文|空間秘探 武爽

世界杯落下帷幕，決賽賽場，點球大戰(zhàn)前，比分定格為3:3，風(fēng)光的不僅僅是梅西和姆巴佩，他們的每一次進球，球網(wǎng)附近的廣告牌上“萬大文旅”一次次充當(dāng)著風(fēng)光的背景墻。而據(jù)《2022胡潤百富榜》數(shù)據(jù)顯示，王健林家族的財富達到1000億元，排名上升到了全國32位，在內(nèi)地房地產(chǎn)領(lǐng)域排名第一，再次成為地產(chǎn)領(lǐng)域的首富。從豪擲億萬美金成為世界杯最大金主到重回地產(chǎn)首富，“不做大哥很多年”的王健林正在強勢回歸。

世界杯贏麻了的萬達文旅

卡塔爾世界杯落下帷幕，多場爆冷賽果讓一眾球迷與非球迷場上、場下情緒激昂之外，本次的賽事上還有一個很久不聞大名的“頂流”重出江湖——萬達文旅。根據(jù)Global Data公布的數(shù)據(jù)，在今年的卡塔爾世界杯上，中國企業(yè)成為本屆世界杯最大贊助商，為卡塔爾世界杯贊助了共13.95億美元，超過了美國的11億美元，成為最“壕”贊助商。在這其中，萬達文旅名號可謂是聲名赫赫。作為中國首個FIFA國際足聯(lián)頂級合作伙伴、卡塔爾世界杯最大的中國贊助商在本屆世界杯，主打旅游牌，通過數(shù)億美元贊助費，成功在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)了響徹的品牌傳播。

而縱觀現(xiàn)狀，與當(dāng)下房地產(chǎn)企業(yè)普遍遭遇資金鏈緊張甚至斷裂困境相比，萬達居然還有“閑錢”為旗下的旅游板塊大做品宣廣告，這背后又有哪些故事。

2016年3月18日，萬達與國際足聯(lián)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為中國首個國際足聯(lián)頂級贊助商。萬達并未披露雙方的合作額度，但據(jù)Global Data的數(shù)據(jù)，萬達集團承諾投資8.5億美元(約合人民幣60億元)，將贊助四屆世界杯賽事，包括2018年的俄羅斯世界杯、2022年的卡塔爾世界杯以及2026年和2030年的世界杯。

這一合作的背景是，當(dāng)時萬達正在大力發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)，2015年以來，萬達集團通過并購瑞士盈方體育、美國世界鐵人公司、法國拉加代爾公司運動部門，形成體育賽事舉辦、運動員經(jīng)紀(jì)、賽事營銷、賽事轉(zhuǎn)播的全產(chǎn)業(yè)鏈。

雖然后續(xù)萬達遭遇了一定的波折，但在2022年世界杯進行到一半的時候，萬達體育宣布靠贊助世界杯已經(jīng)提前還清6000億。中國作為卡塔爾世界杯最大的贊助商，萬達體育的贊助更是占中國贊助的60%，萬達體育和國際足聯(lián)達成了合作，從2016年開始簽約這意味著直到2030年的世界杯亞洲獨播權(quán)都是牢牢把握在萬達體育手中，不夸張的說連央視都是在萬達手中取得轉(zhuǎn)播權(quán)，我們在國內(nèi)看到的每一幀賽事都是源自萬達體育。這里面的收益可想而知，萬達看起來是大投入，其實也是“放長線釣大魚”的戰(zhàn)略部署。

其實，近幾年，萬達的組織架構(gòu)一直在不斷調(diào)整，目前可分為三大集團，分別是商管集團、文化集團、投資集團。過去，萬達集團由于深遭重資產(chǎn)之痛，必須盤活資產(chǎn)，才有可能求得生存和發(fā)展，于是萬達便給出了輕資產(chǎn)解困局模式，交給市場一份優(yōu)等的答卷。

以萬達廣場為例，萬達“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略：即萬達不出萬達廣場的資金，只輸出品牌，負(fù)責(zé)設(shè)計、建設(shè)、招商與運營，并按比例分得收益。

