文｜奇偶派
世界上唯一不變的，就是變化本身。
1994年中國通過一條64k的國際網(wǎng)絡專線正式接入國際互聯(lián)網(wǎng)，拉開了中國互聯(lián)網(wǎng)時代的序幕。經(jīng)過28年發(fā)展，中國已經(jīng)成長為數(shù)字世界網(wǎng)民人數(shù)最多、聯(lián)網(wǎng)區(qū)域最廣的經(jīng)濟體，虛擬空間的“網(wǎng)絡中國”迸發(fā)出磅礴的現(xiàn)實偉力，推動著中國經(jīng)濟社會的發(fā)展。
但最近，中外互聯(lián)網(wǎng)公司卻都一定程度上出現(xiàn)了增長減緩的情況。在增長勢頭放緩，互聯(lián)網(wǎng)公司擴張激情普遍降溫，是在將寒氣傳給行業(yè)每一個人，還是重新攀緣高峰前的蟄伏？
我們通過回溯互聯(lián)網(wǎng)龍頭之一的騰訊在這20年余間的組織架構變動，結合公司底層業(yè)務發(fā)展的調(diào)整以及上層公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化的沿革，在當下的時間節(jié)點，重新理解公司、行業(yè)與社會經(jīng)濟之間的協(xié)調(diào)與偏離。
以后視的角度，分析和解讀一家從小到大，從大到巨的公司組織架構層面的調(diào)整，與當時的行業(yè)背景、時代變化之間的互動與激蕩。
1、20年前：也曾是“小作坊”
在騰訊成立的早期階段，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務才剛剛進入中國沒多久。
這時候的騰訊公司采用的是職能式組織架構。主要分為渠道、業(yè)務、研發(fā)和基礎架構部門，另設行政、人力資源、內(nèi)部審計、信息等職能部門。職能式架構在當時的組織規(guī)模下簡單易行：COO管渠道和業(yè)務，CTO管研發(fā)和基礎架構，上面再由CEO統(tǒng)一協(xié)調(diào)。
當時騰訊規(guī)模還比較小，只有一個核心產(chǎn)品QQ，人心齊，管理簡單，職能式架構可以發(fā)揮最優(yōu)作用。
2002年，由于移動夢網(wǎng)業(yè)務的順利推進為公司所帶來的豐厚利潤，騰訊公司第一次調(diào)整確立組織架構為三個部分。
這次的架構是按照M線市場、R線研發(fā)與研發(fā)部門進行了粗略劃分，是基于當時的兩大核心產(chǎn)品夢網(wǎng)和QQ。
R線麾下鄧延負責的無線開發(fā)部，M線麾下鄒曉旻負責的綜合市場部和唐欣負責的移動通信部，實際上全部都在為移動夢網(wǎng)項目服務。移動夢網(wǎng)的短信業(yè)務是這一時期騰訊的幾乎全部收入來源。
2、PC時代：多業(yè)務結構縱橫雙向拓展
國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司早期普遍存在電信增值業(yè)務方面收入占比過高的問題，而在315晚會曝光手機短信訂閱騙局后引來了官方整改文件，直接導致國內(nèi)四大門戶十余家公司都因為短信業(yè)務收入下降而引發(fā)股價暴跌。
在2004年10月，中國移動強制要求將過去移動與騰訊15：85的夢網(wǎng)業(yè)務利潤分成變?yōu)?：5，騰訊為此每月凈利潤減少約400萬元。由于此，香港聯(lián)交所的騰訊股價一路下挫，騰訊后續(xù)被迫分三次回購股本來穩(wěn)定投資人信心。
在這樣的屈辱之后，騰訊開始將業(yè)務重心從無線增值業(yè)務轉(zhuǎn)移向互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務。
到2005年年底，騰訊的多元化布局已經(jīng)完成，旗下有無線業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務、游戲和媒體等多種差異非常大的業(yè)務，但此時CEO已經(jīng)很難再進行良好協(xié)調(diào)。
