文|零售商業(yè)財(cái)經(jīng) 博雅
編輯|鶴翔
近日，貴州省工商聯(lián)合會(huì)與貴州省企業(yè)聯(lián)合會(huì)共同發(fā)布了“2022貴州民營(yíng)企業(yè)100強(qiáng)榜單”。該榜單以2021年度企業(yè)營(yíng)業(yè)收入為基準(zhǔn)，其中，貴陽(yáng)南明老干媽風(fēng)味食品有限責(zé)任公司（下稱(chēng)“老干媽”）以42.01億元的營(yíng)收額，位列第11位。
回溯2017至2021年的百?gòu)?qiáng)榜單，老干媽營(yíng)收總額均在貴州民營(yíng)企業(yè)前十名內(nèi)。去年，老干媽在榜單中位列第六，2020年?duì)I收總額為54.03億元。稍不留神，“貴州名片”老干媽不僅排名跌出前十，連業(yè)績(jī)都跌回了四年前（2018年?duì)I收43.28億元）。
時(shí)代浪潮翻涌，相繼捅出大簍子的李氏兄弟不僅沒(méi)能完成接班使命——幫助企業(yè)順利轉(zhuǎn)型，反而讓老干媽“變了味”，丟掉了品牌情懷，徹底成為一門(mén)生意。
如今，新興辣椒品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)，他們?cè)谛屡d渠道另辟蹊徑，以創(chuàng)新的營(yíng)銷(xiāo)方式俘獲年輕人的胃和心。75歲的“老干媽”陶華碧即便親自出山、直播帶貨，也改變不了老干媽品牌老化、老無(wú)所依的窘境。
01 “褪色”的貴州名片
作為“貴州名片”，老干媽不僅是一瓶辣醬、一瓶餐廳大廚必需的調(diào)味料、打工人的下飯神器，更承載著思鄉(xiāng)游子們心心念念的家鄉(xiāng)味。
曾經(jīng)，在陶華碧“左手抓生產(chǎn)，右手控價(jià)格”的帶領(lǐng)下，老干媽以“零缺陷”通過(guò)美國(guó)食品藥品監(jiān)督管理局(FDA)食品安全檢查；數(shù)十年間，不論成本變化與否，始終保持著穩(wěn)定的價(jià)格帶，并擁有我國(guó)辣椒醬市場(chǎng)約五分之一的市場(chǎng)份額。
如今，世界變化太快。在穿越產(chǎn)品周期和市場(chǎng)周期的過(guò)程中，老干媽近年來(lái)頹勢(shì)盡顯，很難用一招“辣”吃遍天了。
“現(xiàn)在的老干媽不值得買(mǎi)，以前買(mǎi)一瓶舍不得吃，但也兩三天就能干完一瓶，現(xiàn)在是吃不下，吃幾口就丟在那等著發(fā)霉了?！毕M(fèi)者的直觀感受道出了老干媽的產(chǎn)品困境。
物資匱乏年代，小餐館里老干媽炒飯、老干媽拌飯都是爆款，普通家庭能擁有一瓶老干媽都是幸福至極的事兒?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，“先顛覆、再重構(gòu),所有的生意都值得再做一遍”的創(chuàng)業(yè)信條給市場(chǎng)帶來(lái)了更多樣的消費(fèi)選擇。
縱觀辣醬行業(yè)，由于調(diào)味品的生產(chǎn)設(shè)備、原材料等方面極易被模仿，產(chǎn)品操作工序和原材料加工大同小異，讓不少創(chuàng)業(yè)者將目光投向了這條準(zhǔn)入門(mén)檻相對(duì)較低的賽道。
數(shù)據(jù)顯示，2020年，中國(guó)辣醬市場(chǎng)已達(dá)400億元規(guī)模；2021年，中國(guó)吃辣人群已超過(guò)6.5億人次，并且以每年10%左右的增長(zhǎng)速度不斷擴(kuò)容。
現(xiàn)階段，我國(guó)已有超5000家企業(yè)涌入辣醬市場(chǎng)?；?、飯爺、佐大獅、李子柒辣醬等新興辣醬品牌因時(shí)而生，他們將目光瞄準(zhǔn)年輕消費(fèi)群體的同時(shí)，用多品類(lèi)、多口味、多營(yíng)銷(xiāo)搶占年輕人心智，并想方設(shè)法在辣醬市場(chǎng)搶占市場(chǎng)份額。
平價(jià)市場(chǎng)，比老干媽更物美價(jià)廉的“替代品”不斷涌現(xiàn)；高端市場(chǎng)，新奇、多元的辣醬快速崛起，這也難免讓消費(fèi)者越來(lái)越挑剔，甚至覺(jué)得“老干媽不香了”。
在老干媽崛起的那些年，基于辣醬產(chǎn)品“非必需、可替代”的屬性，陶華碧將品質(zhì)放在了第一位，以口味上的不可替代性，賦予了老干媽極強(qiáng)的產(chǎn)品力和消費(fèi)粘性
