文|新腕兒 憐舟
引言
在咖啡賽道晉級時下最受資本圈關注的風口時，燕麥奶沾了咖啡不少喜氣。
印象里，我們常在星巴克店內(nèi)看到一款名為Oatly的燕麥奶，伴隨著相同的步調(diào)，近些年，星巴克菜單上的燕麥奶系列產(chǎn)品數(shù)量明顯增加。
就這樣，Oatly在星巴克光芒下火了，成了國內(nèi)植物基飲品標簽式存在。
尷尬之處在于，國內(nèi)燕麥奶等植物基飲品品牌滯后了不少。
大概是7月份，新腕兒（ID：bosandao）寫過一篇《Oatly上市后，跟風的品牌都怎么樣了？》，文章主要聚焦于新消費浪潮中，那些跟風Oatly燕麥奶風口期間創(chuàng)立的新品牌們。
其實，相對于燕麥奶新生代品牌和Oatly，以承德露露等為代表的品牌更早布局國內(nèi)植物奶飲品賽道。
只不過，商業(yè)世界從不變的，就是變化。
自2014年以豆奶、核桃露等為代表的植物奶風口之后，露露們并未意識到新消費風向，仍舊按照之前的路徑做產(chǎn)品。
在植物基飲品風口崛起時，外部品牌抓住了風口，構成如今的格局。
新腕兒閱讀了植物基飲品行業(yè)深度報告《品類再煥新，風起浪未至》，在這份報告中，我們可以了解到植物基飲品產(chǎn)品本身有何不同之處？國內(nèi)品牌發(fā)展情況及遇到的難題？復盤對比國外燕麥奶品牌為什么能緊跟消費趨勢，精準切入中國市場？海外品牌運作于國內(nèi)品牌有哪些借鑒意義？
站在飲料和乳品中間
從產(chǎn)品來講，植物基飲品和動物蛋白有著本質(zhì)的區(qū)別。
動物蛋白飲品的營養(yǎng)會更為豐富，富含八種身體必需的氨基酸，屬于優(yōu)質(zhì)蛋白。
不過蛋白攝入過多，容易難以消化吸收。植物蛋白則不同，富含豐富的膳食纖維，低脂且0膽固醇，促進身體吸收，比較受健身主義、素食主義、環(huán)保主義、輕膳食主義人群歡迎。
由于飲食習慣的區(qū)別，像是植物肉、植物冰激凌、植物烘焙、植物基甜品等植物基類食品更受國外人群喜歡，更早期掀起植物基熱。
植物基飲品經(jīng)歷了由植物蛋白飲料到植物基奶的迭代，也就是1.0版本和2.0版本。
其中，植物蛋白飲料是基于原本的植物成分增加了白砂糖、食品添加劑等成分，以調(diào)和味道和保存時間。例如養(yǎng)元、露露、銀鷺、椰樹、六個核桃等老牌植物蛋白飲料品牌，他們多數(shù)都是鐵罐包裝，外觀設計粗狂簡單，偏向于大眾審美。
這類產(chǎn)品目前多在三線至六線城市的雜貨店商場、便利店銷售，35歲以上的群體更愿意購買。
反觀時下的植物基概念，也是在近幾年才開始流行。
迭代后的植物基飲品討巧之處在于成本、包裝和宣傳，再輔以“植物基”風口，稍顯“落伍”的植物飲品們便坐上了東風。
具體來看，和露露們復雜的成分表不同，以植選、可可滿分、Free now（菲諾）、OATLY和OATOAT等代表的植物奶主打“牛奶替代品”，成分表內(nèi)容及其簡潔，只有原材料+水，例如OATOAT是“只做你看得懂的配料表”，加上利樂包包裝，深受一二線城市消費者歡迎，尤其是素食主義和健身愛好者。
2.0版本的植物奶溢價空間更高，售價2.5元-7元，相對于1.0版本的1-3元，要高出一倍不止，有更大利潤空間。
植物蛋白飲料介于飲料和牛奶之間，被叫做植物奶，卻不完全是乳品品類。
飲料和牛奶品類在口感權重和功能性權重上走向兩級化。例如果汁、氣泡水等軟飲料側(cè)重于口感，消費者對創(chuàng)新度要求更高，這致使高口感權重產(chǎn)品生命周期短。
反之，高功效權重品類以成分為賣點，做產(chǎn)品時需要精準錨定某個人群特性消費場景的特定需求，功能性產(chǎn)品還需要很長時間沉淀足夠的公信力，才能真正打開市場。
