文|零態(tài)LT 李佳蔓
編輯|胡展嘉
01 大賣場失落，盒馬們崛起
大賣場失落，盒馬們等會(huì)員店崛起，這背后的原因是什么？當(dāng)然有很多，其中值得反復(fù)被提起的一個(gè)詞是“商品力”。
首先，回到逛超市本身，什么會(huì)讓顧客停留駐足？例如：一是品牌商品比其他地方便宜，二是獵奇“新、奇、特”商品，過去的大部分傳統(tǒng)大賣場是具備這兩個(gè)優(yōu)勢，令人失望的是現(xiàn)在優(yōu)勢都不再，現(xiàn)在的大超市不比電商便宜，且新產(chǎn)品也不過爾爾。
多少線下大商超淪為“簡易”蔬果菜市場，只因空調(diào)涼、環(huán)境好，令人唏噓，而對于線下賣場來說，生鮮蔬果的損耗極超過想象，一般定義為“引流品”，利潤極低。真正讓賣場賺錢的是日用品、百貨、煙酒等，但是現(xiàn)在顧客卻很少在商超購買這些。
反觀崛起的會(huì)員店或折扣店，以盒馬為例，當(dāng)然還有山姆、開市客、奧特樂等，能得到顧客青睞，只因獨(dú)特的商品，或有其他地方買不到的小眾品牌和超市自有品牌，就有人通過去盒馬店搶高顏值網(wǎng)紅品牌產(chǎn)品，去山姆會(huì)員店搶烤雞，以此獲得成就感。
令人瞠目結(jié)舌的是，盒馬自有品牌的爆款商品已經(jīng)能占到總銷售額的15%，至于國內(nèi)傳統(tǒng)超市中自有品牌做得最好的永輝，自有品牌占總銷售額的比例也不過3%~4%。
瑞澤咨詢CEO蔣文偉認(rèn)為，造成傳統(tǒng)賣場衰落，盒馬等會(huì)員店崛起的根本原因，不在于誰更便宜，而是會(huì)員店與普通超市對好商品的選品能力，或者稱作“商品力”。
商品力背后是超市與會(huì)員店對顧客的洞察能力。比的是，賣場周邊幾公里內(nèi)，用戶的日常消費(fèi)結(jié)構(gòu)，顧客會(huì)經(jīng)常買什么，最近在關(guān)注什么爆品，價(jià)位段在哪個(gè)區(qū)間？用這些數(shù)據(jù)來反推賣場應(yīng)該采購什么。
這里有一個(gè)公開的秘密，傳統(tǒng)大賣場不全是靠賣貨來掙錢的，利潤來源包括了賣貨、超市周圍小店鋪?zhàn)饨?，其中最大的利潤是向供?yīng)商收取的費(fèi)用，例如入場費(fèi)、上架費(fèi)、陳列費(fèi)、堆頭費(fèi)等等。
所以，傳統(tǒng)大賣場在選品上并不完全是以顧客需求為導(dǎo)向，而是看著供應(yīng)商“這個(gè)財(cái)神爺”，價(jià)高者得貨架，賣不完的庫存可以退給供應(yīng)商，因此對于選品自然會(huì)懈怠。
因此，傳統(tǒng)賣場漸漸失落，不是因?yàn)椴恢溃堑讓永?，傳統(tǒng)超市不是在“賣東西”，而是在“出租貨架”，但同時(shí)會(huì)員店的定位是“顧客的幫忙買手”。因此底層賣貨邏輯決定了商超的落寞，就如同柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)卻束之高閣，只因?yàn)槟z卷和膠卷供應(yīng)鏈很掙錢。
對線下賣場的未來，瑞澤咨詢CEO蔣文偉認(rèn)為即使在電商如此發(fā)達(dá)的今天，仍然會(huì)有高達(dá)60%的零售額是在線下成交，人們永遠(yuǎn)有線下“逛”超市的需求，只要賣場能轉(zhuǎn)變觀念，不斷提升“商品力”，未來二十年，中國本土一定會(huì)生長出一家世界級(jí)的線下零售巨頭。
