文|深氪新消費  Gawaine

編輯|黃曉軍

因為大環(huán)境下的外賣掙不到什么錢，古茗、書亦、茶百道等多家茶飲品牌，前幾日聯(lián)合取消了外賣平臺的滿減折扣。

越來越無利可讓，幾乎是現(xiàn)下整個餐飲業(yè)的縮影。

平臺不可能減少抽成，消費者不接受成本轉(zhuǎn)嫁。標(biāo)準(zhǔn)化 不好做、配送抽成高、客流減小損耗變大……

都是商家們難以被理解的苦楚。

如何在行業(yè)的競爭甚至不佳的環(huán)境中，持續(xù)保持較高的收益，商業(yè)模式的塑造尤為重要。

他山之石，可以攻玉。日本最大的快餐企業(yè)“玉子屋”便憑借其獨特至簡的商業(yè)模式，很好地解決了作為外賣商家的幾大難題，每天能賣出13萬份外賣，一年銷售額達(dá)到90億日元（約5.4億人民幣）。

玉子屋能脫穎而出的理由，值得我們學(xué)習(xí)借鑒。

01每天只賣一個單品的策略

雖有如此大的銷售規(guī)模，而這家企業(yè)卻并不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。創(chuàng)立50年，沒融過一筆錢，外賣業(yè)務(wù)全是自營，不依靠任何三方平臺，也不需要。因為玉子屋每天只做一個單品的外賣，一周的菜單只有五種，覆蓋工作日的周一到周五。

創(chuàng)始人菅原勇一郎還是銀行員工的時候，時常感到想在辦公街區(qū)吃到便宜的午餐實在是太難了，由此產(chǎn)生了成立一家專門面向事業(yè)單位的外賣店的想法。

在當(dāng)時的便當(dāng)業(yè)普遍將“在工廠工作的藍(lán)領(lǐng)”定為目標(biāo)客戶時，玉子屋將售賣人群圈定為“在日本橋和銀座等地工作的白領(lǐng)”，且對比便利店450日元左右一份的便當(dāng)，玉子屋430元包配送的價格在白領(lǐng)之中更受歡迎。

除了價格之外，玉子屋受歡迎的秘訣還在于它家的便當(dāng)食材一直是業(yè)內(nèi)最豐富的，以50%的成本率，高出業(yè)界同行10%~15%。而其之所以可以在保持低價的同時拉升餐品豐盛度，離不開單一菜單的策略優(yōu)勢。

極致的成本控制，首先來源于巨額的采購量。

一天賣出13萬份相同的便當(dāng)，玉子屋對于原材料的采購規(guī)模，比相同體量的非單一菜單的同行的高出至少數(shù)倍以上。只要最大限度地利用批量優(yōu)勢，在與供貨商交涉的時候話語權(quán)就越大，原料的成本自然也就更低。

此外，玉子屋會回收便當(dāng)盒反復(fù)使用，堅硬的樹脂材料日常使用壓根摔不壞。使得其對于損耗包材的成本幾乎可以忽略不計，只需要負(fù)擔(dān)清潔成本即可。加之玉子屋也引進(jìn)了大量的設(shè)備將便當(dāng)?shù)闹谱髯兊脵C械化，例如，1小時可以煮好15000份米飯的全自動煮飯系統(tǒng)、清洗回收的容器的全自動清洗系統(tǒng)等。且玉子屋也從未將錢花在廣告宣傳上，自創(chuàng)業(yè)以來，玉子室從未打過廣告，唯一的廣告，就是玉子屋每天飯點時刻穿梭在辦公街的配送車。

玉子屋的商業(yè)結(jié)構(gòu)類似會員制，會員以所在職場為單位長期訂購，每天至少訂10份以上的餐即可。一個職場十個人訂餐的決策成本并不高，但裂變卻很快，玉子屋創(chuàng)立初期在推廣便當(dāng)時，其客戶群體幾乎每天都保持著50%以上的增長。職場里的一批同事都在吃著玉子屋的便當(dāng)，就是最能觸達(dá)消費者的廣告。

玉子屋將前面幾個步驟中省下來的錢，都投入到了便當(dāng)?shù)氖巢匿佋O(shè)上，所以能用比同行更少的錢，做出成本率更高的便當(dāng)。

只顧著眼前競爭能勝出的公司，通常會將成本擠壓后，用降價來獲得顧客的青睞，或者更直接一點，將削減的成本全部變?yōu)樽约旱睦妗＿@樣的行為，是對成本的惡性壓縮。玉子屋將節(jié)省的成本用到食材上，同等價位就不可能再有競爭對手，因為菜單越多，則必定成本損耗越多。

除了以上幾點，玉子屋能夠?qū)τ诔杀具M(jìn)行良性壓縮還有一個重要原因，就是他們的便當(dāng)廢棄率非常低。與業(yè)界平均2%的比例相此，玉子屋的廢棄率約為0.1%。之所以能達(dá)到這個數(shù)字，也是來自于其的單一菜單的優(yōu)勢。