例如面向長途司機的功能性飲品，補充營養(yǎng)的牛奶及提神的咖啡產(chǎn)品等，趨向于功能性的缺點在于，產(chǎn)品很難做到多元化。
植物基奶之所以被市場看好的原因在于，它以“牛奶替代品”的角色出現(xiàn)時，有一定的創(chuàng)新空間，而這項優(yōu)勢能幫助植物奶捕獲更寬廣的市場空間。
例如在杏仁奶、燕麥奶、椰奶核桃奶等基礎上添加其他成分，做口感提升。相對于口味性飲料，具備相同口味優(yōu)勢的同時，會更加健康。
硬幣總是有兩面性。燕麥基產(chǎn)品生命周期更長且足夠多元化的同時，在消費人群和消費場景上會遇到一定挑戰(zhàn)。
國內(nèi)植物基飲品經(jīng)歷兩個版本迭代，消費場景也在逐步變遷。
產(chǎn)品成本和口感的區(qū)別，決定了新品牌和老品牌的打法有著天然的不同。
過去常年的露露、養(yǎng)元等飲品常作為過年送節(jié)禮品，這是一眾老品牌為數(shù)不多的溢價空間來源。而后來出現(xiàn)的新生代植物奶品牌，得益于清甜的口感，可以中和辣味，緩解腸胃壓力，比較適合在火鍋店及團體宴席渠道銷售。
據(jù)研報數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)現(xiàn)階段植物基飲品包括豆奶、椰汁、核桃乳、花生奶、杏仁露等，在零售端市場規(guī)模近600億，同時的出廠量在400億左右。
對比乳業(yè)的4000億、口味性飲料中茶飲料的1161億和碳酸飲料的969億，植物基飲品行業(yè)市場空間略顯狹小。
市場容量是有消費認知決定的。400億市場規(guī)模，證明植物奶賽道選手需要通過產(chǎn)品增強消費者的認知和消費習慣，這恰是植物基飲品賽道的特點。
整個市場尚處于“品牌=品類”的階段。就是說大家在做品牌時，宣傳時期便會將品牌與品類綁定，使大家提起某個品類的第一印象就是該品牌。
這里要提到，很多品類的原材料有鮮明的地域限制。例如椰子在海南生產(chǎn)，杏仁集中在河北和遼寧一代，原材料意味著供應鏈，這邊形成了植物基飲品天然的“高集中度”體質(zhì)。
類似于功能性飲品以功能鏈接品牌，口感型飲料以口味帶動品牌的思路，植物基飲品賽道創(chuàng)業(yè)者側(cè)重于以品類貫穿品牌。
如上述所說，他們更希望消費者們提起他們的品牌，首先想起他們是做某個品類的產(chǎn)品。
找不到出路的露露們
老牌植物基飲品多年經(jīng)歷告訴我們，只做好“品牌=品類”是不夠的。
提起露露，能想起杏仁露；椰樹牌椰汁、維他的豆奶、養(yǎng)元“六個核桃”的核桃奶……這幾家品牌將品牌與品類深度綁定，在對應的賽道中，曾一度達到難以企及的高度。
這幾家品牌在90年代已經(jīng)創(chuàng)立，隨著10余年發(fā)展，在2013年至2015年期間，幾家品牌各自站上巔峰。
盛極而衰是事物正常發(fā)展規(guī)律。2015年之后，整個行業(yè)進入了瓶頸期。先是花生奶、核桃乳、杏仁露等高速增長品類，增長逐漸停滯；豆奶、椰汁是行業(yè)的新血液，當年以蒙牛、伊利等大品牌同一時間布局豆奶，深化消費者品類教育，同時，歡樂家、特種兵等推出大瓶包裝，意欲打開線下餐飲市場，開辟了第二銷售渠道。
在這一時期，植物基飲品市場已經(jīng)完成了心智教育，不過，由于包裝和宣傳問題，更多是中老年人和下沉市場人群更愿意購買。而Oatly的出現(xiàn)，一改植物基飲品在消費者心中的形象。
如果以Oatly來看老牌植物基飲品，可以理解其深陷瓶頸的核心原因。
