文|筷玩思維 李三刀
常言道，自古套路得人心。如果一家餐廳要通過套路獲取顧客，它的基本工具就是套餐了。套餐的作用就是一個(gè)“套”字，它不僅套住了產(chǎn)品，更套住了顧客，其根本還在于持續(xù)套住顧客的消費(fèi)需求和消費(fèi)意愿。
一旦商家設(shè)計(jì)套餐的方法與呈現(xiàn)足夠精妙且能打動(dòng)顧客，這就可以形成一種顧客錯(cuò)覺，明明是商家決定了顧客的選擇，卻偏偏讓顧客覺得這是自己的選擇。
劣等的套餐不思考顧客，自然銷量平平；三等的套餐顧客偶爾接受，但并不能提高顧客端的滿意度；二等的套餐深得顧客喜愛，復(fù)購也尚可；一等的套餐不僅顧客喜愛，商家也有一定的利潤。
我們可以看出，套餐并不僅僅是N道菜的組合而已，它還體現(xiàn)了商家的經(jīng)營智慧，更決定了商家與顧客之間的互動(dòng)關(guān)系，由此看來，關(guān)于套餐的組合玩法，這確實(shí)是一個(gè)值得仔細(xì)探索的經(jīng)營內(nèi)容。
餐廳推出套餐可以說是被服務(wù)商們拉上了“下不來的賊船”
套餐是近代商業(yè)管理的產(chǎn)物，比如我們就沒有在電影里面看到有哪個(gè)古裝片會(huì)有這樣的臺(tái)詞：“小二，給我來個(gè)套餐”，一般都是說，“給我切一斤牛肉，三個(gè)剛蒸好的大饅頭，再溫一壺好酒”。
在筷玩思維看來，過去的餐飲業(yè)沒有套餐并不是說過去的餐飲人沒有策劃套餐的智慧，而是說過去的主客之間有著時(shí)間充裕的決定權(quán)，顧客可以慢慢思考吃點(diǎn)什么，店家也不講究翻臺(tái)率，畢竟那時(shí)候的競爭不太激烈，一條街也就那么幾家店，所以主客之間大多時(shí)候還是很自在的。
到了當(dāng)下的商業(yè)時(shí)代，居于人口紅利等優(yōu)勢(shì)之上更是帶動(dòng)了商業(yè)競爭的速度，這時(shí)候的競爭態(tài)勢(shì)也激烈起來了，最早是日用品公司在做捆綁銷售，如買一瓶洗發(fā)水送一塊肥皂，商家和品牌方發(fā)現(xiàn)，原來捆綁銷售可以獲得更多的流量。
再到通訊時(shí)代，電信公司也推出了套餐，它們將通話時(shí)長和短信數(shù)按顧客的需求做定制，很快的，套餐自然就成了當(dāng)代商業(yè)的一個(gè)慣用手段。
餐飲業(yè)最早并不流行套餐，老板們也發(fā)現(xiàn)套餐會(huì)降低門店的利潤，比如說一份鹵肉飯賣10元、一瓶可樂賣2元，顧客如果單點(diǎn)商家可以收到12元，而如果做套餐，這個(gè)捆綁價(jià)格就得往下降，在成本不變的情況下，價(jià)格降低也就意味著利潤空間的壓縮，同時(shí)還會(huì)讓員工的勞動(dòng)力變得更加低廉。
但市場幾乎從不以經(jīng)營者的意志做轉(zhuǎn)移，讓多數(shù)餐飲門店做起了套餐的早期靠的是可樂公司們，可樂公司很早就在操心餐飲端的銷量。
以百事可樂為例，如果按照顧客的自由，他們可能更習(xí)慣去拿可口可樂，這對(duì)百事是不利的，為了打贏競爭，百事可樂找了一些生意很好的餐飲門店，給它們免費(fèi)做套餐牌子、招牌、文案等，以降價(jià)補(bǔ)貼的方式讓商家推出了捆綁有百事可樂的套餐。
這一來，門店就將12元的原價(jià)(上文的案例)降為11元的套餐價(jià)，差價(jià)由百事可樂承擔(dān)，有了這一招，百事可樂拿到了自己要的市場占有率和出貨量，商家在沒有降低利潤的情況下走貨更快，顧客也感覺到省了錢，套餐的價(jià)值就這樣被餐飲行業(yè)認(rèn)可了。