早在2017年，王健林就為萬達規(guī)劃了輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，開始了輕資產(chǎn)發(fā)展之路；之后的2021年，萬達又進一步將輕資產(chǎn)戰(zhàn)略升級，不再投資持有萬達廣場物業(yè)，全面實施“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略。萬達商管作為“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略中最具成效的一環(huán)，地位舉足輕重。據(jù)資料顯示，萬達商管預(yù)計2022年全年簽約輕資產(chǎn)項目將達到65個至70個，同時根據(jù)萬達商管董事會要求，今后每年簽約輕資產(chǎn)的萬達廣場將不低于60個，萬達商管將徹底輕資產(chǎn)化。

除了萬達商管“輕資產(chǎn)”成功轉(zhuǎn)型之外，萬達對于旅游產(chǎn)業(yè)也一直抱以厚望。萬達文旅板塊歸屬文化集團，在經(jīng)過幾年的艱難嘗試、規(guī)劃調(diào)整，目前已經(jīng)形成“四大金剛”之勢，分別是長白山國際度假區(qū)、武漢中央文化區(qū)、蘭州萬達城、延安紅街四個項目。這“四大金剛”發(fā)展前景不一，展示的是萬達浸透文旅板塊，以求達到遍地開花的野心。

長白山國際度假區(qū)，緊抓休閑度假，由大型滑雪場、度假酒店區(qū)、旅游小鎮(zhèn)等組成，目前已經(jīng)發(fā)展成了首批國家旅游度假村；武漢中央文化區(qū)，強調(diào)文旅融合，以文化為核心，將旅游、商業(yè)、商務(wù)、居住等功能融于一體，力圖打造一個世界級文化旅游項目；延安紅街，緊扣主旋律，以紅色文化為主題，目標(biāo)是打造出一個集民俗文化體驗、旅游休閑度假于一體的大型紅色文化旅游項目；而蘭州萬達城的意義更是深刻，由于萬達一直執(zhí)著于打造文旅城，蘭州萬達城作為唯一一個文旅城中做的不錯的項目，將酒店、觀光、旅游集散中心等融為一體，試圖延續(xù)文旅城的野心。

“文旅帝國”幾度沉浮

王健林創(chuàng)建的萬達帝國在前些年，風(fēng)頭可謂是一時無倆。如果說商業(yè)上王健林給自己定義為“不做家門口的英雄”，那在文化板塊上，王健林雖然是商人，但還是頗具浪漫主義色彩，為其商業(yè)帝國加蓋了一層“夢”的色彩，為萬達注入了“夢想”。

2006年是萬達文化夢的起點，也是在這一年萬達文旅夢也開始了。其實，在最初這個進軍文化產(chǎn)業(yè)這個提議時，大部分股東是持反對意見的，但王健林力排眾議，“到2020年，萬達集團營業(yè)額一半要來自文化板塊，如果真能達到這個目標(biāo)，那時候的萬達集團將真正成為一家世界級公司?！?/p>

出師未捷

文旅夢初始階段，萬達可謂是大刀闊斧。在2013年—2017年，萬達頻繁拿下文旅項目大單，布局廣州、重慶、成都、青島、哈爾濱等多個熱點城市，以及桂林、西雙版納等旅游城市。

開局輝煌，但隨之而來的卻是遭遇挫折。長白山國際旅游度假區(qū)是萬達集團涉足文旅項目的第一站，萬達對于該度假區(qū)的重視從其大手筆的建造之初就已響見。其落地?fù)崴煽h松河鎮(zhèn)，距長白山機場15公里，距長白山天池20公里，項目占地約21平方公里，建設(shè)用地約10平方公里，230億的總投資成為當(dāng)時全國投資規(guī)模最大的單個旅游項目。在業(yè)態(tài)的綜合性方面，長白山國際旅游度假區(qū)開創(chuàng)了國內(nèi)的先河，不僅有滑雪、高爾夫、酒店，還有溫泉、漂流、商業(yè)街、演藝劇院、博物館等。同時，作為一個定位于高端山地度假體驗地的項目，其具有3個18洞國際標(biāo)準(zhǔn)森林高爾夫球場，43條初、中、高級人工雪道及野雪雪道，9家國際品牌酒店共有3000余套客房，以及大體量的萬達茂商業(yè)綜合體。投資大、配置高、設(shè)計優(yōu)是其最大的優(yōu)勢，但也正是因為如此大體量的建設(shè)等原因，讓萬達陷入了資金困局。

