文｜紅餐網
今年以來，粉面賽道變化頗多，融資熱度下降、小眾品類崛起、部分頭部品牌擴張失速。千億級粉面賽道加速洗牌，粉面品牌該如何破局？
粉面作為一個“國民品類”，群眾基礎大，剛需性強，是一個長期穩(wěn)定的大市場。近年來，隨著餐飲供應鏈不斷革新和發(fā)展，粉面品牌快速擴張能力不斷提高，賽道規(guī)模化效應逐漸顯現(xiàn)，粉面也成為行業(yè)普遍認為的具有“萬店基因”的賽道之一。
根據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，2021年，粉面類快餐的市場規(guī)模約為2195億元，預計2022年粉面類快餐市場規(guī)模將達到2719億元。
近日，在紅餐網推出的系列化直播欄目《紅咖說》第4期，霸蠻湖南米粉創(chuàng)始人張?zhí)煲槐硎?，粉面品類?guī)模大、近兩年增速快，同時市場也沒有特別強的競爭，未來十年有機會跑出一個大幾十億乃至百億的頭部品牌。他直言，霸蠻湖南米粉能夠存在，也是因為消費者有吃粉的需求。
在張?zhí)煲豢磥?，要做好粉面生意，就要將“性”和“價”兩個事兒合起來看，因為在消費者認知中，粉面不是一個價值特別高的東西，所以整體上還是應該去做性價比，做到總成本領先。對粉面品牌而言，走蜜雪冰城的路子可能會比走喜茶的路子強一點。
小馬宋也直言，餐飲其實很簡單，就是好吃又便宜，能做到就行了，粉面也是一樣的，相對來說中低價位或者是更突出性價比的品牌，未來的發(fā)展空間會更多一些。價位越便宜，能開店越多，關鍵在于品牌做性價比有沒有優(yōu)勢。
粉面品類有機會跑出百億頭部品牌
紅餐網：粉面賽道今年的變化非常大，據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2021年出現(xiàn)了粉面融資熱潮，累計發(fā)生23起融資事件，但今年以來，粉面賽道的融資熱度卻明顯下降。除了融資熱度下降之外，今年，我們也發(fā)現(xiàn)，一些面館的發(fā)展也明顯失速。
作為這個賽道的資深經營者，張總，您怎么看今年以來粉面賽道的融資落差？對于一些品牌的擴張失速，您又是怎么看的？
張?zhí)煲唬好追圻@個品類有三個特性，首先是品類市場規(guī)模巨大。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)發(fā)布的報告顯示，2020年全國米粉品類規(guī)模將近1500億。
第二是品類增長速度快。最近美團發(fā)布了《2022米粉品類發(fā)展報告》，在美團平臺上，2022年米粉賽道門店增速同比達26.33%。
第三是競爭格局非常分散。據(jù)統(tǒng)計，全國有超43萬家各類米粉店，如果按3家店以上的算品牌，會發(fā)現(xiàn)米粉品類的品牌化率很低，不到1%。
實際上，對于賽道的發(fā)展，我覺得低于十年的周期看都不對，所以比如說去年融資很狂熱，今年相對降溫，這個也正常。粉面還是個好品類，未來十年之內，粉面品類有機會跑出一個大幾十億乃至百億的頭部品牌。
紅餐網：小馬宋老師其實也非常關注餐飲行業(yè)發(fā)展，還深入地剖析過不少餐飲品牌，那您怎么看粉面賽道今年的一些變化？
小馬宋：粉面賽道今年的融資降溫現(xiàn)象是有原因的，一方面，可能去年資本確實沒什么好項目可投，而今年市場大環(huán)境下行愈加明顯，疫情、商場客流下滑、消費價格降級等種種不利因素加劇，導致資本對粉面賽道失去了一些信心，就出現(xiàn)了融資降溫的反應。
另外，可能今年新消費行業(yè)，比如原來投互聯(lián)網行業(yè)的部分人開始投資餐飲，他們對實體行業(yè)缺乏敬畏，光投錢是不太可能做好實體行業(yè)的。
“南粉北面”，小眾品類永遠都有機會
