文|首席消費官 李東耳
從“暴雷”到扭虧，從被做空到被做多，瑞幸咖啡（LKNCY.NASDAQ）打了一個非常漂亮的翻身仗，“別人家的”星巴克在國內的狀況反倒不如往昔。
如今的瑞幸咖啡早已走上了與星巴克這些品牌不同的發(fā)展道路，一條更加具有中國特點的咖啡道路，越來越多的本土品牌成為瑞幸咖啡的對手。
連鎖咖啡品牌瑞幸咖啡究竟是如何成功逆襲的？在向下沉市場要增量的情況下，瑞幸咖啡要如何應對與這些跨界咖啡的新茶飲品牌的競爭呢？
專心做咖啡營收暴增，關店或將困擾四季度增長
僅看財報數(shù)據的話，瑞幸咖啡的收入增速雖然環(huán)比逐漸降低，但始終超過65%。2022財年前三財季，瑞幸咖啡實現(xiàn)營收分別為24.05億元、32.99億元、38.95億元，同比分別增89.53%、72.37%、65.71%。
瑞幸咖啡營收能夠獲得這樣的高增長，除了基數(shù)問題外，還有加盟模式的因素。雖然自2019年，瑞幸咖啡就已經推出了加盟模式，但2020年疫情暴發(fā)以及財務造假風波的雙重影響下，瑞幸咖啡不得不暫停加盟計劃。1年后，瑞幸咖啡雖然重啟加盟，但造假風波的影響仍在持續(xù)，加盟的作用并沒有立即體現(xiàn)，再加上此前關停了大量門店，這給瑞幸咖啡的營收增速提供了大量上升空間。
根據瑞幸咖啡的三季報，截至9月30日，瑞幸咖啡的總門店數(shù)為7846家，其中合作門店2473家，占比超過30%。自營門店收入為27.61億元，同比增53.9%；合作門店收入為8.99億元，同比增116.1%。
瑞幸咖啡來自加盟商的收入主要包括材料銷售、利潤分成、銷售設備、送貨服務、其他服務5個部分，其中材料銷售是最大的收入來源，第三季度向加盟商銷售原材料的收入為5.76億元，占比超50%；其次為利潤分成和送貨服務，第三季度的收入分別為1.45億元、1.06億元；來自設備銷售的收入為6630萬元，根據瑞幸咖啡的加盟規(guī)則，加盟商加盟時需要支付一筆費用用于相關設備，因此這部分收入或許主要來自于加盟商的加盟費。除此之外還有少部分其他服務費用。
由此來看，大力推出加盟服務對瑞幸咖啡來說是穩(wěn)賺不賠的。盡管瑞幸咖啡承諾在營業(yè)額達到一定程度后才會向加盟商索要利潤分成，但在保障足夠的加盟商數(shù)量的情況下，只是為加盟商提供和運輸原材料就足以為瑞幸咖啡提供一筆可觀的收入增量。
此前因財務造假打了不少官司，瑞幸咖啡產生了不少非業(yè)務方面的支出，這些支出不僅影響到了瑞幸咖啡的利潤，以及瑞幸咖啡管理層的一些不穩(wěn)定因素，還對其擴張也產生了一定的不利影響。
事實證明，瑞幸咖啡只要認真做咖啡，就能獲得穩(wěn)定的增長，因此這些非經營層面的不利因素逐漸褪去后，瑞幸咖啡重回高增長也不算意外。財報顯示，由于2022年3月成功完成臨時清盤，并實質解決所有未決訴訟，2022年第三季度與虛假交易及重組有關的虧損及開支為920萬元，同比降87.8%。
但值得注意的是，盡管瑞幸咖啡目前的門店數(shù)量仍處于凈增長狀態(tài)，但在第四季度，瑞幸咖啡的關店數(shù)量又開始升高，這對瑞幸咖啡短期內的營收增長將帶來不利影響。
財報顯示，7-8月，瑞幸咖啡關閉的門店數(shù)量分別為每天108家。9-10月為平均每天關閉約330家。截至11月22日，這一數(shù)量增長至約500家。盡管瑞幸咖啡并沒有在財報中對這一數(shù)字作進一步說明，但表示未來幾個月這一數(shù)字可能會進一步增加。
處于咖啡師鄙視鏈底端，咖啡飲料化卻被爭相效仿
瑞幸咖啡的成功或許難以在世界上的其他地方復制，甚至一些職業(yè)咖啡師都不愿承認瑞幸咖啡做的是咖啡。
不同于傳承幾千年的茶文化，不同階層的人有不同的喝法，但終究仍是在喝咖啡?？Х仍趥魅胫袊臅r候就被打上了高級的標簽，原料、器具、咖啡師的手藝、環(huán)境都非常的講究。
但這種現(xiàn)象正在被瑞幸咖啡們打破。由于瑞幸咖啡采用的是高度自動化的咖啡生成方式，門店中的咖啡師們所需要做的就是熟記每種咖啡的配料表并在系統(tǒng)的規(guī)定時間內做完，咖啡師們更像是在做一杯咖啡味的奶茶。因此一些有夢想的咖啡師們并不太愿意到瑞幸門店打工，因為“學不到東西”。