但基于市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，辣醬賽道涌入不少分食者，競(jìng)品越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈，這也導(dǎo)致老干媽的市占率一度從超20%下滑到不足15%。
如今，在產(chǎn)品端、渠道端以及終端，老干媽的優(yōu)勢(shì)都在下滑，明顯邁入了品牌發(fā)展四大路徑（起步期、高速發(fā)展期、穩(wěn)定發(fā)展期、逐步衰退期）中的衰退期，呈現(xiàn)出品牌老化的特征。
老干媽如何才能延緩衰老？
很顯然，老干媽需要從多場(chǎng)景、多渠道、多品類(lèi)布局，只有在創(chuàng)新消費(fèi)場(chǎng)景、渠道融合等層面形成完善的體系，才能迎來(lái)更好的市場(chǎng)發(fā)展空間。但這一切的前提是，擁有與時(shí)俱進(jìn)的管理體系。
02 跑不贏時(shí)代的“管理”
陶華碧，她是創(chuàng)業(yè)初期給貧困學(xué)生消賬的“老干媽”，也是企業(yè)發(fā)展壯大后，用親情打動(dòng)員工，極具人格魅力的“老干媽”。
在公司僅有40名員工時(shí)，手工切辣椒的工作曾一度被員工們視作苦差事，但陶華碧卻帶頭示范，還苦中作樂(lè)表示：“把辣椒當(dāng)成蘋(píng)果切，就不辣眼睛了?！贝蠹冶弧袄细蓩尅钡臎_勁與果敢所激勵(lì)，紛紛開(kāi)始拿起菜刀“切蘋(píng)果”。
公司發(fā)展到2000多人時(shí)，陶華碧始終堅(jiān)持在管理上突出親情化特征，不僅給所有員工包吃包住，還能記住60%員工的姓名，甚至在生日當(dāng)天收到“老干媽”親手做的長(zhǎng)壽面。
在陶華碧眼中，公司是一個(gè)大家庭，她希望用“干媽式”管理給員工提供一種有歸屬感的終身關(guān)系?？上У氖?，家庭作坊的傳統(tǒng)管理模式早已不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展與人才培養(yǎng)。
“親情式”雇傭模式適合處于穩(wěn)定期的公司，隨著公司不斷壯大，需利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，改進(jìn)流程，對(duì)管理方式進(jìn)行變革。
“我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是什么家庭?！蹦物w公司CEO里德的觀點(diǎn)與《聯(lián)盟》一書(shū)中對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理方式的變革式認(rèn)知如出一轍。作者認(rèn)為，商業(yè)世界需要有利于相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關(guān)系框架——球隊(duì)聯(lián)盟式。
打造家文化，不如打造球隊(duì)文化。
這些年，關(guān)于老干媽權(quán)力交接的討論未曾斷過(guò)，原本應(yīng)由賢能者完成的現(xiàn)代化企業(yè)改革，或許早在陶華碧選擇退休并將股份分給兩個(gè)兒子的那一刻，就為企業(yè)傳承問(wèn)題埋下了“唯親”大患。
2000年，大兒子李貴山接手老干媽49%的股權(quán)；2012年，小兒子李妙行（原名李輝）接手老干媽的50%股權(quán)。公司業(yè)務(wù)方面，由李貴山主營(yíng)銷(xiāo)售，李妙行主營(yíng)生產(chǎn)。
在陶華碧眼中，大兒子李貴山雖只有高中文化，卻是一個(gè)“秀才”。當(dāng)年為了減輕她的工作負(fù)擔(dān)，毅然辭掉了“鐵飯碗”，教她寫(xiě)名字，給她念文件。此后李貴山成為了老干媽公司第一任總經(jīng)理。
可家中長(zhǎng)子并未成為家中典范，“秀才”李貴山無(wú)心研究辣醬，反而因冒然投資房地產(chǎn)的“爛尾樓”事件讓“老干媽”蒙羞。
小兒子李妙行則成為了陶華碧“東方不亮西方亮”的家族寄托，但也因“改配方”事件差點(diǎn)砸掉了老干媽苦心經(jīng)營(yíng)二十余年的金字招牌。
