貨賣出去，但優(yōu)衣庫和SheIn卻走向了兩條截然不同的路，背道而馳的邏輯，最終會不會在某個點激烈交鋒，現(xiàn)在還很難給出定論。
03、開店其實是“織網(wǎng)”的表象
如果柳井正是《我的世界》里一名游戲玩家，你很難不認為他是個生存高手，就像我們一開始提到的，在消費低迷的快時尚業(yè)態(tài)里，優(yōu)衣庫走向了另一個極端主義——開店、開店、還是開店。
大約在12年前，優(yōu)衣庫在上海開設(shè)了當時全球面積最大的旗艦店，彼時柳井正的目標是在中國“10年開出1000家店”。十年后的今天，這個數(shù)字又被拔高了，被提升到了“3000家店鋪”，接踵而至的就是對“最低”的預(yù)設(shè)。可能在柳井正心里，中國依然有很多待淘的礦藏，據(jù)優(yōu)衣庫大中華區(qū)CMO吳品慧表示，“優(yōu)衣庫每年仍會以80-100家的速度繼續(xù)開店，其中，一半以上會是在三、四線城市?！?/p>
確切地說，優(yōu)衣庫渠道下沉策略最早開始于2004年，雖然這幾年受疫情影響，它放緩了的擴張腳步，但從優(yōu)衣庫的動作上來看，這幾年仍在發(fā)力，不同的是，優(yōu)衣庫也注意到來自中國下沉市場的魔力，現(xiàn)在的優(yōu)衣庫開始有意地往三、四線城市滲入，比如江蘇宿遷、河南周口、云南玉溪這些城市，均在去年迎來了第一家新店。
表面上看，店鋪網(wǎng)絡(luò)打造的最終目的，是為了探索，但成敗與否還尚未可知，起碼過去的經(jīng)驗，已經(jīng)驗證了柳井正的判斷力。根據(jù)埃森哲《2022年中國消費者報告》顯示，對比一二線城市，下沉市場消費者的日常消費需求更旺盛，其中，服飾鞋帽消費占比甚至高達74.4%。
這也是優(yōu)衣庫聰明的地方。
作為快時尚品牌，優(yōu)衣庫對中國一、二線城市的探索已接近飽和，往下沉方向走，其實也是柳井正在驗證自己一開始對優(yōu)衣庫終極形態(tài)的猜想——“任何時候都能選到衣服的倉庫”。外界容易忽略的是，優(yōu)衣庫的線下實體店，不僅在扮演品牌展示的窗口和消費渠道，同時也是獨有的門店倉庫。
這種類似于倉庫型的超市自助購物，實際上為門店帶來了極大的自主權(quán)，終端門店可以按周精細化管理庫存。通過POS系統(tǒng)及時向總部傳遞銷售情況，可以讓終端門店和總部緊密連接。對于優(yōu)衣庫來說，它建立了完整的信息管理系統(tǒng)，對于門店來說，有利于產(chǎn)品的調(diào)配與管理，對數(shù)字化的獨特解法，讓優(yōu)衣庫面對智能時代游刃有余。
這是一個很值得討論的命題，因為單從行業(yè)現(xiàn)狀來看，面對數(shù)字經(jīng)濟，很多老牌玩家在轉(zhuǎn)型的路上本末倒置，有的甚至已經(jīng)忘記了，為什么而轉(zhuǎn)型。
本質(zhì)上，優(yōu)衣庫的門店擴張其實是在給銷售、服務(wù)與倉儲“織網(wǎng)”鋪路，只不過，表象上看是柳井正在大放厥詞。某種程度上來說，正在織網(wǎng)的優(yōu)衣庫，恰恰給大家提了一個醒。十幾年前的優(yōu)衣庫，開始布局電商賽道，如今又通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，盤活了既有的線下門店，當前風(fēng)生水起的社交電商渠道，讓你很難相信這是一家接近60年的老店，會干出的事。
畢竟，即便時至今日，全球范圍內(nèi)，依然沒能出現(xiàn)第二個“優(yōu)衣庫”來挑戰(zhàn)柳井正。