回過頭來看，究竟什么是商品力？商品力具體來說就是：一個(gè)商品能夠高轉(zhuǎn)化且保障買家體驗(yàn)的能力。提升商品力后，將獲得兩個(gè)核心優(yōu)勢：商品會(huì)得到更多精準(zhǔn)推薦機(jī)會(huì)，同時(shí)賣場也可以根據(jù)不同商品的特性定制營銷場景。
而要做到商品力，要有兩個(gè)基本條件：基礎(chǔ)信息及建設(shè)能力和綜合交易能力。
02 盒馬“商品力”，蘋果角色AB面
說到商品力成功案例不得不提盒馬鮮生反向定制案例。
首先看盒馬為何要去做“商品力”？
盒馬CEO侯毅定義的商品力又分成兩種：一種是創(chuàng)新能力，是用來滿足消費(fèi)者新鮮感的，另一種是低價(jià)能力，是通過重構(gòu)供應(yīng)鏈摳出來的。
盒馬要全面建設(shè)商品力，并不代表是要自建供應(yīng)鏈或搞中央工廠，而是在大市場里面去挑選它看得上的供應(yīng)商，然后提需求，請對方代工，也就是要揀選一批值得長期、深度合作的供應(yīng)商，來給它做包子、種水果、養(yǎng)黃帶鯧魚。
盒馬跟供應(yīng)商的關(guān)系更像是蘋果和富士康的關(guān)系，盒馬自己把這種關(guān)系叫做新零供關(guān)系，也就是新零售時(shí)代里零售商跟供應(yīng)商應(yīng)有的關(guān)系模式。
而在傳統(tǒng)零售行業(yè)里，零售商代表強(qiáng)勢渠道，商品供應(yīng)商想要借別人的場子賣貨，需要交前文提到的“上架費(fèi)”補(bǔ)貼賣場，這些“費(fèi)用”也會(huì)添進(jìn)商品的成本價(jià)里。同時(shí)，賣場通常還會(huì)把保質(zhì)期不足1/3的商品退回給供應(yīng)商，這時(shí)候商品從生產(chǎn)到交易的大量風(fēng)險(xiǎn)成本都是甩給商品供應(yīng)商來承擔(dān)的。
這種關(guān)系對零售商比較友好，因此一般商超沒有壓力去真正理解用戶，有專家就提出：所謂的D2C，零售商懶得做，供應(yīng)商做不到。
那盒馬如何定義“新零供關(guān)系”，大概分兩層：
第一層，零售商不向供應(yīng)商收取任何渠道費(fèi)用，例如上架費(fèi)、促銷費(fèi)、退貨成本，一概取消。
第二層，盒馬來給供應(yīng)商提供商品研發(fā)需求，并且承擔(dān)前期的試錯(cuò)成本。盒馬把商品采購走了之后，哪怕發(fā)生損耗、逾期賣不完，成本也是盒馬來擔(dān)。
盒馬這么做的盈利邏輯在哪？
首先，盒馬把這些商品交易環(huán)節(jié)的成本和責(zé)任都接到自己手里，其實(shí)也就收回來了更大的商品主導(dǎo)權(quán)。賣貨的責(zé)任都在盒馬手里，那么下單訂制什么商品的權(quán)力也就回到了盒馬手里，供應(yīng)商和零售商就各司其職，一個(gè)負(fù)責(zé)提出商品力，一個(gè)負(fù)責(zé)提升商品力，關(guān)系反而簡單。
對盒馬來說，它承擔(dān)了賣貨的責(zé)任，也就得以真正保持對用戶需求的敏感度，還不用向供應(yīng)商的畏難情緒妥協(xié)。所以在這種新關(guān)系里，盒馬就扔掉了“渠道”這個(gè)保底身份，成為“職業(yè)買手”，逼自己探索顧客痛點(diǎn)。
盒馬直接獲取了顧客痛點(diǎn)，于是給“加工廠”提出“免淘洗的小罐白米”、“冷鍋串串的調(diào)味汁”，是經(jīng)過了大量調(diào)研，因此，上架之后銷量喜人。