企業(yè)變革本身是一把雙刃劍，一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)是善于掌握變革的。企業(yè)變革的核心是組織變革，組織變革支撐了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
“雙李時(shí)代”各種“坑?jì)尅辈僮髯尷细蓩屆雷u(yù)度直線(xiàn)下降，也讓原本被老干媽“霸占”辣醬市場(chǎng)就此撕開(kāi)了一個(gè)小口。管理跑不贏時(shí)代的老干媽?zhuān)坏貌幻鎸?duì)更“卷”的市場(chǎng)壓力。
03 “麻辣女皇”不敢退休
創(chuàng)業(yè)不易，傳承更難。
家族企業(yè)中，“子承父業(yè)”并不是一件容易的事，“廢太子”萬(wàn)洪建掀起的千億雙匯父子鏖戰(zhàn)還歷歷在目，“企二代如何接班”也成為了穿越創(chuàng)始人周期的核心命題之一。
“通過(guò)走訪我發(fā)現(xiàn)，零售企業(yè)接班問(wèn)題非常的普遍，而且矛盾非常多?！笔锥冀?jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授、消費(fèi)大數(shù)據(jù)研究院執(zhí)行院長(zhǎng)陳立平教授曾在第五屆全國(guó)自有品牌大會(huì)上提出了他對(duì)“企一代與企二代”的看法。
企一代作為創(chuàng)業(yè)者，將企業(yè)從無(wú)到有地創(chuàng)造出來(lái)，而他們的二代能否作為優(yōu)秀的守業(yè)者、傳承者，在一代的基礎(chǔ)上發(fā)揚(yáng)光大、創(chuàng)建新高，通常沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。
從穿越創(chuàng)始人與團(tuán)隊(duì)周期來(lái)看，同樣是家族企業(yè)，從小被稱(chēng)為“娃哈哈公主”的宗馥莉卻以創(chuàng)業(yè)式傳承的姿態(tài)與父親宗慶后并行。
相比之下，老干媽在企業(yè)接班、組織管理上并未與時(shí)代接軌。
第一，偏向保守的內(nèi)部文化使得在任人唯親還是任人唯賢問(wèn)題上處理得不好。
在人才培養(yǎng)方面，陶華碧雖然有過(guò)短暫的“淬火”招聘，但進(jìn)入“雙李時(shí)代”后，始終一副后繼無(wú)人的“熄火”態(tài)勢(shì)。2014年，二兒子李妙行為了節(jié)省成本，將貴州辣椒換成了更便宜的河南辣椒，配方的改變讓老干媽一度遭遇信任危機(jī)。
市場(chǎng)就是一面鏡子，你以什么樣的姿態(tài)面對(duì)市場(chǎng)，市場(chǎng)就以什么樣的面貌反饋你。
很顯然，李式兄弟雖為“企二代”，但他們的角色定位更像是職業(yè)經(jīng)理人，只關(guān)心成本控制，只看重眼前的利潤(rùn)?！捌笠淮碧杖A碧所留下的品質(zhì)精神，早已在KPI考核中化為泡影。
第二，直播帶貨不出圈，品牌包夾難突圍。
2019年，面對(duì)公司業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下，年過(guò)七旬的陶老不得已二度“出海”掌舵老干媽。2020年，老干媽開(kāi)設(shè)了抖音賬號(hào)和微信的“陶奶奶會(huì)員店”小程序，但直到2021年，老干媽才在抖音帶貨，試圖真正貼近消費(fèi)者。
然而，從近3個(gè)月44場(chǎng)左直播數(shù)據(jù)來(lái)看，老干媽旗艦店銷(xiāo)售額最高的一次超過(guò)了20萬(wàn)，其他多數(shù)場(chǎng)次平均為幾千元到幾萬(wàn)元不等，且?guī)ж涋D(zhuǎn)化率沒(méi)有超過(guò)0.5%，效果不佳。
“你確定是原先的配方，原先的料？”從網(wǎng)友評(píng)論中不難看出，消費(fèi)者似乎還沒(méi)有從“改配方”事件的負(fù)面陰影中走出。
即便靈魂人物現(xiàn)身帶貨，也難以讓消費(fèi)者買(mǎi)單，更有看破真相者直言不諱：“后面的老干媽不是真人，就是個(gè)錄屏?！?/p>
老干媽試圖用陶華碧“錄屏式直播”掩蓋后繼無(wú)人、老無(wú)所依的尷尬，可企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，必須走好產(chǎn)品創(chuàng)新、組織變革這條路。老干媽依靠陶老一人絕不是長(zhǎng)久之計(jì)，更無(wú)法在新興品牌包夾中突圍。