02極低的高效配送

據(jù)統(tǒng)計，便利店的便當(dāng)廢棄率最高，如果遇上生意不佳的日子，能達(dá)到20%左右。這部分的損耗，自然最后都反映回了便當(dāng)?shù)膬r格上。

玉子屋能夠?qū)崿F(xiàn)超低廢棄率的原因，存在于其便當(dāng)?shù)呐渌头绞?，和長年累積的預(yù)估訂單數(shù)的技巧上。且前者的優(yōu)勢尤為顯著，可以說玉子屋降低廢棄率的核心就是其獨特的配送方式。

玉子屋的顧客都是事業(yè)單位的正式員工，因此配送地址和路線在交通條件不出問題的情況下，基本都是固定不變的。所以壓根不需要什么第三方配送，直接用送貨車從工廠裝貨，然后將便當(dāng)送到顧客所在的單位即可。

一般來說，常規(guī)的配送方式，是先按照負(fù)責(zé)區(qū)域來分散送貨車，然后將每輛貨車裝上必要數(shù)量的商品進(jìn)行配送。但是玉子屋很獨特。

玉子屋的配送方式是這樣的:負(fù)責(zé)離工廠較遠(yuǎn)地區(qū)的送貨車，裝上比預(yù)估訂單數(shù)略多一些的便當(dāng)先出發(fā)，稱為先發(fā)組(遠(yuǎn)距離組),然后在負(fù)責(zé)的區(qū)域進(jìn)行配送。在完成配送后不直接回工廠，而是和后出發(fā)的后發(fā)組(中距離組)取得聯(lián)絡(luò)，與便當(dāng)數(shù)不足(或有余)的區(qū)域的配送組匯合后進(jìn)行補足。憑借送貨員們齒輪般嚴(yán)密的合作，將便當(dāng)?shù)膹U棄率控制到了最低限度。

例如，距離大田區(qū)較遠(yuǎn)的新宿區(qū)負(fù)責(zé)人多裝了一些便當(dāng)， 于早上8點30分出發(fā)。在送貨過程中確定了整體訂單數(shù)后接到了本部打來的電話，按照電話中的指示將新宿地區(qū)剩余的便當(dāng)送往涉谷等其他地區(qū)。如果涉谷地區(qū)有多余或不足的便當(dāng)，就與最后出發(fā)的大田區(qū)負(fù)責(zé)人(近距離組)在中間點匯合后進(jìn)行調(diào)整。

玉子屋的送貨員約200人，分別乘坐約160輛送貨車送貨。另外，送貨員分為3個區(qū)域共9組人，通常按組活動。玉子屋每天的業(yè)務(wù)流程大概是這樣：

能夠完成如此出色的合作，正是因為便當(dāng)?shù)姆N類單一。如果便當(dāng)種類有很多種，就必須根據(jù)不同種類的便當(dāng)?shù)牟蛔銇磉M(jìn)行補貨調(diào)整。如此一來，就會多花去數(shù)倍功夫，配送也就無法順利進(jìn)行。單一便當(dāng)?shù)哪Ｊ皆O(shè)計正是的玉子屋的運作關(guān)鍵。

03最有效的消費者互動

因為訂餐系統(tǒng)都是當(dāng)天下訂單，所以每天配送的便當(dāng)數(shù)都有變化。但玉子屋都能準(zhǔn)確的預(yù)估訂單數(shù)量。

回收便當(dāng)盒的行為讓玉子屋能做到對顧客的零距離觸達(dá)與得到最真實的信息反饋，是其降低廢棄損耗的一個重要環(huán)節(jié)。玉子屋并沒有專門負(fù)責(zé)銷售的員工，都是由送貨員進(jìn)行各種經(jīng)營活動。在上午送餐時和下午回收容器時，送貨員每天都有兩次與訂餐負(fù)責(zé)人直接對話的機會。菅原會長曾說過，沒有比每周能見十次顧客更有益的經(jīng)營活動了。

“您認(rèn)為便當(dāng)?shù)目谖杜c份量如何？”“您希望能夠增加什么菜品？”“您周圍有比我們更好吃與便宜的選擇嗎？”“您公司最近有沒有大型活動，您周末要加班嗎？”。這是玉子屋工作人員回收便當(dāng)盒時的都會問的四個問題。

記錄完回答后，工作人員會將便當(dāng)盒帶回公司，再檢查里面殘留的東西并登記——哪些菜剩了多少，并在當(dāng)天將信息反饋給總公司。這些信息既用于優(yōu)化菜單，也用于預(yù)估次日的訂單數(shù)量。這一操作流程也是玉子屋商業(yè)模式的優(yōu)秀之處。

日本電視臺曾經(jīng)隨機抽取一天，檢驗過玉子屋的預(yù)估能力。采訪當(dāng)天，玉子屋根據(jù)上述信息對第二天的預(yù)測為6.31萬份便當(dāng)，而其第二天的銷售量數(shù)據(jù)是63126份便當(dāng)。其精確度將廢棄率控制到了近乎可以忽略的地步。