紅餐網：今年粉面賽道其實還有一個比較明顯的趨勢，小眾、特色粉面的崛起，比如新疆炒米粉、南昌拌粉等，出現(xiàn)了不少品牌和門店，二位怎么看這個趨勢？小眾、特色粉面的未來發(fā)展前景如何？
小馬宋：餐飲這個行業(yè)太大了，不光是粉面，所有品類都有小眾品類，因為人的口味是不一樣，我覺得小眾品類永遠都有機會。
但是要考慮口味的接受度和消費頻次的問題。比如新疆的馕，推廣到全國就很難，但作為一個特色菜品，消費者偶爾去嘗試是有可能的。
許多小眾品類都曾經火過，比如之前的土掉渣燒餅等，但最后也被淘汰了。所以我認為小眾品類的存在是沒問題的，但要發(fā)展成幾千家門店的連鎖品牌，其實很困難。
張?zhí)煲唬褐袊卮笪锊?，因南北地域不同而導致的飲食習慣差異也很明顯，比如北方有河南饸饹面、山西刀削面、蘭州拉面、北京炸醬面等，而南方則有貴州米粉、江西米粉、湖南米粉、云南米線等，也就是我們常說的“南粉北面”。
地域化的品類有沒有可能大眾化，背景很重要。餐飲要做連鎖化有兩個非常大的門檻，一個是地域口味不一樣，另一個就是供應鏈的制約。
現(xiàn)在，地域性的口味差異影響是在弱化的，這和人口流動以及城鎮(zhèn)化相關。如果說這個品類附著的人群流動性比較強，再加上品類所觸及的地域城鎮(zhèn)化不斷地提速，那么，該品類的地域性是會被模糊掉的。
目前全國的地域性粉面品類中，蘭州拉面的門店最多，這和西北地區(qū)的外出務工人口多有很大關系，流動人口把這個品類擴散到了全國。所以，其實地域不地域沒那么重要，隨著人口的流動，城鎮(zhèn)化率的提升，加上地域文化的流行和強勢程度，小品類也有可能形成大的賽道。
餐企做食品業(yè)務，本質上是“降維”
紅餐網：霸蠻作為粉面賽道頭部品牌之一，提出了一個非常創(chuàng)新的概念——無界餐飲，如何理解和定義“無界餐飲”？
張?zhí)煲唬翰惋媽嶋H上就是租賃一個空間，然后進入這個空間去交付你的產品和服務。霸蠻米粉能夠存在，不是因為開店，是因為顧客有吃米粉的需求。所以，某種程度上講，霸蠻就是個賣米粉的，不是個餐飲企業(yè)。
那米粉到底有多少種交付形式？在一個門店里現(xiàn)點，是一種交付方式；外賣，也是一種交付方式；做成預包裝的食品，也沒問題。霸蠻本身就是在交付米粉這個產品，為何不可以做全渠道的交付？
但與此同時，我也意識到，像康師傅牛肉面，它從食品領域跨界到餐飲，曾開過拉面店，但收效并不理想。
由此我個人也得出一個結論，即餐飲的維度比食品行業(yè)要高，餐飲現(xiàn)制給人的體驗感更強，會更容易得到消費者的青睞和信任。所以一個餐飲企業(yè)去做食品業(yè)務，本質上是降維，是有很大可能成功的。
這些也是霸蠻能夠把米粉做成外賣形態(tài)、食品形態(tài)以及其它多樣形態(tài)，實現(xiàn)全渠道流動和交付的契機。
所以，霸蠻的無界餐飲就是做好線下門店經營的同時，把米粉產品化。換句話說，也就是形成“餐飲+零售”無明顯邊界的局面。
有時候一個品牌的影響力可能遠超于其線下門店覆蓋度，如何讓影響力充分發(fā)揮出經營效應？用零售去做一定的承接，這會是一個值得探索的方向。
做零售和做餐飲，是完全不同的兩種能力
紅餐網：疫情期間，線上渠道成為了許多餐飲品牌第二增長渠道。霸蠻也通過在線上渠道發(fā)力，獲得了第二次的爆發(fā)增長。經過這些年在線上業(yè)務的不斷發(fā)力，霸蠻有哪些收獲？線上業(yè)態(tài)的發(fā)展經驗，給線下門店的經營帶來了哪些改變？
張?zhí)煲唬壕C合來看，目前霸蠻的業(yè)務集中在三個方面：一是線下門店，霸蠻的線下門店主要都圍繞購物中心開設；二是線下商超渠道的布局，包括盒馬、麥德龍等，霸蠻鋪設了有約六七萬個線下終端；三是電商渠道的布局，霸蠻在天貓、抖音這些渠道上都有做銷售。
我的邏輯就是，哪里能夠賣粉，霸蠻就往哪里去。
