文|新眸 顧煜
編輯|桑明強(qiáng)
當(dāng)被問及美團(tuán)是否進(jìn)行著無邊界擴(kuò)展時(shí)，王興曾表示：“我不認(rèn)為要給自己設(shè)限。只要核心是清晰的——我們到底服務(wù)什么人?給他們提供什么服務(wù)?我們就會不斷嘗試各種業(yè)務(wù)?！?/p>
后來事情的發(fā)展也的確如此，專注生活服務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)拓展，美團(tuán)一直把“高頻帶動低頻”當(dāng)作生長的底層邏輯，從軌跡上來看，王興本人也想把美團(tuán)打造成一個(gè)超級生活平臺。
放在好幾年前，這看起來確實(shí)是一門十分誘人的好生意。根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)調(diào)研，2020年中國本地生活服務(wù)市場規(guī)模為19.5萬億元，到2025年將達(dá)到35.3萬億元。但今時(shí)不同往日，一方面，隨著美團(tuán)優(yōu)選、美團(tuán)買菜等新業(yè)務(wù)相繼推出，讓美團(tuán)在成本端的壓力逐年增大;另一方面，百度、抖音以及阿里巴巴的接連入場，讓行業(yè)的競爭日益激烈。
表現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，二者相加，直接導(dǎo)致了美團(tuán)近兩年以來的增長引擎式微。
與之相對應(yīng)的，是來自二級市場的質(zhì)疑聲此起彼伏，他們似乎并不好看美團(tuán)不斷開辟的新業(yè)務(wù)。自2021年以來，美團(tuán)股價(jià)一路震蕩下行，跌幅甚至超過60%，拋開互聯(lián)網(wǎng)整體都處于價(jià)值重估的大環(huán)境因素，美團(tuán)本身在業(yè)務(wù)拓展層面也未給到市場足夠的信心，以至于今年8月的時(shí)侯，外媒也曝出大股東拋售股票的消息。
美團(tuán)正在經(jīng)歷著有史以來的最大挑戰(zhàn)。雖然王興一直在強(qiáng)調(diào)要長期有耐心，并把亞馬遜的長期投資作為榜樣，但相比美團(tuán)，后者擁有更龐大的會員體系以及高度的會員粘性，讓它在業(yè)務(wù)多元化這條路上游刃有余，反觀美團(tuán)，在構(gòu)建超級生活平臺這條路上，走得并不順利。
超級生活平臺讓美團(tuán)負(fù)重前行
用戶是美團(tuán)的核心資源，從團(tuán)購到外賣，一直以來，美團(tuán)都奉行著薄利多銷的市場策略以實(shí)現(xiàn)用戶的快速增長。但隨著互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的消失，問題的核心就變成了怎么讓用戶終身價(jià)值延伸，從公開披露的數(shù)據(jù)上來看，美團(tuán)的年活躍用戶增長數(shù)呈現(xiàn)出逐漸放緩的趨勢，其中，今年第二季度用戶數(shù)環(huán)比第一季度減少了約820萬。
與漸趨飽和的用戶數(shù)相對應(yīng)的，是同行之間的競爭在加劇。比如在今年8月，抖音宣布攜手餓了么，強(qiáng)勢進(jìn)入本地生活賽道，在抖音強(qiáng)大的流量體系加持下，美團(tuán)外賣所依仗的“用戶-騎手-商家”三方協(xié)同增長的獨(dú)特競爭優(yōu)勢變得難以維系。
究其原因，是因?yàn)槊缊F(tuán)的盤子太大了，過去依靠地推鐵軍打下的江山，放到現(xiàn)在反倒讓它運(yùn)營端壓力陡增。參照高頻帶低頻的商業(yè)邏輯，當(dāng)高頻業(yè)務(wù)出現(xiàn)頹勢，則勢必會對低頻業(yè)務(wù)造成影響，現(xiàn)階段美團(tuán)主要的盈利來源依然是到店、酒店以及旅游業(yè)務(wù)，這也就意味著，外賣業(yè)務(wù)的減速間接地削弱了美團(tuán)的現(xiàn)金流能力。
因此，這兩年的美團(tuán)一直動作不斷，試圖開發(fā)出新的增量業(yè)務(wù)，維持過去的增長。比如2020年上線的美團(tuán)優(yōu)選，當(dāng)時(shí)社區(qū)團(tuán)購一度被認(rèn)為是一個(gè)新的風(fēng)口，美團(tuán)也曾把戰(zhàn)略重心偏移，但現(xiàn)實(shí)并未如預(yù)期。
由于美團(tuán)優(yōu)選打的是質(zhì)量牌，定位在一、二線城市的中、高端用戶層面，增加了美團(tuán)在供應(yīng)鏈方面的投入成本的同時(shí)，也錯(cuò)失了對社區(qū)團(tuán)購需求最大的下沉市場。根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2020年，美團(tuán)新業(yè)務(wù)共收入272億，投入381億;而到2021年，雖然新業(yè)務(wù)收入增長至502億，但成本飆升至886億元。