盒馬有合作的“加工廠”曾給網(wǎng)易嚴(yán)選做過代工，網(wǎng)易嚴(yán)選在定制產(chǎn)品的時(shí)候，只要求做品質(zhì)升級(jí)，但盒馬就直接提了一堆根本沒聽過的需求，例如：去色、降低甜度、去掉冷鏈環(huán)境、在冬天可加熱飲用等等，一款酸梅湯，從提案到上市花了4個(gè)月。
盒馬還有個(gè)合作“加工廠”接到過盒馬提的一個(gè)需求，要研發(fā)一種用微波爐加熱也能像蒸過一樣松軟的包子，“加工廠”還收到盒馬團(tuán)隊(duì)從內(nèi)蒙古寄來的一大堆不同品種的面粉，最后做出合格產(chǎn)品，起名叫“叮叮包”。
盒馬對自己的角色定義類似當(dāng)蘋果公司“頭腦”決策中心，不光揀選供應(yīng)商，還會(huì)參與到供應(yīng)商的能力搭建環(huán)節(jié)里去，比如盒馬為了想要一種辣醬，會(huì)自己派團(tuán)隊(duì)到盧旺達(dá)去找辣椒。盒馬稱這種模式為反向的C2B，從用戶的需求，去倒逼廠家生產(chǎn)出更匹配用戶需求的產(chǎn)品。
盒馬為什么能這么做，因?yàn)樗澈笥袛?shù)據(jù)，有用戶畫像，從這些背后，都是可以勾勒出用戶那些沒有被滿足的需求的產(chǎn)品雛形的，有多少人可能對這些產(chǎn)品感興趣，最終能轉(zhuǎn)化多少銷量，盒馬建設(shè)自己的商品力，也是進(jìn)一步強(qiáng)化自己的品牌力。
同時(shí)，商品力也不是錢和少量時(shí)間就可以穿越的護(hù)城河，當(dāng)然盒馬的這一決策也離不開三個(gè)基礎(chǔ)條件：中國制造紅利、“下場意愿”和盒馬自己的市場敏銳度。
蘋果的成功與創(chuàng)新，正成為商業(yè)范本，但盒馬蘋果化，并不全然取其精華，去其糟粕，蘋果對供應(yīng)商的強(qiáng)勢有目共睹，作為高科技產(chǎn)品，這是蘋果高層的一致決議，畢竟，沒有人愿意失去蘋果的超級(jí)訂單，但對于消費(fèi)賽道，對于盒馬，這個(gè)能適用嗎？
不止一位專家不看好盒馬蘋果化，他們表示盒馬當(dāng)下的經(jīng)營思路，與處理天貓、淘寶的關(guān)系如出一轍，是涸澤而漁。
首先盒馬要求供應(yīng)商入場時(shí)，必須把配料表和生產(chǎn)工藝數(shù)據(jù)全部上繳，其次賣得好的品類親自下場代工，有些或砍掉供應(yīng)商。專家說盒馬不懂人心向背，也未表現(xiàn)出在乎，并表示“如果盒馬一味顧著眼下流量，早晚輸在價(jià)值觀上。”
瑞澤洞察在《一次講透盒馬的底層邏輯》中提及，做深供應(yīng)鏈并非最好的路徑，文章指出，生鮮供應(yīng)鏈的源頭極其復(fù)雜，在供需不平衡或遭遇經(jīng)營困難時(shí)很可能產(chǎn)生較高風(fēng)險(xiǎn)。無論是盒馬、永輝還是類似家家悅這類區(qū)域龍頭，沒有誰能買斷中國生鮮供應(yīng)鏈，畢竟，這需要有極強(qiáng)的現(xiàn)金流。
從源頭到門店的供應(yīng)鏈和倉配模式（圖：瑞思洞察）
除此之外，作為食品行業(yè)，不同于高科技的是，它更為敏感，比如盒馬有關(guān)“質(zhì)量”這一舊指標(biāo)的痼疾，盒馬屢屢因產(chǎn)品問題被罰，近日，根據(jù)北京市市場監(jiān)管局公布的行政處罰決定，北京盒馬網(wǎng)絡(luò)科技有限公司和平里分公司因銷售不合格食品被監(jiān)管部 罰款5萬元。只因和平里門店抽檢的梭子蟹，被發(fā)現(xiàn)鎘(以Cd計(jì))含量不符合食品安全國家標(biāo)準(zhǔn)。