另外，線上業(yè)務也能為線下經營提前探路?！靶前涂酥浮被羧A德·舒爾茨寫了一本書叫《將心注入》，書里給我印象最深刻的一點就是：“產品先行”。即在品牌門店要進入一個新區(qū)域市場之前，可以讓產品先走出去，產品通過線上渠道提前觸達和了解消費者，可以給線下店的消費帶來反向導購。
像霸蠻今年在山東等地開店的過程中，線上業(yè)務就發(fā)揮了極大的優(yōu)勢，我們利用霸蠻在山東的電商數(shù)據(jù)，了解到當?shù)叵M市場的一些特征，然后才決定去哪開店。與此同時，在開店前大概三個月到半年，我們就開始在發(fā)往山東市場的電商包裹里面放置優(yōu)惠券，告訴消費者，霸蠻要來開店。
有時候可能一個品牌的影響力會大于它門店的覆蓋度，那中間就會有個漏斗，這個時候用零售去做一定的承接，是一個很好的方式。
當然，線下門店仍然是非常重要的，線下店最大的核心價值是加強消費者心智和品牌認知。線下門店的強勢發(fā)展，會反哺線上產品的銷售。線上業(yè)務的發(fā)展也是基于線下門店能夠把產品和服務做好?？梢哉f，線上產品零售就是個鑰匙扣，鑰匙扣是順帶賣的。
紅餐網：小馬宋老師，您對線上營銷和餐飲零售化有自己的思考。
霸蠻的線上零售業(yè)務做得非常好，目前業(yè)內很多餐飲品牌也都在做零售，但是我們發(fā)現(xiàn)，其實很多品牌的零售產品賣得并不好，有些旗艦店的銷量甚至只有兩位數(shù)、個位數(shù)。因此，有人說，不是所有的品類都適合做零售的，您怎么看這個觀點？餐飲零售，有哪些誤區(qū)或者坑，需要我們特別注意的？
小馬宋：世界上有很多商業(yè)模型，不能認為某件事情就一定要這么干，一定可以這么干。為什么餐飲行業(yè)的人去做零售業(yè)務會不成功，不是因為餐飲行業(yè)的人不行，而是因為原來的人才儲備跟做零售沒關系。
本質上，做零售和做餐飲需要的是完全不同的兩種能力。比如霸蠻，在線下門店不算很多，但它是在網上成名的，有網絡的基因，天然就可以通過私域以及線上渠道去銷售，零售業(yè)務啟動起來就很簡單。
但很多的餐飲企業(yè)一來就是做線下業(yè)務發(fā)家的，如果要讓線下做管理的人去做線上零售，不具備相應的能力是很難成功的。所以，餐飲品牌不是不能做零售，而是要看品牌有沒有做零售業(yè)務的人才儲備和資源儲備。
餐企要做零售，首先得轉變思維，傳統(tǒng)思維做零售是行不通的，其次是儲備相應的人才和組織架構。
此外，可能還會遇到另一個問題，品牌線下門店如果聲量不大，零售產品銷量也會受影響。所以餐企最好不要盲目地投入，等品牌在這方面有優(yōu)勢的時候再去做。
不是所有餐企都必須要“數(shù)字化”
紅餐網：數(shù)字化是“無界餐飲”發(fā)展所需的底層能力之一，目前霸蠻的數(shù)字化取得了哪些成效？您認為數(shù)字化，能給當下餐飲企業(yè)的發(fā)展帶來什么？
張?zhí)煲唬簲?shù)字化只是一個概念，任何概念脫離業(yè)務去談都是沒有用的。數(shù)字化的前提是標準化，比如說企業(yè)的作業(yè)流程是標準的，你哪怕沒有高端的數(shù)字化系統(tǒng)，就是一個excel表，但是邏輯清晰，能采集數(shù)據(jù)，那也叫數(shù)字化。
以選址為例，市面上有很多選址系統(tǒng)，但霸蠻沒有用，就是因為自己業(yè)務流程的標準化，有了標準的流程之后，其實就一個簡單的小程序都行。
數(shù)字化要服務于業(yè)務，至少要實現(xiàn)降本、提效、增收三個目標其中的一個。如果一個都達不到，我覺得就是浪費錢。
比如說門店的日常管理做數(shù)字化，從業(yè)務上看，門店的日常管理包括排班、訂貨、巡檢等等，請一個店長負責這些管理可能需要1萬，但現(xiàn)在也能用5000的系統(tǒng)進行自動訂貨、排單以及遠程巡檢，這個就是提效了。