再加上瑞幸咖啡并沒有執(zhí)著于傳統(tǒng)咖啡的苦澀口感，不斷推出新的更符合大眾口味的咖啡，這讓不少有追求的咖啡師們直呼“離經叛道”。
但這種高度自動化的生產方式以及迎合大眾口味的甜咖啡卻非常有利于瑞幸咖啡的推廣。即便是在咖啡滲透率比較高的一二線城市，能夠有時間專心品咖啡的畢竟是少數(shù)，更多的還是將咖啡當作提神醒腦的功能性飲料的上班族和學生黨。對于本身就以低價為優(yōu)勢的瑞幸咖啡而言，那些信奉咖啡原旨的少數(shù)人本就不是其首要服務人群。是咖啡，但味道符合大眾口味才是瑞幸咖啡即便經歷了那么大的負面事件后仍能得到消費者喜愛的原因，同時，也為瑞幸咖啡的下沉提供了條件。
其實，將某一飲品與本地餐飲習慣相結合并非瑞幸咖啡首創(chuàng)，如加了蘇打水的威士忌嗨棒的出現(xiàn)讓本不受日本人喜愛的威士忌在10年里銷量翻倍，加了紅牛的野格炸彈讓野格在美國的消費量從600箱逐漸增長到130萬箱。即便是在我國已經發(fā)展了幾千年的白酒，也有了加雪碧這樣的更加吸引年輕人的喝法，讓不少年輕人在不知不覺中獻出了第一次宿醉。因此咖啡飲料化成為吸引大量消費者重復購買咖啡的重要措施。
咖啡飲料化也逐漸得到了其他定位高端的競爭對手的認同，并陸續(xù)推出了自身的咖啡產品，如星巴克就推出了咖啡味飲料并通過各便利店售賣。但在產品上，星巴克仍有意區(qū)別這些產品與傳統(tǒng)咖啡的不同，在醒目的位置上標注咖啡味飲料。
率先走通咖啡飲料化的瑞幸咖啡仍然面臨不小的競爭壓力。咖啡飲料化的一個結果，就是瑞幸咖啡這樣的速配咖啡與茶飲的邊界越來越模糊，再加上新茶飲品牌紛紛跨界咖啡尋求新的增長點，以及一二線咖啡市場以及階段性飽和，三四線城市成為接下來咖啡的主要戰(zhàn)場，瑞幸咖啡不得不面臨與本土茶飲品牌的跨界之戰(zhàn)。
走進下沉市場，瑞幸咖啡與新茶飲品牌正在較量
瑞幸咖啡想要下沉到三四線城市乃至更下沉市場雖然不容易，但可能也沒很多人想象的難。咖啡飲料化甚至奶茶化后，瑞幸咖啡的下沉反倒容易得多，價格的影響或許更大一點。
任何大連鎖餐飲品牌進入下沉市場都可以靠知名度來一波開門紅，但如何留住以嘗鮮為目的慕名而來的消費者是這些連鎖餐飲品牌都要面臨的問題，而價格是主要影響因素之一。連鎖品牌需要在定價上也保持統(tǒng)一，如何保持不同消費水平的城市都能接受的定價策略是已經漲過幾次價的瑞幸咖啡不得不面對的問題。
此外，在下沉的過程中，如何面對與其他新茶飲品牌的競爭也是瑞幸咖啡越來越頻繁地遇到的問題。在滲透率相對較低的三四線城市，速配咖啡與新茶飲之間既有咖啡本身的較量，也有咖啡與茶飲間的較量。
據雪湖資本的報告，瑞幸咖啡在月購買頻率、消費者活躍度等方面均存在優(yōu)勢。在月購買頻率上，瑞幸咖啡為2.1，高于星巴克的1.9、蜜雪冰城的1.7以及喜茶的1.4；在消費者活躍度上，瑞幸咖啡的APP/小程序月均使用天數(shù)為2.8，星巴克、蜜雪冰城、喜茶分別為2.7、1.6、1.5；用戶活躍度方面，瑞幸咖啡在40歲以下各年齡段的分步也更加均勻一些。
雪湖資本的數(shù)據以小程序或APP的線上流量為主，但蜜雪冰城這些新茶飲品牌在自家小程序/APP以外還有大量其他收入來源，該數(shù)據只能作為參考，更何況在下沉市場，消費者雖然早已習慣手機支付，但小程序/APP在點單等環(huán)節(jié)的滲透率還有待提升。而瑞幸咖啡的高效率出餐很大一部分靠的就是消費者線上下單，這對于瑞幸咖啡在下沉市場的銷售也可能造成影響。
瑞幸咖啡雖然也曾推出過自己的茶飲品牌小鹿茶，但雙品牌的戰(zhàn)略并沒有取得應有的效果，如今的瑞幸咖啡依然還是依靠咖啡產品單一類別。雖然肯德基等洋快餐早已推出雪頂咖啡之類的產品，且早已進入三四線市場，但并沒有幫瑞幸咖啡們建立起咖啡的消費習慣。對于瑞幸咖啡而言，通過加盟等方式已經在三四線城市大量開店，但目前更多地是通過咖啡搶占奶茶的市場。
從不少新茶飲品牌跨界做咖啡的情況也不難看出，咖啡賽道雖然潛力巨大，但想在三四線城市創(chuàng)造出一個速配咖啡市場絕非易事。因此，是尋找一個合適的方式進行消費者教育，在三四線城市建立起一個新的咖啡市場，還是與茶飲品牌共同爭奪奶茶市場，是瑞幸咖啡不得不思考的一個戰(zhàn)略問題。