促成套餐大眾化的再一個(gè)因素是團(tuán)購，在沒有APP的PC網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，團(tuán)購給門店帶來了一定的銷量，它成功讓生意好的門店生意更加好，也讓生意不好的門店生意好了起來，這時(shí)候，效率就很重要了，而套餐作為節(jié)約主客交流時(shí)間的工具自然就落了地。
再到外賣習(xí)慣的養(yǎng)成，主客兩端都習(xí)慣了套餐這個(gè)產(chǎn)物，此后，整個(gè)餐飲業(yè)皆認(rèn)可了套餐這個(gè)新工具，餐飲業(yè)也終于進(jìn)入了萬物皆可套餐的時(shí)代。
套餐設(shè)計(jì)的四大基礎(chǔ)要素：產(chǎn)品組合、需求組合、價(jià)格組合、價(jià)值組合
可樂公司們的補(bǔ)貼終不是長久之計(jì)，待顧客習(xí)慣后，門店想要停掉也不合時(shí)宜，但只要不逼到利潤的紅線，老板們還是愿意將讓套餐持續(xù)下去的。
這一來節(jié)省了顧客的決策成本，二來門店可以將量和人氣帶起來。待套餐的主動(dòng)權(quán)交到了門店手里，它就成了與門店日常運(yùn)營息息相關(guān)的營銷動(dòng)作了。
基于營銷動(dòng)作與營銷智慧的競爭，門店當(dāng)然不滿足于一個(gè)快餐和一瓶飲料的傳統(tǒng)組合。
老板們這時(shí)學(xué)會(huì)了套餐的兩個(gè)訣竅，那就是以優(yōu)質(zhì)而次要的好產(chǎn)品來搭配有驚喜感的價(jià)格。當(dāng)然也有別的門店用N個(gè)招牌產(chǎn)品搭配合適的價(jià)格。但無論走的是哪一條路，其背后一定是有指向的，套餐要么用來引流，要么就是用來降低顧客的試錯(cuò)成本。
1)產(chǎn)品組合的背后是需求組合
以真功夫?yàn)槔?，它就將套餐玩出了花樣，一份湯的價(jià)格是18元，一份排骨飯的價(jià)格是27.5元，正常組合的價(jià)格為45.5元，但一份配了排骨飯和湯的套餐價(jià)格卻僅為39.5元，顧客一核算，點(diǎn)套餐便宜了6元，于是套餐的銷量就比單品還好賣，這時(shí)人均客單價(jià)就上來了。
有時(shí)候顧客也好奇，每個(gè)套餐虧6元，依照真功夫的體量，這得是多大一筆“虧損”。但實(shí)際上，真功夫的套餐價(jià)格才是真正的價(jià)格，這就是用提高單品價(jià)格來襯托套餐的合理性。
既然真功夫是玩套餐的，那么也自然更注重套餐的層次感，其門店還有第二類套餐，一份排骨飯27.5元，一份香菇雞腿飯23元，而一份排骨拼香菇雞腿飯卻售價(jià)27元。
我們來幫顧客算一筆賬，(27.5×0.5)+(23×0.5)=25.25元，在這個(gè)套餐中，真功夫卻賣出了27元，怎么套餐的價(jià)格還更貴了呢？
這就是套餐設(shè)計(jì)的第一個(gè)核心，所謂的產(chǎn)品組合，背后其實(shí)是需求的組合。真功夫提供了單品的選擇，但還有更貼心的套餐選擇，其背后是滿足消費(fèi)者一次吃N種菜的需求，這就是秉承著誰有需求誰買單的做法，純屬一個(gè)愿打一個(gè)愿挨。
2)價(jià)格組合的背后是價(jià)值的組合
如果套餐永遠(yuǎn)都在拼價(jià)格，那勢(shì)必走入死胡同，好的套餐當(dāng)然不是越低價(jià)越好。