萬達是地產(chǎn)巨頭，產(chǎn)業(yè)之間錯綜復(fù)雜，往往牽一發(fā)而動全身。2010年9月，項目地產(chǎn)部分“長白山明珠”一期開盤；2012、2013年，度假區(qū)一、二、三期陸續(xù)開業(yè)，但大量的資金投入，和地產(chǎn)的滯銷，讓度假區(qū)2014、2015年接連虧損，出現(xiàn)經(jīng)營危機。無獨有偶，2017年，中央環(huán)保督察組進駐吉林省，長白山高爾夫球場被取締，違規(guī)別墅被拆除整改，隨之而來的是當(dāng)?shù)刂饕I(lǐng)導(dǎo)被查，除萬達之外的主要投資商陸續(xù)退出。此后，萬達又將股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給了大連一方集團，退而成為該度假區(qū)的管理運營商，至此萬達文旅的一場仗以失敗完結(jié)。

模式軟肋

萬達文化集團在其文旅板塊布局時，也曾發(fā)生過一個小插曲，既能體現(xiàn)萬達最初的躊躇滿志，又將其存在的問題暴露無遺。2016年，王健林公開對標(biāo)迪士尼，“迪士尼不信中國有萬達，實在不應(yīng)該來大陸，我是有勝券把握的，有萬達在，上海迪士尼20年之內(nèi)盈不了利。”2017年，華特迪士尼公司董事長兼首席執(zhí)行官羅伯特·艾格強勢“喊話”萬達，“上海迪士尼第一個運營年度就實現(xiàn)了財務(wù)收支平衡?！?。而此時的萬達已深陷窘境，文旅項目屢屢遭受“拋售”現(xiàn)狀。萬達地產(chǎn)輝煌，但為何有如此強大的資本支撐下，萬達文旅卻頻遭打擊？究其原因，還是當(dāng)時的經(jīng)營理念、模式出現(xiàn)了問題。

以萬達城為例，是萬達從2013年起力推的第四代商業(yè)綜合產(chǎn)品，是萬達文化產(chǎn)業(yè)集大成者，也是萬達集團憑借多年在商業(yè)、文化、旅游產(chǎn)業(yè)積累的豐富經(jīng)驗，創(chuàng)新的世界首個特大型文化旅游商業(yè)綜合項目，其每個項目的總投資均超過200億元。就這一點來看，號稱中國最經(jīng)典的文旅商業(yè)綜合體的萬達城，實際上還是在以地產(chǎn)思維來開發(fā)文旅產(chǎn)品。

在項目投建方面，文旅項目與商業(yè)地產(chǎn)不同。文項目是一個長期的投資，有的甚至需要十年、二十年才能看到回報，但是商業(yè)地產(chǎn)卻是回報很快的項目。同時，在萬達文旅的項目中，其頭部產(chǎn)品仍然是住宅基地，萬達最初的設(shè)想是通過住宅銷售的資金流來支撐文化旅游項目的開發(fā)。這類策略的邏輯是合理的，但是試想在一、二線城市因人口密集，或許可以以賣房獲利，但在長白山等旅游景區(qū)開展住宅項目的結(jié)果可想而知，而這也恰恰證實長半山度假區(qū)失敗似乎是注定的。

在運營方面，“萬達模式”或許野心太大，而難以支撐后續(xù)發(fā)展?；蛘哒f，文旅造概念，實際是依然是賣房，萬達集團以地產(chǎn)起家，雖說之后重視文旅板塊的開發(fā)，但實質(zhì)依然是想吃下更大的地產(chǎn)“蛋糕”，但和文旅掛鉤以后，“蛋糕”似乎更難啃了?！暗禺a(chǎn)——文旅——運營”是貫穿文旅項目的底層邏輯，前期進行地產(chǎn)開發(fā)獲取現(xiàn)金流，為后續(xù)開發(fā)提供強大的資金支持，中期以產(chǎn)業(yè)開發(fā)為主，通過項目品牌影響力及區(qū)域價值提升，提高項目溢價水平，后期以文旅及商業(yè)綜合體運營為主，獲取長期租金收入及資產(chǎn)增值收益。細(xì)看沒毛病，但不能深究。文旅的發(fā)展周期很長，收益很慢，如果說萬達在過去發(fā)展地產(chǎn)史乘著中國市場經(jīng)濟利好的政策上升，那萬達文旅又能否保證趕上新一波經(jīng)濟增長周期呢？答案后來早已給出。同時，萬達集團更擅長的是業(yè)態(tài)+商業(yè)地產(chǎn)背后的強大資金運作，與地方利益捆綁后資金的迅速回籠，而其在服務(wù)方并不算擅長，那又如何經(jīng)營以服務(wù)為主的文旅項目呢？