按照當時騰訊CTO張志東所述，騰訊是產(chǎn)品導向，以用戶體驗為中心。但當時所有的職能部門、研發(fā)部門不買產(chǎn)品部門的帳，產(chǎn)品部門根本影響不了研發(fā)部門，產(chǎn)品做得好，研發(fā)部門也不受激勵。
由于職能式架構造成的管理混亂，騰訊開始了大規(guī)模組織變革——BU（業(yè)務系統(tǒng)單元BusinessUnit）化。
騰訊的總體架構分為企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)、B線業(yè)務系統(tǒng)、運營平臺系統(tǒng)、R線平臺研發(fā)系統(tǒng)以及職能系統(tǒng)。B線和R線下設不同的業(yè)務單元，業(yè)務發(fā)展較為獨立。
在這樣的架構下，騰訊形成了雙重分工系統(tǒng)：橫向是業(yè)務分工，縱向則是決策分工。從橫向看，業(yè)務系統(tǒng)可以看作是生產(chǎn)線，主要承擔一線營收，其他系統(tǒng)為其提供支持和指引?？v向來看，組織層級又分為系統(tǒng)-部-組的三層體系，組織扁平化，提高了決策效率，每個業(yè)務單元可以快速響應環(huán)境變化。
此時的手機QQ和PCQQ、手機QQ空間和PCQQ空間等都不在同一個業(yè)務單元。這是由于B1最早的無線業(yè)務主要包括充話費、發(fā)短信、聊QQ等無線SP業(yè)務，和運營商聯(lián)系比較緊密。當時的手機QQ和PCQQ之間沒有形成互相關聯(lián)，是兩個較為獨立的平臺。
在人事方面，騰訊提拔了劉成敏、吳宵光、任宇昕和李海翔為副總裁。
而在三個新業(yè)務系統(tǒng)的主管方面，剛加入騰訊的前高盛人劉熾平負責B0系統(tǒng)主管，并擔當CSO首席戰(zhàn)略投資官；任宇昕從增值開發(fā)部經(jīng)理的位置上調(diào)離到了新設立的B3互動娛樂業(yè)務系統(tǒng)主管位置，顯然是殺入游戲賽道的信號；騰訊創(chuàng)始人之一的許晨曄主掌B4業(yè)務線核心方向新聞門戶，暗示這個業(yè)務系統(tǒng)將對四大門戶宣戰(zhàn)。
這次調(diào)整后，在此后的近7年里，事業(yè)部架構支撐了騰訊多個爆款應用的誕生。臺式電腦、空間留言、游戲大廳、QQ聊天，成了一代人PC時代經(jīng)典的童年回憶。"騰訊"這個名字，進入了上億用戶的視野。
而且不僅是PC端，在移動端上騰訊也成功抓住了2010年iPhone4時代的手機社交媒體紅利，在2011年發(fā)布類似美國Kiki的微信，到次年3月用戶突破一億。
也就是在2011年，互聯(lián)網(wǎng)實驗室發(fā)布的研究調(diào)查報告中，將百度、阿里、騰訊稱為各自領域內(nèi)中國互聯(lián)網(wǎng)的前三名，BAT的簡稱正式出現(xiàn)。
3、移動互聯(lián)網(wǎng)：大集團化與事業(yè)群制
2012年，移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮襲來。
這一年，手機QQ的消息數(shù)第一次超過了電腦端QQ，傳統(tǒng)PC部門開始著急，公司內(nèi)部各部門開始各種各樣的PK，需要共同推進的事項配合也不順利。不同部門的KPI不一致，兩個QQ的消息后臺都不一樣，無論是需求推進還是實際開發(fā)，都遇到了非常大的阻力。
為了便于公司相關業(yè)務協(xié)調(diào)，減少部門間相互扯皮和惡性競爭的情況，騰訊做出了新的組織架構調(diào)整，將所有同類業(yè)務的PC端與移動端合并，成立單獨的事業(yè)群。
