文|盒飯財(cái)經(jīng) 彥飛
編輯|王靖
曾經(jīng)輝煌的連鎖超市，正在關(guān)店泥潭里越陷越深。
11月底，家樂福關(guān)閉了河南鄭州的最后一家門店。它于1995年進(jìn)入中國(guó)，一度成為國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)；但2018年至今，家樂福累計(jì)關(guān)閉超80家門店，退出成都、杭州、濟(jì)南、鄭州、福州等多個(gè)省會(huì)城市。
其他超市的處境同樣不佳。永輝作為本土最大連鎖超市，過去三年關(guān)店超400家；沃爾瑪5年關(guān)店80多家；物美、紅旗、聯(lián)華、步步高等企業(yè)也有不同程度收縮。
這只是過去十年間，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)超市全行業(yè)下行的一個(gè)縮影。
2012年之后，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)日益普及，網(wǎng)購在社會(huì)零售總額中的占比快速提高；尤其是2016年之后，農(nóng)產(chǎn)品電商爆發(fā)式增長(zhǎng)，分流了很大一部分超市客流和訂單。根據(jù)華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)，2010至2021年，國(guó)內(nèi)超市賣場(chǎng)銷售額年增速從13%下滑至1%左右，發(fā)展瓶頸凸顯。
零售賽道的老玩家步入黃昏，苦苦尋找破局方法；與此同時(shí)，不少新勢(shì)力開始參與這一傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，并嘗試回歸零售實(shí)質(zhì)學(xué)習(xí)“前輩”。
阿里和京東很早就依靠電商業(yè)務(wù)積攢的貨源和客源，推出自己的線上超市，并分別花費(fèi)巨資入股大潤(rùn)發(fā)和永輝。美團(tuán)扎根于自己擅長(zhǎng)的本地商業(yè)，也在商超領(lǐng)域不斷摸索。
近兩年，在每個(gè)季度的財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，美團(tuán)CEO王興提及“零售”的次數(shù)越來越多。2021年第三季度的業(yè)績(jī)會(huì)上，美團(tuán)宣布將公司戰(zhàn)略升級(jí)為“零售+科技”，并提出“即時(shí)零售”的概念。
隨后一年里，美團(tuán)不斷學(xué)習(xí)和嘗試如何做一個(gè)超市。圍繞用戶需求，擴(kuò)充平臺(tái)SKU，將家電、數(shù)碼產(chǎn)品甚至服裝等非高頻商品囊括其中；同時(shí)從城市向鄉(xiāng)鎮(zhèn)延展，覆蓋更多地域、更多層級(jí)的消費(fèi)者；并針對(duì)不同購物場(chǎng)景，衍生出30分鐘達(dá)、次日達(dá)等多種履約樣態(tài)。與前端服務(wù)相匹配的供應(yīng)鏈、訂單管理、倉儲(chǔ)物流、最后一公里配送等能力也在提升。
如今，這些努力開始顯現(xiàn)成效。
11月25日，美團(tuán)發(fā)布第三季度業(yè)績(jī)，涵蓋餐飲外賣和美團(tuán)閃購的即時(shí)零售業(yè)務(wù)表現(xiàn)亮眼，總訂單量超50億筆，同比增長(zhǎng)16.2%。其中，美團(tuán)閃購在8月的七夕節(jié)當(dāng)天創(chuàng)下970萬單的新高，與第二季度設(shè)定的日均1000萬單僅一步之遙。
美團(tuán)即時(shí)零售的SKU規(guī)模也在擴(kuò)大，尤其是那些“大件”“低頻”“非剛需”商品。根據(jù)官方數(shù)據(jù)，卡塔爾世界杯開幕前三天，美團(tuán)不僅火鍋外賣銷量上漲，電火鍋的訂單量也同比增長(zhǎng)160%；此外，投影儀銷量增長(zhǎng)165%，音箱增長(zhǎng)100%。
從送外賣、送生鮮到送鮮花、送藥品、送手機(jī)乃至送家電，美團(tuán)逐漸突破舊的商業(yè)邊界，向著連通線上線下的新型實(shí)體超市演進(jìn)。這既是美團(tuán)對(duì)流量主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)增長(zhǎng)模型的告別，也是它立足于實(shí)體經(jīng)濟(jì)，打造下一個(gè)十年增長(zhǎng)曲線的起點(diǎn)。
1.