紅餐網：越來越多的餐飲品牌投入資金做數(shù)字化，但其中有些品牌并沒有取得好的效果，小馬宋老師，您覺得原因有哪些？
小馬宋：其實餐飲行業(yè)已經有很多數(shù)字化系統(tǒng)了，比如收銀系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、訂貨系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)等等。尤其是幾百家門店以上的連鎖餐飲品牌，總部應該都有大量的數(shù)字后臺。但并不是每一個餐企都必須要去追逐，一定要去做數(shù)字化的。
數(shù)字化其實是分兩種，一種就是純粹的管理和統(tǒng)計功能，它相當于是個工具。還有一種是基于自己顧客特征和銷售狀況的對經營做一些預測，比如瑞幸的數(shù)字化，其實就是用來幫助品牌分析顧客的行為和偏好，幫品牌去做產品研發(fā)的。未來餐企的數(shù)字化，就要像瑞幸一樣，需要大量的數(shù)據(jù)積累。
紅餐網：剛剛小馬宋老師也講了，并不是每一個餐企都必須要去做數(shù)字化。業(yè)內也有很多觀點認為，數(shù)字化是連鎖餐企必需的，中小餐企不需要數(shù)字化，張總您怎么看？
張?zhí)煲唬簩τ诜蚱薜甓?，未必需要?shù)字化，他的經營核心就是把產品做好。
餐飲行業(yè)講究規(guī)模效應。當門店300家店以上的時候，就特別容易邊際收益的增速趕不上邊際成本的增長，最后表現(xiàn)在門店開開關關，每年開50家店，關50家店，總店數(shù)就不變了。所以很多品牌門店數(shù)量到四五百家后就很難更進一步。
但近幾年以瑞幸為代表，已經把這個開店節(jié)奏打破了，瑞幸一年新增幾千家門店，實際上就是因為數(shù)字化升級。但對于單店經營而言，標準化沒那么重要，我覺得數(shù)字化不會有多大幫助。
粉面品牌走蜜雪冰城的路比走喜茶的路強
紅餐網：回到整個粉面賽道，最近美團發(fā)布了《2022米粉品類發(fā)展報告》，里面提到米粉賽道缺乏頭部品牌，大部分連鎖品牌未在區(qū)域市場站穩(wěn)腳跟，仍然處于較為傳統(tǒng)的初級發(fā)展階段，二位怎么看這個觀點？未來粉面品牌破局的關鍵在哪？
張?zhí)煲唬何矣X得從消費者價值認知來看，像西餐的意大利面等是消費者心理價值認知高的，顧客會覺得一碗意大利面就該賣30元，所以西餐往低了做其實挺容易的。
但粉面在消費者認知中是個接地氣的品類，去年有很多爭論，就是一個蘭州拉面在購物中心賣25塊錢。其實嚴格意義上一個面在商場購物中心賣25塊錢貴嗎？不貴的！很多消費者潛意識就覺得蘭州拉面該賣十五六塊還帶肉，但在購物中心，門店的房租成本是不一樣的。
所以粉面要做好，要將“性”和“價”兩個事兒合起來看，有些品牌把店已經做得很好了，它其實值那個錢，但是還是有人說貴。所以，品牌只能把“價”通過效率優(yōu)化不斷做得更好。
因為在消費者認知中，粉面不是一個價值特別高的東西，所以粉面整體上還是應該去做性價比和總成本領先，走蜜雪冰城的路子可能比走喜茶的路子強一點。
小馬宋：餐飲這個行業(yè)其實很簡單，就是好吃又便宜，做到就行了。粉面也是一樣的，相對來說中低價位或者是更突出性價比的這些品牌，在接下來發(fā)展的空間相對來說更多一些。
比如漢堡，50塊錢以上的漢堡品牌可能開不出太多店，但是可以排隊，而像華萊士這樣的價位，就能開到2萬家店。越便宜，開店越多。
所以我覺得關鍵是在于品牌做這樣的價格有沒有優(yōu)勢，像北京的食之六七和胖妹面莊，人均50-60塊，他們只做一兩家店，那可以很貴，是吧？性價比較高，能把50的面做成80的感覺，那還是可以做好的。但是這樣的面館，可能在北京開個十家店就頂天了，想開更多就做不到了。
紅餐網：霸蠻接下來有怎樣的規(guī)劃？能否跟我們透露一下？