騰訊將集團業(yè)務分為企業(yè)發(fā)展、移動互聯(lián)網(wǎng)、互動娛樂、網(wǎng)絡媒體、社交網(wǎng)絡、技術工程6個事業(yè)群，再加上騰訊電商控股公司這7個部分。
總體看來，這次組織架構調(diào)整將同一產(chǎn)品的手機端和PC端整合，把原來的無線業(yè)務，從B1分離出來，和PC上的對等業(yè)務合并在一個部門，背負同樣業(yè)務指標，便于同一體系內(nèi)產(chǎn)品協(xié)調(diào)資源，快速推動產(chǎn)品上線。
另外，將BU全面升級為事業(yè)群也是分權的過程，事業(yè)群的負責人將擁有更多的話語權，減少產(chǎn)品問題匯報給馬化騰才能繼續(xù)推動的問題。事業(yè)群也會有更多的自主空間，可以靈活響應，適應外部快速變化的環(huán)境。
這次調(diào)整之后，騰訊所有業(yè)務的PC端與移動端融為一體，QQ順利過渡為最風靡的手機聊天軟件，微信也跑出來幫騰訊徹底贏得了移動互聯(lián)網(wǎng)的船票。
其后又在2013年7月1日對七名中層進行了調(diào)整升遷，其中6名都是微信業(yè)務，足以體現(xiàn)騰信對于微信業(yè)務的重視，并能看出是想連接微信與電商的橋梁，將微信的海量流量真正轉(zhuǎn)化為利潤。
4、插曲：微信時代與大事業(yè)群小集團
2014年3月19日，公司創(chuàng)始人、CTO（首席技術官）張志東因身體原因離職并退出董事會，將以創(chuàng)始人身份擔任公司終身榮譽顧問、騰訊學院榮譽院長和專職講師。
而在張志東退出管理層后，盧山接棒張志東的技術工程事業(yè)群TEG；由任宇昕接過劉成敏的移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群，獨掌三大事業(yè)群IEG、OMG、MIG；騰訊電商控股公司解散。
正處PC轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)的事件節(jié)點，原屬MIG事業(yè)群的手機QQ、手機QQ空間、手機閱讀、手機音樂等業(yè)務被剝離，伴隨著搜索業(yè)務并入搜狗，一度讓MIG元氣大傷，騰訊高級副總裁劉成敏也于次年春天宣布退休。
調(diào)整后的MIG馬上又因為騰訊手機管家、QQ瀏覽器、應用寶而再次崛起。前R線負責人吳宵光掌管的騰訊電商在嘗試獨立成軍失敗后解散，吳宵光本人也于2015年離職。
伴隨著拍拍團隊與京東的合并，余下O2O業(yè)務、微生活和微購物團隊，以及財付通的部分團隊并入微信事業(yè)群，騰訊電商與阿里巴巴的支付戰(zhàn)爭交給了微信支付。
經(jīng)過這一輪調(diào)整，張小龍的微信獨立成軍，微信事業(yè)群已經(jīng)成型。騰訊第七個事業(yè)群的誕生標志著社交主戰(zhàn)場已從QQ單面轉(zhuǎn)移到了微信+QQ的雙社交平臺。
本次調(diào)整結束后，微信持續(xù)高歌猛進。公眾號功能的出現(xiàn)打破了中國媒體產(chǎn)業(yè)的既有生態(tài)，讓傳統(tǒng)精英鑄造的金字塔傳播模式被擊垮，中國進入了自媒體時代；原本作為騰訊內(nèi)部同事春節(jié)發(fā)紅包的微信紅包，卻意外的將騰訊財付通和微信支付打通，一個春節(jié)就輕松跨越了通往電商最后一道障礙移動支付。
在戰(zhàn)略層面，騰訊一改過去侵略式的業(yè)務擴張，而采用了“半條命交給合作伙伴”的投資模式，培養(yǎng)了京東、滴滴打車、美團點評、拼多多、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、蘑菇街、快手、bilibili、知乎、藝龍、人人車、摩拜單車等等。騰訊的在短短6年間股價漲了接近10倍，成了中國市值最高的互聯(lián)公司之一，達到了這家公司歷史以來的最高峰。