美團(tuán)做超市，基本邏輯與傳統(tǒng)大型商超零售有許多相通之處。
例如，美團(tuán)最早做的是團(tuán)購，靠“便宜”在用戶群體中建立品牌認(rèn)知；而沃爾瑪從折扣店起步，同樣主打物美價(jià)廉。沃爾瑪初具規(guī)模后尋求擴(kuò)張商品品類，充當(dāng)箭頭的是食品；而美團(tuán)從團(tuán)購向零售的躍進(jìn)，關(guān)鍵橋梁是外賣，同樣是圍繞飲食做文章。
后臺(tái)能力搭建方面，美團(tuán)也走過了一條與大型商超類似的發(fā)展道路。沃爾瑪之所以成長(zhǎng)為全球第一大零售商，關(guān)鍵在于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和倉儲(chǔ)物流體系。而美團(tuán)建立了國(guó)內(nèi)最大的即時(shí)配送系統(tǒng)，商品供給和倉儲(chǔ)物流等上中游能力也在不斷建設(shè)。
從商品品類來看，美團(tuán)的三大非餐飲零售服務(wù)——閃購、買菜和優(yōu)選已經(jīng)與大型超市十分接近，均以日常高頻SKU為主，搭配定制化特殊品類。
商超高頻SKU主要包括生鮮果蔬、糧油雜食、酒乳飲品、家居廚衛(wèi)、日用百貨等。由于需求剛性且頻繁，商超可以把采購價(jià)格盡可能壓低，同時(shí)提高周轉(zhuǎn)效率、降低庫存天數(shù)。無論是美團(tuán)還是沃爾瑪、家樂福等，都把這類商品作為重中之重。
同時(shí)，推出自有品牌、降低中間成本，提供更便宜的特色商品，也是商超的慣用玩法。例如，Costco旗下品牌Kirkland Signature涵蓋面包、咖啡、堅(jiān)果、服飾、五金等品類，如今已成為整個(gè)公司的重要收入來源。2021財(cái)年，這塊業(yè)務(wù)給Costco貢獻(xiàn)590億美元營(yíng)收，占總收入30%以上。
美團(tuán)同樣在試水。今年上半年，美團(tuán)自有品牌“象大廚”和“象優(yōu)選”相繼登陸美團(tuán)買菜，前者主營(yíng)主食、速食，后者側(cè)重于食材。與站內(nèi)同類商品相比，象大廚和象優(yōu)選的性價(jià)比更勝一籌。
此外，今年8月，隸屬美團(tuán)到家事業(yè)群的“團(tuán)好貨”合并至美團(tuán)優(yōu)選?！锻睃c(diǎn)LatePost》援引知情人士言論稱，團(tuán)好貨計(jì)劃與工廠合作，生產(chǎn)自有品牌商品，替換美團(tuán)優(yōu)選部分高銷商品，從而提升利潤(rùn)率。
不過，在效仿沃爾瑪、Costco之外，美團(tuán)也做了一些本土特色的創(chuàng)新。
以商品配送場(chǎng)景為例，沃爾瑪提供送貨上門服務(wù)，而美團(tuán)閃購和買菜也可以做到這一點(diǎn)。但在此基礎(chǔ)上，美團(tuán)還針對(duì)一些時(shí)效性要求較低的品類，比如大米、廚房用紙、洗衣粉等，推出明日達(dá)和自提服務(wù)，即美團(tuán)優(yōu)選。這種服務(wù)樣態(tài)可以進(jìn)一步降低客單價(jià)、讓利消費(fèi)者；更重要的是，它以計(jì)劃性、確定性需求倒推供給，能夠顯著減輕供應(yīng)鏈和倉儲(chǔ)物流壓力，提升整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