在早期階段，老牌植物基飲品多會錨定某個成分或者銷售場景來做市場實現(xiàn)突圍，例如六個核桃是過年送禮佳品，以致于未養(yǎng)成人們?nèi)粘ＯM習慣，
他們最初定價也處于中高端，后來隨著產(chǎn)品掉隊，未能突破高端產(chǎn)品架構，價格也很難有驚喜。
如果說，未能突破瓶頸是個結(jié)果，那么，其中原因可以分為三個層面來看。
首先是雙重地域性考慮。植物基飲料從品類到品牌的擴張，有鮮明地域特性。像是南方一代很少喝杏仁露，北方人對杏仁露的認知是過節(jié)送禮。西北地區(qū)遍地牧場，當?shù)厝撕苌俸榷鼓?，而秦嶺淮河線一代比較喜歡喝杏仁露，漠河騰沖一代多喝豆奶。
植物基飲品是典型的“品類=品牌”的邏輯，這種商業(yè)特征反應在市場上，各品牌在地區(qū)形成割據(jù)勢力，就是“西唯怡、東銀鷺、南椰樹，北露露”。
長期在某地區(qū)難以突圍，與品類有關，但不是絕對關系，更多是企業(yè)層面的考慮。例如在南方市場，多數(shù)便利店和商超少見杏仁露，C端渠道都沒有鋪貨，很多南方消費者都不多見過。但潮汕和汕頭地區(qū)的滲透率卻明顯比較高，側(cè)面證明品牌區(qū)域性與企業(yè)本身有一定關系。
不過，也不是絕對關系。很多品牌曾經(jīng)意欲突圍全國，最終失敗了。例如唯怡豆奶曾在2001年至2009年成為川渝地區(qū)龍頭品牌，隨后便外擴“圈地運動”，最終還是失敗了。
還有承德露露，自1996年成立后，就著手開拓南方市場。2021年重點開拓南方市場，到現(xiàn)在為止，南方地區(qū)僅在線上渠道銷售。
其次是高端化進程所導致的。
相對于乳業(yè)和口味型飲料品類優(yōu)勢，植物基飲品做高端化并不容易。
像是乳業(yè)產(chǎn)品，先是從優(yōu)酸乳開始，演進到基礎款純奶，隨著安慕希、純甄、近端、娟姍等系列產(chǎn)品出現(xiàn)，乳業(yè)產(chǎn)品正式進入高端化隊列。口味型飲料也是如此，在近些年，出現(xiàn)了不少加氣、無糖、NFC、復合化類型的飲品，品牌方精準捕獲到年輕消費者的衍生價值，借東風成功突圍高端市場。
植物基飲品則略顯尷尬。例如前段時間，椰樹牌椰汁直播間走火，意味著老品牌在嘗試抓住Z世代流量密碼。還有銀鷺、維維等品牌的產(chǎn)品理念和過去相同。他們并未解決品牌升級的問題。
第三個原因是多元化失敗。
其實這些品牌早已意識到自己的處境，只是，時代拋棄你時，連招呼都不打一聲。露露、養(yǎng)元等曾吃盡時代紅利，后來，隨著人們消費市場變化，過去的打法已經(jīng)過時了。
2010年，承德露露推出了核桃露、花生露和果汁，2012年核桃露營收突破1億，2014年達到3.4億，隨后便擱置了。直到2020年，核桃露僅營收1200萬。
椰樹牌椰汁也推出過清涼茶、果汁、豆奶、礦泉水等，只有火山巖礦泉水銷量擴張到省外，其他產(chǎn)品并未激起太大波浪。
植物基飲品和綜合性企業(yè)體質(zhì)有著天然的不同。前者往往只有一個大單品，就可以長期霖立于市場。但軟飲企業(yè)綜合能力會比較強，他們采用車輪戰(zhàn)術連續(xù)創(chuàng)新嘗試，最終推出爆款。
其實，我們反觀植物基飲品品牌遇到的瓶頸，能發(fā)現(xiàn)以承德露露、養(yǎng)元為代表的品牌，其本身是具備很強的產(chǎn)品力和研發(fā)力，之所以沒有堅持做創(chuàng)新，本質(zhì)上是因為其本身基因所導致的。
一款植物基飲料爆款，幾乎奠定了一家企業(yè)的命運，其考慮更多的是維穩(wěn)，而并非前進。反觀以娃哈哈等為代表的品牌，其產(chǎn)品由于創(chuàng)新度高，短時間被消費者喜歡的同時，也容易快速迭代。