比如說一份火鍋四人餐賣1988元是不是很貴？8號(hào)火鍋中餐廳被評(píng)為黑珍珠餐廳后(人均400元)，它就推出了一份將近2000元的四人火鍋套餐，這個(gè)價(jià)格算下來其實(shí)比正常的人均還要貴，但該餐廳把最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品篩選出來放到一個(gè)套餐里。這一來，初次來消費(fèi)的顧客也能直接體驗(yàn)到最好的產(chǎn)品搭配，二來餐廳也能讓顧客得到更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，也算是利于主客雙方的。
再結(jié)合上文真功夫?qū)⒈緫?yīng)該賣25.5元的排骨香菇雞腿飯賣出了27元，這也就說明顧客除了看套餐的價(jià)格還在看套餐背后對(duì)應(yīng)的“需求矛盾價(jià)值”。
PS：需求矛盾價(jià)值指的是顧客想一次性吃N種口味，但來多次不太合理，于是就有了組合套餐。
所以，套餐設(shè)計(jì)的第二核心是：賣的更便宜不是優(yōu)勢(shì)，賣得起價(jià)格才是本事，而撐起高價(jià)格成立的隱藏要素就是可見的實(shí)際價(jià)值。
深入套餐的內(nèi)核，找出套餐思維與餐廳、顧客、競爭對(duì)手的區(qū)別關(guān)系
通過上文，我們看到了優(yōu)質(zhì)的套餐設(shè)計(jì)既要圍繞真實(shí)的顧客需求，更要提煉實(shí)際且不可替代的需求矛盾價(jià)值(或者純價(jià)值)，但這對(duì)于套餐的認(rèn)識(shí)還不過是表面，我們需要繼續(xù)深入套餐的內(nèi)核，以試圖找出套餐于一家門店的深層連接。
1)套餐與餐廳的關(guān)系，做展現(xiàn)
在過去，性價(jià)比餐飲以及低端餐飲主要在于吸引最多的人，而中高端餐飲天生就對(duì)客群有一定的限制。我們發(fā)現(xiàn)，中高端餐飲近些年也在吸引一些低端顧客，大多數(shù)人即使不能常去中高端餐飲消費(fèi)，但他們對(duì)于中高端餐飲也還是有興趣的，起碼去個(gè)一兩次是可以的。
特別是在有很多餐廳可選擇的情況下，對(duì)于一家陌生的餐廳，這時(shí)候就需要有精選出來的套餐了。性價(jià)比餐廳和低端餐廳由于利潤的原因，就得極其講究翻臺(tái)率，點(diǎn)餐的效率和需求的匹配度就很重要了。
所以，套餐的首要作用就是做展現(xiàn)，對(duì)顧客端的價(jià)值在于提供更優(yōu)質(zhì)的選擇，而對(duì)于商家的價(jià)值在于節(jié)省了固有的溝通成本。
對(duì)于性價(jià)比餐廳和低端餐廳來說，可以出兩份套餐，一份針對(duì)新客，從更多人的選擇入手；另一份針對(duì)熟客，以避開常規(guī)選項(xiàng)或者一半熱銷加一半其它產(chǎn)品的套餐組合，更可以通過新品入手，以持續(xù)更新為主。
中高端餐飲則不講快速?zèng)Q策，主要是避免踩雷，商家可以推出新客精品套餐，如上文提到的8號(hào)火鍋中餐廳的黑珍珠套餐。
2)套餐與顧客的關(guān)系，做服務(wù)連接
嚴(yán)格來說，套餐針對(duì)的主要對(duì)象不是商家，而是顧客，任何脫離了顧客談套餐的玩法都難以得到市場的認(rèn)同。
門店得梳理自己和顧客的關(guān)系，看看是新客多還是老客多、是流動(dòng)顧客多還是轉(zhuǎn)介紹顧客多，然后才能根據(jù)顧客的特點(diǎn)做套餐，對(duì)于不同顧客群體的套餐形式與玩法也得有相應(yīng)的變動(dòng)。