“世紀(jì)交易”，重構(gòu)文旅板塊

即使是地產(chǎn)巨頭萬達集團，也經(jīng)不起文旅項目接二連三的虧損。2017年，萬達完成了一份“世紀(jì)交易”，而這也是萬達布局文旅板塊的重大轉(zhuǎn)折點。

7月10日，萬達商業(yè)和融創(chuàng)集團聯(lián)合發(fā)布公告，融創(chuàng)以總額631.7億元接手萬達集團13個文旅項目以及76個酒店項目。這則公告后的9天，富力也加入這場交易之中；7月19日，融創(chuàng)、萬達、富力三方終于正式簽約，萬達商業(yè)將北京萬達嘉華等77個酒店以199.06億元的價格轉(zhuǎn)讓給富力地產(chǎn)，將西雙版納萬達文旅項目、南昌萬達文旅項目等13個文旅項目91%股權(quán)以438.44億元的價格轉(zhuǎn)讓給融創(chuàng)，兩項交易總金額637.5億元。而最終的交易結(jié)果是，融創(chuàng)對萬達文旅團隊的收購，從所持有的股權(quán)91%躍升至100%外，還擁有了文旅項目的管理控制權(quán)。

此番操作讓人不禁疑問，萬達是已經(jīng)放棄了文旅板塊嗎？其實不然，與其說是出售，不如說是釜底抽薪。通過大舉拋售萬達城、酒店、文旅項目，其實是萬達的“保命之舉”。

早在2017年以前，萬達就一直在持續(xù)擴張，但項目回本的速度卻趕不上擴張，導(dǎo)致資金壓力大，寸步難行，而這也一直是萬達“重資產(chǎn)”下的現(xiàn)實困局。王健林在2018年工作總結(jié)會上表示，“萬達商業(yè)2019年要剝離所有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，一平方米的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)也不能有，要成為徹底的商業(yè)管理運營企業(yè)?！彼?，萬達并不是甩賣文旅項目，而是重啟“輕資產(chǎn)”下的萬達新文旅布局，之后的一系列舉措也在證明這這一論斷——萬達在消化之前的出師不利后，正在展開新一輪的文旅戰(zhàn)略。

以萬達酒店為例，萬達將77家城市酒店的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓以后，根據(jù)協(xié)議，融創(chuàng)每年則要向萬達支付巨額管理費用。至此為分水嶺，萬大酒店從以物業(yè)銷售、租賃、管理向以文旅管理和酒店管理為核心業(yè)務(wù)的輕資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型。而這，也正是萬達更高的眼光格局。為什么這么說？因為在地產(chǎn)持續(xù)增值的情況下，管理和服務(wù)費用相對較低，而當(dāng)?shù)禺a(chǎn)價格不再猛漲時，管理和服務(wù)的優(yōu)勢也就一覽無余了——用別人的錢來輸出自己的品牌和商業(yè)模式，既賺錢，承擔(dān)風(fēng)險又小，同時又兼具更多力量去實現(xiàn)王健林最初的“文旅夢”。

萬達“去重求輕”還有不走重資產(chǎn)主題樂園路線的主題文旅街區(qū)，分別是楚河漢街和丹寨小鎮(zhèn)。丹寨小鎮(zhèn)是集旅游、度假、文化、休閑、會議、拓展于一體的豐富業(yè)態(tài)，萬達輕裝上陣的運營，讓其一掃長白山的陰霾，2019年7月3日開業(yè)兩周年之際時，總游客量突破1100萬人次。隨著萬達負(fù)債危機過后，萬達對于新項目的開發(fā)與運營不再以固有的地產(chǎn)式思維為主，而是理性的創(chuàng)新。如1.5公里長、總投資40億的萬達延安紅街，開業(yè)僅一月，游客量就已經(jīng)破了200萬人。而就在今年前不久，萬達以傲人之姿，重回北京文旅市場，如簽約平谷萬達廣場、萬達錦華酒店、平谷搖滾馬拉松賽、金海湖文旅小鎮(zhèn)合作項目。