而在供給側(cè)，美團(tuán)除了平臺(tái)備貨和大型供應(yīng)商外，還在吸納店倉一體的新型便利店。
與傳統(tǒng)便利店相比，這類便利店往往不臨街，房租、人員和裝修成本明顯更低。店主在接到平臺(tái)訂單后快速揀貨，由美團(tuán)騎手取貨配送。相比夫妻店，它的輻射半徑更大，品類更齊全；與商超相比，它又有小而靈、成本低的優(yōu)勢(shì)。借助這套扎根于城市大街小巷的便利店生態(tài)，美團(tuán)能夠提高零售服務(wù)覆蓋率和響應(yīng)速度，同時(shí)又無需大規(guī)模擴(kuò)張平臺(tái)自身的供給。
這些新玩法有助于改善美團(tuán)的盈利能力，進(jìn)而驗(yàn)證向新型實(shí)體超市轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)期可行性。今年第三季度，美團(tuán)核心本地商業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)93億元，相比去年同期的42億元增至一倍多；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率從11.2%增長(zhǎng)8.9個(gè)百分點(diǎn)至20.1%；以明日達(dá)超市為核心的新業(yè)務(wù)分部，收入同比增長(zhǎng)39.7%至163億元，經(jīng)營(yíng)虧損率改善至41.6%。
2.
盡管美團(tuán)通過即時(shí)零售等超市業(yè)務(wù)擴(kuò)大了潛在盈利空間，但整體來看，任何超市的長(zhǎng)期利潤(rùn)率都將回歸低位。
超市的利潤(rùn)率本質(zhì)上是商品加價(jià)率，理論上賣得越貴賺錢越多。但在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，超市必然讓渡毛利給消費(fèi)者，以“物美價(jià)廉”換取更高的周轉(zhuǎn)率，薄利多銷。沃爾瑪、Costco乃至亞馬遜等零售巨頭的發(fā)展史，均印證了這一邏輯。
過去幾十年間，沃爾瑪、Kmart、Costco等公司的毛利潤(rùn)率逐漸降至10%左右。Costco甚至規(guī)定，所有商品毛利潤(rùn)率不得超過14%，若超出將需要CEO和董事會(huì)批準(zhǔn)；公司整體利潤(rùn)率約為12%~13%，低于一般超市的15%~25%。
另一方面，電商崛起和疫情沖擊對(duì)線下業(yè)態(tài)構(gòu)成巨大壓力，再加上年輕人消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變，更希望在家里坐等送貨上門、所需及所得，而非走進(jìn)商場(chǎng)挑挑揀揀，傳統(tǒng)商超的進(jìn)店客流每況愈下，盈利能力不容樂觀。
美團(tuán)作為新型實(shí)體超市，自然也不能跳出行業(yè)大勢(shì)。在毛利潤(rùn)率長(zhǎng)期走低的預(yù)期面前，美團(tuán)需要做的是進(jìn)一步提高周轉(zhuǎn)率，也就是商品交易頻次。而這一指標(biāo)的決定因子除了價(jià)格和SKU豐富度，更關(guān)鍵的是服務(wù)。