連續(xù)兩年的新業(yè)務(wù)探索虧損，讓美團(tuán)認(rèn)識到社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的局限性，后來的美團(tuán)調(diào)轉(zhuǎn)方向，決定深耕下沉市場，利用前期在社區(qū)團(tuán)購打下的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，試圖結(jié)合外賣業(yè)務(wù)撮合的騎手網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展即時(shí)零售。這個(gè)正確的決策，讓美團(tuán)暫時(shí)緩了一口氣，表現(xiàn)在今年第二季度財(cái)報(bào)上，美團(tuán)虧損同比減少約75%。
據(jù)浙商證券測算，到2025年，即時(shí)零售規(guī)模將超7000億，CAGR將達(dá)28%，具有廣闊的發(fā)展空間。屆時(shí)，美團(tuán)能夠憑借運(yùn)營多年的騎手網(wǎng)絡(luò)，取得快速發(fā)展。但問題也同樣的棘手，和社區(qū)團(tuán)購相類似，即時(shí)零售賽道玩家眾多，競爭更加激烈。面對抖音+餓了么，京東+達(dá)達(dá)的聯(lián)合競爭，生長在圖文交互體系下的美團(tuán)，依靠外賣業(yè)務(wù)形成的護(hù)城河，也不是那么堅(jiān)不可摧。
最典型的例子是，為了在即時(shí)零售領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，美團(tuán)計(jì)劃將美團(tuán)優(yōu)選升級為明日達(dá)超市，并提出了“真的真的真的省”這一口號，這就意味著美團(tuán)將延續(xù)其薄利多銷的利潤策略。而據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，美團(tuán)優(yōu)選正試圖將SKU由現(xiàn)在的1500提升至3000個(gè)，追平了山姆等會員制超市。
下一輪的巨額投入即將來臨，美團(tuán)頂著資本市場的壓力，背負(fù)著新業(yè)務(wù)，但新業(yè)務(wù)能否創(chuàng)造足夠的盈利還未可知。
超級生活平臺需要一個(gè)流量中心
人們理解的超級生活平臺，并不是簡單地把所有服務(wù)聚合在一起，而是要求多種服務(wù)多種管理方式，在分散管理的同時(shí)，要求有一個(gè)核心點(diǎn)能夠?qū)⑺械墓δ艽?lián)起來，從而形成一個(gè)完整的商業(yè)體系。
以前的美團(tuán)選擇了“吃”，在抓住“吃”這一高頻需求的基礎(chǔ)上，以外賣為通信基點(diǎn)，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了到店、酒店乃至打車，最終形成了“餐飲+其他”的多元化場景。
但在外賣平臺用戶增速持續(xù)下降的基礎(chǔ)上，面對抖音方面施加的壓力，美團(tuán)開始意識到需要一個(gè)新的核心業(yè)務(wù)，使其既能拉動用戶規(guī)模的增長，又能將旗下所有業(yè)務(wù)組織起來，成為超級生活平臺的流量入口，所以，同城零售就成為了首選。
但零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，并沒有從根本上解決美團(tuán)所面臨的困境。因?yàn)槊缊F(tuán)自身戰(zhàn)略定位，還是放在了解決消費(fèi)者確定性的需求上，這就導(dǎo)致美團(tuán)APP的用戶，大多是帶著明確需求而來，從搜索到購買，用戶不會再進(jìn)行過多的停留。據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，今年6月，美團(tuán)的DAU為0.91億，單用戶日均使用時(shí)長為16分鐘。這就導(dǎo)致零售仍然只是一個(gè)拉動用戶增長、獲得經(jīng)營利潤的業(yè)務(wù)，而非我們理解的超級生活平臺所需的“連接器”。
不僅如此，無論是外賣、打車、酒店，還是零售業(yè)務(wù)，美團(tuán)的受眾主力還是一、二線城市中的80、90后，流量池、用戶池始終沒有得到大規(guī)模的拓展。一個(gè)超級生活平臺，自始至終服務(wù)的都是同一撥人，應(yīng)用上限自然難以突破。
反觀抖音，在短視頻的基礎(chǔ)上，成功拓展了直播以及團(tuán)購業(yè)務(wù);微信呢，在抖音以及快手的壓力下，視頻號的使用時(shí)長直逼朋友圈。究其原因，這兩個(gè)平臺具有龐大的用戶規(guī)模以及高度的用戶粘性，就像一個(gè)巨大的流量池子，能夠根據(jù)側(cè)重點(diǎn)的不同進(jìn)行分發(fā)。在源源不斷的流量支持下，旗下業(yè)務(wù)也得到快速發(fā)展，慢慢長成為超級平臺。