如果是新客多，則需注重展示經(jīng)典的產(chǎn)品；如果是老客多，則得做好產(chǎn)品的組合配套；如果原先是老客多，但一段時(shí)間內(nèi)老客有所下降，則意味著該出新品了(非絕對(duì))。
我們一直講套餐，實(shí)際套餐的背后是菜單，菜單做的是顧客服務(wù)，而套餐做的是顧客體驗(yàn)，兩者之間也有一定的必然聯(lián)系，菜單不能一直一成不變，套餐也是如此。
當(dāng)下最大的餐飲體驗(yàn)問題在于：顧客不僅會(huì)吃膩，更會(huì)四處流動(dòng)。所以在顧客之外，我們還得談?wù)劯偁帯?/p>
3)套餐與競爭對(duì)手的關(guān)系，做勝出
顧客要來某家餐廳消費(fèi)，這可能和某個(gè)套餐(產(chǎn)品)有關(guān)系，但顧客不去某家餐廳消費(fèi)，這也可能和別家的套餐(產(chǎn)品)有關(guān)系。
比如說顧客明明要去吃火鍋，結(jié)果看到了別的餐廳有更好的選擇，于是這單消費(fèi)就被轉(zhuǎn)移掉了。
很多餐廳在設(shè)計(jì)套餐的時(shí)候，總是以為將餐廳的好產(chǎn)品列在一起湊個(gè)組合就得了，又或者說將一些低價(jià)產(chǎn)品湊成一個(gè)套餐就行了，這種思維就是忽略了競爭。
再比如說一堆火鍋店在一起，某家店為了獲客推出一個(gè)低價(jià)套餐，如果套餐內(nèi)全是大路貨，這怎么能吸引顧客？
套餐的作用是做展示并與顧客形成一定的連接，同時(shí)還需實(shí)現(xiàn)幫顧客做決策的功能，所以門店要推套餐還得考慮到怎么說服顧客在眾多的優(yōu)質(zhì)選擇中選定你，簡單說就是門店推套餐并不是簡單的展示，還得告訴顧客憑什么弱水三千只需取你這一瓢。
低價(jià)能吸引顧客是沒錯(cuò)，但把一堆廉價(jià)而無價(jià)值的產(chǎn)品湊在一起就是一個(gè)下策，要打贏競爭，就得找準(zhǔn)顧客心頭的喜好，可能是低價(jià)、好產(chǎn)品、更貴但更優(yōu)質(zhì)等，總之，套餐就是將一些好的東西放在一起，切勿用低價(jià)搭配不好的產(chǎn)品，更切勿用好產(chǎn)品來配不好的產(chǎn)品。
我們?cè)谶^去看到，有些老板喜歡用折扣套餐來處理一些滯銷的產(chǎn)品，一旦這個(gè)套路被顧客熟知，他們就會(huì)認(rèn)為這家店的產(chǎn)品都是不好的，此舉也不利于競爭。
由此看來，好的套餐不僅要能解決主客雙方的真實(shí)需求、建立優(yōu)質(zhì)的訂單連接，更得有助力餐廳打贏商圈競爭的優(yōu)勢(shì)。
結(jié)語
關(guān)于套餐我們說了千萬句，但如果只留一個(gè)觀點(diǎn)，那就是套餐的最大作用就是來套住顧客的，好的套餐能瞬間套住顧客，優(yōu)質(zhì)的套餐能持續(xù)套住顧客，更智慧的套餐還能幫門店打贏競爭。
套餐的形式和作用千百種，有的套餐是為了引流，還有的套餐是為了節(jié)約顧客的決策成本，更有的套餐是為了讓新客不踩雷，但無論是哪一種形式，終究不能違背的就是利潤了，門店要能從顧客進(jìn)來到離去的這段體驗(yàn)中賺到錢，而不是單單為了一個(gè)人氣。
在筷玩思維看來，不僅門店與門店之間有競爭，門店與門店的套餐之間也在發(fā)生著一定的競爭，這也是為什么不盈利而為了人氣的套餐終會(huì)失利的一大客觀原因。
總體而言，好的套餐一定要跟著顧客和市場走，顧客變了、市場變了，原本的套餐形式和思維也得跟著改變，唯有如此才能實(shí)現(xiàn)“套餐就是要持續(xù)套住顧客”這一目的。