露露們當年吃盡紅利后，沒有太多的緊迫感。沒有創(chuàng)新的動機，便有了如今的局面。
“贏家的詛咒”使得一眾植物基飲料老品牌們難以走出困局。
披上飲料外衣
植物基飲品的增量機會在哪里？
國外品牌的進入，為我們帶來了更多思考。
歐美市場和國內(nèi)植物基飲品邏輯區(qū)別很大。美國在1980年之前就是動物奶時代，牧場資源帶來豐富的奶源，帶動人均高消費水平。也在這個時期，植物奶出現(xiàn)在人們的生活中。
70年代，在政府鼓勵大豆生產(chǎn)的大背景下，豆奶逐漸以“拯救地球、健康環(huán)?！钡男蜗蟪霈F(xiàn)了。這便決定植物基奶從一開始，就是牛奶更高階替代的角色。
從豆奶、巴旦木牛奶、燕麥奶，植物基奶一直在以高附加值的路線進化。
日韓和中國香港地區(qū)一直是以豆奶為主導。像是日本豆乳地區(qū)經(jīng)歷了豆乳飲料、調(diào)制豆乳到純豆乳的階段，消費驅(qū)動力從強調(diào)口感的飲料到營養(yǎng)全面的豆乳變化，品類不斷打開了上限，成長為“上可替代牛奶，下可替代休閑飲料”的存在。
據(jù)歐瑞數(shù)據(jù)顯示，日韓地區(qū)和中國香港站植物基飲品零售額80%以上，當?shù)鼐揞^的品類教育難度相對于國內(nèi)，要低得多。
例如維他奶，1940年時，他們?yōu)閼?zhàn)時難民提供高影響產(chǎn)品，1962年成為香港最暢銷的飲料，隨后推出高鈣奶、膳食纖維等豆奶，一句“維他奶令你更高，維他奶令你更強，維他奶令你更健美”博得消費者信任。
日韓地區(qū)打法更為嚴謹，他們會針對嬰幼兒和老年群體推出對應的產(chǎn)品，將功能性和休閑飲品相結(jié)合，精準打開市場受眾。
結(jié)合國外市場和中國香港地區(qū)的打法來看國內(nèi)，會發(fā)現(xiàn)國內(nèi)時下的植物基飲品處境，與思路和理解有很大關系。
歐美地區(qū)的植物蛋白飲料思路是，如何能從可選品到剛需品，或者從低頻到高頻，核心是塑造賣點，讓消費者認為無論是否逢年過節(jié)，自己都需要這款產(chǎn)品，加上歐美的政策東風，植物基飲品得以扶搖直上。
國內(nèi)品牌思路，往往是先做本地消費，后來策略轉(zhuǎn)向逢年過節(jié)送禮佳品，導致產(chǎn)品消費頻率降級了很多。
另一個因素是，品牌初始定位問題。歐美一代從一開始就把品牌定位做的很高，釋放出“普通消費者只能喝牛奶，植物奶屬于更高階的消費”。這種思路隨后可以逐漸放低，由專業(yè)營養(yǎng)植物基奶調(diào)整為好喝的飲品，一波降維打擊更容易給人驚喜。
還有個細節(jié)是，國內(nèi)一種老品牌多年未換包裝和宣傳，這種操作很像乳業(yè)的思路。國外則不然，他們或不斷調(diào)整外裝，最典型是Oatly，以外包裝設計調(diào)整突破了小眾的邊界。
日本地區(qū)的打法和歐美也不同。日本品牌龜甲萬有35款不同的豆乳，還有各種混合果汁、茶飲、咖啡等，包括各類豆乳食品，還有季節(jié)限定款，這些產(chǎn)品不僅會推向功能性消費，大程度打開了消費場景。
反觀上述提到的露露們，產(chǎn)品創(chuàng)新程度相對滯后，人們并不曾想起，什么樣的生活場景會需要這款產(chǎn)品。
Oatly來到中國后，刷新了植物基飲品的認知，與國內(nèi)植物基品牌來講，無疑是個利好。
消費者在關注到這一品類后，老品牌感受到了壓力，也意味著覺醒。2015年進入瓶頸期，7年多時間，老品牌嗅到新風向后，是否會全力出擊呢？