在線上線下商業(yè)高度融合的時(shí)代，消費(fèi)者對(duì)于超市的期待是“又快又穩(wěn)”。美團(tuán)目前已經(jīng)做到最快30分鐘內(nèi)送達(dá)，而這主要得益于數(shù)百萬騎手。在后臺(tái)調(diào)度下，這一龐大運(yùn)力池同時(shí)承接餐飲外賣和即時(shí)零售的配送需求，在全國(guó)2800多個(gè)市區(qū)縣日夜奔忙。
但騎手?jǐn)?shù)量不會(huì)無限擴(kuò)張，每位小哥的配送速度也不可能無限加快。要想更快，只能依靠無人配送車、無人機(jī)之類的黑科技。
以無人機(jī)為例，截至今年11月，美團(tuán)無人機(jī)已經(jīng)在國(guó)內(nèi)5個(gè)商圈落地，航線覆蓋18個(gè)社區(qū)和寫字樓，為近2萬戶居民服務(wù)，累計(jì)訂單超10萬。除了配送藥物、防疫用品等特殊物資外，它的應(yīng)用場(chǎng)景主要是時(shí)效性要求極高的熱食、生切水果等，合作伙伴包括和府撈面、探魚烤魚、百果園、Manner咖啡等，可在3公里半徑內(nèi)15分鐘送達(dá)。
與“快”相比，消費(fèi)者對(duì)于“穩(wěn)”的感知并不強(qiáng)烈，但這一體驗(yàn)的實(shí)現(xiàn)難度更大。
所謂“穩(wěn)”，指的是消費(fèi)者隨時(shí)能夠買到想要的東西，盡可能不出現(xiàn)缺貨、運(yùn)力不足、配送遲緩等情況。這背后是對(duì)需求預(yù)測(cè)、倉儲(chǔ)管理、物流配送等綜合能力的考驗(yàn)；商超想要做到這一點(diǎn)，必須在零售技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施上投入巨資。
例如，早在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就發(fā)射了物流通信衛(wèi)星，并結(jié)合GPS全球定位系統(tǒng)，將商品、貨車、供應(yīng)商和商場(chǎng)鏈接在同一張巨網(wǎng)中，讓整個(gè)零售體系的供銷情況變得透明，極大降低了采購物流成本，提高管理效率，為成長(zhǎng)為全球零售龍頭奠定基礎(chǔ)。
此外，亞馬遜還擁有數(shù)量龐大的配送員和貨車、貨輪和貨機(jī)，甚至開設(shè)了自己的區(qū)域航空中心。這張遍及全球的物流網(wǎng)絡(luò)每年發(fā)送數(shù)十億個(gè)包裹，是亞馬遜零售帝國(guó)的立身之本。
美團(tuán)正走在同樣的道路上。第三季度，美團(tuán)研發(fā)投入高達(dá)54億元，其中很大一部分花在物流配送方面。
例如，針對(duì)倉庫分揀場(chǎng)景，美團(tuán)研發(fā)了智能倉內(nèi)機(jī)器人，相繼完成智能凍品分揀到線、智能雙層分揀到團(tuán)、AMR（自主移動(dòng)機(jī)器人）等技術(shù)落地，在降低分揀差異率的同時(shí)，提高作業(yè)效率和倉庫利用率。
在這套物流體系的加持下，美團(tuán)即時(shí)零售可以在體量更大的情況下，讓配送速度達(dá)到行業(yè)一線水準(zhǔn)。在包括生鮮食雜在內(nèi)的超市品類業(yè)務(wù)上，美團(tuán)買菜的履約時(shí)效等同于叮咚買菜、樸樸超市等；而在全品類業(yè)務(wù)上，美團(tuán)閃購的履約時(shí)效為全行業(yè)最優(yōu)。
3.