可以說萬達的放手一搏是對的，“輕資產(chǎn)”更是明智的，其在世界杯上的大顯身手或許在之前就已經(jīng)是蓄勢待發(fā)，萬達從沉寂到重啟，也在重新塑造著新的商業(yè)范本。

萬達文旅“啟示錄”

生意場中永遠(yuǎn)是機會與風(fēng)險并存，如果說萬達在過去以地產(chǎn)龍頭之姿，乘風(fēng)30年前的中國市場，那在如今，市場早已發(fā)生了天翻地覆的變化，萬達要想繼續(xù)發(fā)展，則必須轉(zhuǎn)型，即使代價巨大。

更輕

萬達在走上“輕資產(chǎn)”之路后，表面是變賣資產(chǎn)，其實萬達是“賣了該賣的，留了該留的”。萬達的文旅項目是一項“吃錢”項目，項目回本需要的周期時間最長，對現(xiàn)金流的壓力最大，而萬達轉(zhuǎn)讓的酒店項目則是投資回報率較低。同樣，萬達賣的是固定資產(chǎn)，留下的是“萬達品牌”。以萬達酒店為例，萬達酒店雖然轉(zhuǎn)讓給融創(chuàng)，但卻留下了酒店管理權(quán)，融創(chuàng)每年都需要支付高昂的管理費用（后面融創(chuàng)和華住合作是后話），如果說過去萬達酒店是戶主，那現(xiàn)在的萬達則更像是“二房東”一樣，管理就好，不必承擔(dān)資金鏈命門的“輕資產(chǎn)”公司。

更強

萬達在2017年以前，雖然對旅游板塊的投資巨大，但其在經(jīng)營上卻是差強人意。以地產(chǎn)式思維經(jīng)營文旅產(chǎn)業(yè)，雖說是推動文旅板塊的發(fā)展，但卻依然是賣房為主，文旅項目也因此往往被定義為“地產(chǎn)項目”，以一個產(chǎn)業(yè)的模式套用在另一產(chǎn)業(yè)上，這終究是行不通的。所以在轉(zhuǎn)型之后的萬達文旅才真正的走上旅游產(chǎn)業(yè)之路，如延安紅街以其主題街區(qū)、紅色講堂、沉浸演藝、射擊樂園、長征步道、窯洞酒店、特色非遺、紅培基地等核心業(yè)態(tài)，營造出眾多創(chuàng)新互動體驗式項目，讓業(yè)內(nèi)和游客都眼前一亮，如果說長白山是“地產(chǎn)文旅”的失敗，那“延安紅街”或許可以真正稱之為“萬達文旅”，因為其已經(jīng)具備了打造旅游IP的能力。

更安全

更輕更強的萬達文旅之所以能夠重出江湖，也正是印證了萬達文旅暌違五年后的穩(wěn)固性極強。萬達之所以能夠作為世界杯最大的贊助商，主要是其現(xiàn)在所擁有的強大的資金鏈。輕資產(chǎn)模式下的萬達文旅降低了固定資產(chǎn)減值的風(fēng)險，而將更多的錢投入到產(chǎn)品研發(fā)、品牌運營、營銷、用戶體驗等運營模式之中，可以說輕資產(chǎn)的運營邏輯其實是和旅游模塊不謀而合的，即使市場變化莫測，不受資產(chǎn)重壓的情況下為企業(yè)增加一層安全屏障。

綜上，萬達從“重資產(chǎn)”到“輕資產(chǎn)”的轉(zhuǎn)型之路，也在證實著一個企業(yè)墨守成規(guī)的打法必然是行不通的，大轉(zhuǎn)型時期，只有涅槃重生，探索新路，切合產(chǎn)業(yè)特色，才能真正打通文旅產(chǎn)業(yè)鏈。