而且，當(dāng)一個客戶長時間沒有點餐時，玉子屋還會打去電話，真誠詢問客戶身體狀況以及不點餐的原因。很多客戶長期由某位玉子屋工作人員負(fù)責(zé)送餐，如果工作人員突然好幾天看不到這位客戶，也會打去電話詢問對方的近況。在進(jìn)行這些互動時，可以聽到顧客們最具體的贊揚與抱怨。送貨員也會將這些聲音記錄下來，貼到總公司的指定場所公示。

不過，顧客的“聲音”并非最中肯的大眾意見。例如，有人說“某個菜真好吃”，但實際上很多人都剩下了；或者有人抱怨“某個菜真難吃”時，許多便當(dāng)其實全吃光了，等等。經(jīng)營學(xué)中有個詞叫做“聲音大的少數(shù)派”。意思是重視傾聽顧客的聲音這個想法很正確，但是某一位顧客的聲音并不一定能代表所有顧客的聲音。如果是面向少數(shù)顧客的生意，那么逐一聽取每個人的意見很重要。但是對于面向顧客數(shù)量龐大的生意，卻并非如此。

例如，酒店餐廳之類的地方大都會設(shè)置一個意見箱，讓顧客們可以傳達(dá)自己的意見。這時就要特別注意類似上述留言，如果不是產(chǎn)品真的有問題的話，它們有可能便是聲音大的少數(shù)派——特地跑去寫意見的顧客，可能會是愛抱怨的人、很挑剔的人或因為某些偶然事件而大發(fā)雷霆的人。

接受顧客合理的意見并加以改善當(dāng)然很重要，但是傾聽所有顧客的聲音是件極其困難的事。因為聲音大的意見往往是最容易被聽到的，如果只聽到聲音大的人的意見，可能會令判斷失誤。對大眾商品而言，那些沉默顧客的滿足度同樣重要。

這方面，玉子屋就做得十分出色。大數(shù)據(jù)雖然可以精確把握銷售情況，但并不能得知到顧客到底吃剩了什么。而玉子屋就可以通過檢查便當(dāng)盒來獲取信息，能清楚得知顧客實際上都吃了些什么，從而了解那些沉默的顧客對便當(dāng)是否滿意。

這種真實有效、長期穩(wěn)定的面對面互動反饋，是目前國內(nèi)外賣O2O模式的大數(shù)據(jù)分析還無法達(dá)成的。

04超敏捷的供應(yīng)鏈

預(yù)估再精確，也會遇上突發(fā)情況，例如天氣預(yù)報不準(zhǔn)，突如其來的雨天勢必會有激增的訂單。

為了應(yīng)付突發(fā)情況所伴隨的意外需求，玉子屋把中央廚房直接建在了供應(yīng)商附近，并將距離控制在15分鐘車程以內(nèi)。

菅原會長在接受采訪時，便談到過一件玉子屋對于某個突發(fā)雨天的處理方式。

某個工作日，玉子屋的訂單最高預(yù)測是6.7萬盒，最低預(yù)測為5.8萬盒，并將這兩個數(shù)字報給了供應(yīng)鏈合作商們。

前一天晚上，玉子屋按照最低訂單預(yù)測的數(shù)量向供應(yīng)商訂購食材。在開始接受訂單后，玉子屋每15分鐘更新一次實時訂單數(shù)據(jù)，并與共享給所有供應(yīng)商。但凡出現(xiàn)任何需求缺口，供應(yīng)商們都會按照訂單情況，每15分鐘給玉子屋送一次食材。玉子屋將食材進(jìn)行烹飪，制作菜單食品，而這過程又需要15分鐘。

等到那日截止接受訂單時，由于上午的強降雨，訂單總數(shù)達(dá)到了66880盒。而當(dāng)最后一批配送車離開工廠開始配送時，最低預(yù)測與實際訂單之間的差距就已被完全填補。

玉子屋規(guī)模經(jīng)濟(jì)下的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，使得其在各種條件下都能如魚得水，消費者的信賴度自然水漲船高，“只要給玉子屋打去電話，就不擔(dān)心會吃不到午餐”。

05寫在最后

玉子屋成功的關(guān)鍵正是用環(huán)環(huán)相扣的整體協(xié)作放大了優(yōu)勢。每家公司都會在制造產(chǎn)品時思考最合適的制造方法；在銷售時思考最合適的銷售方式，在配送時選擇最合適的配送方式。但大多數(shù)的時候都是進(jìn)入了“權(quán)衡取舍”的狀態(tài)，即這“這樣做了就不能那樣做”，顧此失彼。

比如因為入住了外賣平臺獲取客流但被抽成，而不得不提高售價，或者是配送條件有限而需要更高成本的包材從而又被損耗了利潤等……

玉子屋并沒有將這些環(huán)節(jié)分開思考，整合化的商業(yè)系統(tǒng)，才是玉子屋強大的原因。