在美團(tuán)之前，阿里、京東等公司先后試水超市業(yè)務(wù)，而家樂福、物美等也紛紛開設(shè)線上渠道。但整體來看，這些嘗試并未達(dá)到預(yù)期。
究其原因，這些玩家大都存在短板，要么供應(yīng)鏈和物流配送能力有限、成本高昂，要么缺少O2O經(jīng)驗(yàn)，無法讓線上線下零售業(yè)態(tài)互相驅(qū)動(dòng)。此外，他們?nèi)匀煌Ａ粼凇半娚套龀小被颉俺凶鲭娚獭彪A段，業(yè)務(wù)重心在別處，不可能對(duì)超市業(yè)務(wù)全力以赴。
相比之下，美團(tuán)能夠在提出“即時(shí)零售”一年后取得不小成果，除了來自管理層的持續(xù)推動(dòng)外，得益于兩個(gè)天然優(yōu)勢(shì)。
一是即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)的搭建。截至目前，美團(tuán)活躍騎手上百萬，搭建了高效的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)。騎手小哥在中午和晚間高峰時(shí)段送外賣，其余時(shí)段配送日用百貨等非餐飲品類商品。這是美團(tuán)從外賣向即時(shí)達(dá)零售業(yè)態(tài)延伸的最大根基。
二是本地商家。美團(tuán)以團(tuán)購起步，逐漸拓展至外賣、本地生活等商業(yè)形態(tài)，在此過程中錘煉了地推能力，積累了商家資源和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力。這從供給側(cè)為美團(tuán)做超市提供了條件；尤其是店倉一體的新型便利店，讓美團(tuán)即時(shí)零售能夠在全國(guó)迅速鋪開。
從上述兩個(gè)維度看，美團(tuán)雖然與沃爾瑪、Costco等零售巨頭存在諸多相似之處，但它是第一個(gè)“眾包+去中心化”的新型實(shí)體超市。一方面，它自己搭建倉儲(chǔ)物流基礎(chǔ)設(shè)施、構(gòu)筑上游供應(yīng)鏈體系；另一方面，它也格外依賴騎手們進(jìn)行最后一公里配送，以及萬千中小商家在社區(qū)商業(yè)半徑內(nèi)補(bǔ)充供給。
這也意味著，美團(tuán)即時(shí)零售要想更上一層樓，除了要在自身能力上投入重金，也必須承擔(dān)起助力整個(gè)商業(yè)生態(tài)發(fā)展的責(zé)任。
過去幾個(gè)季度，美團(tuán)的騎手成本一直水漲船高。今年第三季度，美團(tuán)銷售成本高達(dá)441億元，相比第二季度增長(zhǎng)24.7%，相當(dāng)于收入的70.4%。美團(tuán)在財(cái)報(bào)中稱，這部分成本的增加，主要由于交易規(guī)模的擴(kuò)大，以及向騎手支付季節(jié)性補(bǔ)貼，導(dǎo)致單均配送相關(guān)成本增加。
另一方面，美團(tuán)也在幫助商家進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)。例如，11月初，美團(tuán)發(fā)起“中華老字號(hào)”企業(yè)數(shù)字化發(fā)展專項(xiàng)行動(dòng)，全聚德成為首批參與者之一。美團(tuán)將向后者提供免費(fèi)外賣管家、官方標(biāo)識(shí)認(rèn)證、線上品牌保護(hù)、餐飲零售化服務(wù)等一攬子數(shù)字化升級(jí)舉措。
又比如，美團(tuán)去年推出“小黃燈”計(jì)劃，幫助藥店提升經(jīng)營(yíng)效率。一年多以來，全國(guó)24小時(shí)藥店數(shù)量從2000家擴(kuò)展至近10000家；24小時(shí)藥店的單店產(chǎn)能比非24小時(shí)藥店高8倍，進(jìn)店客流交易轉(zhuǎn)化率高1.3倍。
但顯而易見，面向騎手和商家的一系列補(bǔ)貼和幫扶，最終都會(huì)轉(zhuǎn)化為美團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成本，并反映到財(cái)報(bào)中。在向新型實(shí)體超市轉(zhuǎn)型過程中，美團(tuán)既要承受超市業(yè)態(tài)天然的低毛利，又要在消費(fèi)鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)不斷投入；如何平衡發(fā)展與盈利的關(guān)系，將是美團(tuán)超市能否行穩(wěn)致遠(yuǎn)的關(guān)鍵。
來源 | 盒飯財(cái)經(jīng)（ID：daxiongfan）