只是要明確一點(diǎn)，在生鮮行業(yè)檢測中，鎘出現(xiàn)頻率極高。盒馬和平里門店本次中招，消費(fèi)者大約要酌情考量。但自2022年以來，盒馬已有8家分公司因質(zhì)量問題被罰，這便有些說不過去了。
經(jīng)查詢發(fā)現(xiàn)，除盒馬和平里分公司外，順義分公司、望京分公司、北苑分公司、棗園路分公司、 直 分公司、長陽分公司、大郊亭分公司或多或少都有著某些處罰記錄。
再比如，今年3月份，盒馬被傳售賣活體鱷魚，盒馬鮮生相關(guān)工作人員告訴澎湃新聞，經(jīng)專業(yè)人士觀察判斷，網(wǎng)傳視頻中的鱷魚本身是活體，與盒馬銷售的鱷魚規(guī)格不符，初步判斷并非在盒馬所購買。
同日，盒馬官方微博對此回應(yīng)稱，盒馬在售的鱷魚，是內(nèi)蒙古正規(guī)養(yǎng)殖的暹羅鱷。商品為冷凍品，通過順豐從產(chǎn)地直發(fā)；發(fā)貨前均經(jīng)過去內(nèi)臟處理，正常情況下不存在冬眠、復(fù)活的可能。但這也說明，消費(fèi)者對于盒馬的審視會(huì)更嚴(yán)格，盒馬要做的還有很多。
一邊是蘋果化質(zhì)疑，一邊是運(yùn)力過載，一邊是質(zhì)量問題，總的來說，盤子大，鋪開面廣，盒馬要走好接下來的路徑，任重道遠(yuǎn)。
03 寫在最后
盒馬是大公司，許多方面得天獨(dú)厚，那么以后一般企業(yè)做商品力還有哪些操作空間呢？
日本營銷專家廣瀨知砂子在《99%的人都把賣點(diǎn)說錯(cuò)了》寫道：
一是思考商品獨(dú)特的地方，給它打造一個(gè)概念，比如第一個(gè)從國外進(jìn)口的商品，第一個(gè)獲得某項(xiàng)認(rèn)證的商品等等。
二是解決消費(fèi)者某種不滿的商品，因?yàn)橄M(fèi)者的不滿的情緒里藏著巨大財(cái)富，也是給你提供創(chuàng)意的寶庫。例如，一款硅藻土腳墊的生產(chǎn)商就抓住了顧客痛點(diǎn)，腳墊一般功能都是防滑，但人們洗完澡出來會(huì)踩得地板上到處都是水，這個(gè)生產(chǎn)商就主推自己的產(chǎn)品能瞬間吸收水分，還能自然干燥，雖然標(biāo)價(jià)8000日元，折合人民幣將近500元，還是一度賣到了斷貨。
三是把司空見慣的兩種優(yōu)點(diǎn)結(jié)合在一起，讓人一次能體會(huì)到也是好的創(chuàng)意，比如，一個(gè)偶像天團(tuán)AKB48組合，是第一個(gè)做到能跟粉絲面對面的偶像組合，這個(gè)組合同時(shí)具備了兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)，一個(gè)是偶像天團(tuán)，另一個(gè)是跟粉絲面對面，積累了特別高的人氣，成了很多偶像組合效仿的對象。
四是同時(shí)做兩件事的商品，比如夜間蒸汽美容機(jī)，主打第一個(gè)能在睡覺時(shí)做皮膚護(hù)理的美容機(jī)，用戶覺得可以有效利用時(shí)間，還能滿足“偷懶”的需求，所以一直暢銷。
商品力簡而言之就是要商品自帶流量，一是需要“大賣場”零售商關(guān)注顧客，反向定制，這點(diǎn)需要大商超顛覆現(xiàn)在的盈利模式，二是商品要么能彌補(bǔ)痛點(diǎn)或?qū)崿F(xiàn)價(jià)值，要么可以創(chuàng)造需求點(diǎn)。