由此可見，超級平臺的構(gòu)建，是需要有一個(gè)能夠吸收大量用戶的流量池子，以此為核心進(jìn)行邊界擴(kuò)展，使得各個(gè)服務(wù)之間串聯(lián)起來，形成業(yè)務(wù)閉環(huán)。顯然，美團(tuán)方面也意識到了這一點(diǎn)，所以在今年，美團(tuán)先后嘗試通過與快手合作以及大力發(fā)展直播業(yè)務(wù)等，來自建流量生態(tài)，但目前就結(jié)果上來看，收效甚微，合作至今，快手平臺上美團(tuán)的粉絲總量共36.4萬，視頻點(diǎn)贊數(shù)始終維持在100-300之間。
從團(tuán)購到外賣再到零售，美團(tuán)的戰(zhàn)略重心一直在變，口號也從“T型戰(zhàn)略”，演化為“Food+Platform”，再到如今的“零售+科技”，但在以市場和用戶需求作為導(dǎo)向的戰(zhàn)略下，美團(tuán)將不可避免地直面用戶粘性較弱、業(yè)務(wù)分散的痛點(diǎn)。
想象力被O2O連接困難癥限制
從另一個(gè)角度來看，超級生活服務(wù)平臺，歸根到底，還是實(shí)現(xiàn)O2O業(yè)務(wù)閉環(huán)。但O2O業(yè)務(wù)，既是金礦，也是陷阱。
O2O(Online to Offline)，顧名思義，是指將線下的商務(wù)機(jī)會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。通俗點(diǎn)說，就是將原本線下的交易，統(tǒng)統(tǒng)在線上完成，目前主要生活服務(wù)領(lǐng)域得以運(yùn)用，具有廣闊的發(fā)展前景?！吨袊鳲2O市場研究報(bào)告》曾預(yù)言，生活類O2O會是下一個(gè)億萬級市場。
但現(xiàn)在O2O市場發(fā)展真的成熟到，能讓美團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利嗎?恐怕還沒有。
其實(shí)從O2O這個(gè)名字就可以推測出，目前O2O市場發(fā)展的難點(diǎn)，主要在兩個(gè)方面：一是線上流量入口;二是線下用戶連接。
一直以來，本地生活服務(wù)致力于解決，從用戶到商家，從線上到線下的匹配效率問題，這就要求了線上、線下高度網(wǎng)絡(luò)化、信息化。問題也正出在這里，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，美團(tuán)、餓了么、抖音等線上平臺的發(fā)展日益完善的同時(shí)，線下的規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化鏈接卻停滯不前，本地生活服務(wù)的擴(kuò)張面臨瓶頸。
當(dāng)O2O業(yè)務(wù)逐漸步入大眾視野，各互聯(lián)網(wǎng)大廠也紛紛入局，線上的競爭日益激烈。面對阿里、百度、字節(jié)等互聯(lián)網(wǎng)大廠的層層加碼，美團(tuán)能否在生活平臺流量入口的競爭中站穩(wěn)腳跟，仍未可知。
如果說各互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的線上平臺是在競爭中穩(wěn)步發(fā)展，那么線下業(yè)務(wù)的開展多處于停滯狀態(tài)。某O2O公司創(chuàng)始人說：“O2O還是兩頭挑子一頭熱，互聯(lián)網(wǎng)端很熱，但上千萬的本地商戶還沒有卷到O2O的浪潮中。”
就以美團(tuán)為例，目前本地生活的O2O業(yè)務(wù)，多集中在團(tuán)購以及優(yōu)惠券方面，并沒有真正做到與商家鏈接。就餐飲領(lǐng)域而言，很多商家雖然開通了外賣服務(wù)，但在線下都有自己一套獨(dú)立的線上點(diǎn)餐以及支付體系，并沒有真正實(shí)現(xiàn)與美團(tuán)線上業(yè)務(wù)結(jié)合。
不僅如此，由于本地生活領(lǐng)域，商家眾多，這就導(dǎo)致了不同商家之間的信息化程度不同，平臺難以統(tǒng)一接入。因此，為了能夠順利鏈接線下，平臺不僅需要發(fā)展自身的IT業(yè)務(wù)，還需要到店鋪設(shè)設(shè)備，平臺需要投入巨額的成本。但即便是這樣，還有很多商家并不愿意，將線上業(yè)務(wù)完全鋪設(shè)到平臺中來。
而且，即使平臺愿意進(jìn)行長線投資，鋪平O2O的線下業(yè)務(wù)，那么新的問題來了，以收取傭金為生的O2O業(yè)務(wù)，需要多長時(shí)間、多大規(guī)模才能回本，甚至能不能回本?這些問題的答案都還不清楚。與O2O業(yè)務(wù)一樣，美團(tuán)仍需一段時(shí)間來證明超級生活服務(wù)平臺的可行性。