張?zhí)煲唬?020年我們一個挺大的教訓是來自于供應鏈。所以過去三年，霸蠻核心是在做供應鏈，今天霸蠻是從一粒稻谷到一碗粉，全鏈條去做了溯源，從源頭的水稻基地開始，到米粉工廠，最后再到粉。
近些年消費者對食品安全和品質的要求在變化，對霸蠻而言，我們希望通過全產業(yè)鏈的溯源告訴消費者，霸蠻產品的品質是有保證的，消費者可以吃得健康放心。
而且過去十年間的消費趨勢跟我們大的經濟環(huán)境是一樣的，就是我們誕生了4億新中產，所以，過去十年很多品牌的基礎邏輯都是在做消費升級。未來十年的主題也很清晰，中國有14億人，4億新中產，還有10億人是待富裕人群，圍繞這10億人展開，而不是圍繞4億人展開。
單純的降價是沒有意義的，產品最后價格實際上是品牌綜合的效率的體現(xiàn)。所以霸蠻希望能做到總成本領先，然后把這部分的利潤反饋給消費者，最后在整個性價比市場上有更強的競爭力。
市場加速出清，但餐飲行業(yè)永遠有機會
紅餐網：最近紅餐網發(fā)表了兩篇文章，關于餐飲老板的困境以及行業(yè)的閉店潮，引發(fā)了行業(yè)熱議，對于當下餐飲行業(yè)的困境以及閉店潮、大洗牌等現(xiàn)象，小馬宋老師您怎么看？
小馬宋：短期內，就比如說一兩年內，我覺得肯定是比這兩年好。從長遠上來說我并不樂觀，當然是基于目前的判斷，如果條件改變，那我的判斷就會調整。
我們做規(guī)劃，要懂得看大趨勢。什么是大趨勢？舉例說明。
比如人口。今年中國畢業(yè)了1000多萬大學生，對應的這一代大學生，2000年出生人口是1700萬。而中國年輕一代出生人口數(shù)最多的一年是1987年，那一年出生了2529萬。
隨后一路下跌，2021年，全國出生人口數(shù)為1062萬。今年的新人口出生，預測已經不到1000萬了。也就是說，20年后，年輕人的一代，比今天還要驟減一半以上，比1980年的人數(shù)，只有三分之一。
而消費的絕對主力，是年輕人，他們錢少，花錢卻多。他們有各式各樣的消費需求，老年人相對富裕，其實花費并不高。
如果找不到合適的增加年輕人口的方法，這個趨勢無法逆轉。這么說來，我們大概還有15-20年的黃金時代。消費人口數(shù)的急劇下降是很恐怖的，再過15年，錢會很難掙。
還有一個就是餐飲連鎖化規(guī)模會越來越大，大的連鎖品牌會增加，但是總數(shù)量未必會增加。比如說奶茶，這三年奶茶店的總數(shù)量應該是降低的，但是連鎖品牌的數(shù)量是在增加的。因為開一家奶茶店其實很難的，光研發(fā)就很困難，還有供應鏈、物流等各種方面，連鎖化的品牌顯然更有優(yōu)勢。
紅餐網：同樣的問題也想問問張總，您怎么看餐飲行業(yè)的困境以及大洗牌等現(xiàn)象？未來，餐飲到底還值不值得做？
張?zhí)煲唬盒●R宋老師的視角有他的道理，但是我覺得還有一個視角。我們國家已經明確了兩步走戰(zhàn)略，到2035年，我們要初步的中國式現(xiàn)代化?，F(xiàn)在中國人均GDP才一萬多美金，大概十年后，許多內地城市的人均GDP可能會像今天的深圳一樣高，這可能也會釋放出一些想不到的消費紅利。
餐飲行業(yè)的魅力就是長生命周期，這幾年的挑戰(zhàn)其實對未來行業(yè)內那些能跑出來的品牌而言，就是一次磨練。
明年市場會有一次出清，尤其是商業(yè)購物中心的餐飲主體，被出清得會更多。過去三年，商業(yè)體的人流是不穩(wěn)定的，租金和人流出現(xiàn)了倒掛，因為租金的調整是滯后的。到了現(xiàn)在，我們很明顯地感覺租金的調整已經開始了，明年的資金成本會更低。
部分企業(yè)被出清之后，市場的供給和需求就會開始平衡。對于能夠活到明年的企業(yè)而言，可能還有不少機會。當然還有很多別的挑戰(zhàn)，不光是疫情，但是我覺得餐飲企業(yè)永遠有機會，核心是未來幾個月好好活過去。