而由于PC游戲市場的逐漸疲軟與手游市場的高速增長，騰訊在2014年10月9日，對互動娛樂事業(yè)群內(nèi)部原八大工作室進行了拆分重組，組建出更適應快節(jié)奏手游研發(fā)的20個工作室，隸屬于天美、光子、魔方、北極光四大工作室群，推動內(nèi)部合作競爭。姚曉光、陳宇、夏琳、孫宏宇分任工作室群總裁。這樣針對手游研發(fā)的調(diào)整也為后續(xù)火遍中國的《王者榮耀》的出現(xiàn)打好了基礎。
在游戲業(yè)內(nèi)高歌猛進的同時，騰訊成立了兩年多的短視頻業(yè)務卻陷入了泥沼。2015年3月，網(wǎng)絡媒體事業(yè)群內(nèi)部短視頻應用微視的產(chǎn)品部總經(jīng)理邢宏宇離職加入58同城，而微視也順勢并入騰訊視頻，除部分人員繼續(xù)從事微視相關業(yè)務外，其他人員補充到騰訊網(wǎng)媒的其他業(yè)務中。從現(xiàn)在的視角來看，這或許是短視頻軟件微視沒能找對爆發(fā)賽道而無奈放棄之舉。
在微信逐漸成為騰訊內(nèi)部一臺增長猛獸之后，2016年5月微信事業(yè)群正式成立，張小龍出任微信事業(yè)群總裁。這次調(diào)整，騰訊還撤銷騰訊電商控股公司，其中實物電商業(yè)務并入京東，O2O業(yè)務并入微信事業(yè)群，而吳宵光繼續(xù)擔任公司高級執(zhí)行副總裁。
從現(xiàn)在的眼光來看，當初撤銷騰訊電商控股公司并不意味著騰訊完全放棄了電商業(yè)務，并入微信事業(yè)群的原電商團隊反而是在為之后依托微信流量，開發(fā)小程序商城做出了鋪墊。
在騰訊公司旗下業(yè)務逐漸增多之后，每一條業(yè)務線下的廣告部分就顯得有些分散，騰訊決定整合平臺資源形成公司合力。
2017年3月24日，集團高級執(zhí)行副總裁劉勝義出任騰訊廣告主席、集團市場與全球品牌主席。首席運營官任宇昕兼任網(wǎng)絡媒體事業(yè)群總裁。騰訊有意讓網(wǎng)絡廣告營銷經(jīng)驗豐富的劉勝義來做協(xié)調(diào)所有平臺資源。劉勝義在廣告業(yè)務上一直戰(zhàn)績不俗：2006年到2016年十年間，劉勝義帶領的團隊將騰訊的廣告收入從2.67億元提升一百倍至269.7億元。
劉勝義上任后三個月，林松濤、姚星兼任網(wǎng)絡媒體事業(yè)群副總裁，并在騰訊網(wǎng)絡媒體事業(yè)群下成立內(nèi)容平臺部，負責搭建騰訊公司級內(nèi)容開放平臺，支持騰訊各大平臺的內(nèi)容分發(fā)需求。
5、B端業(yè)務擴張：事業(yè)群收縮，中層去冗員
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、智能終端和傳感器的快速發(fā)展，云計算、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等多個新興產(chǎn)業(yè)領域瞬間爆發(fā)而起，由桌面互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)三張基礎網(wǎng)絡撐起的一個云計算大平臺。上層衍生出大數(shù)據(jù)、智慧城市、電子商務、社交網(wǎng)絡、O2O等眾多應用和服務，使得互聯(lián)網(wǎng)的應用已不僅僅局限于信息獲取與交換，而是更多地與現(xiàn)實生產(chǎn)生活場景相結合。
“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)就是互聯(lián)網(wǎng)和實體經(jīng)濟深度融合的發(fā)展，從而不斷創(chuàng)造出新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)、新模式、新生態(tài)，最終目的是為人民、為社會、為國家創(chuàng)造新的價值。
而在“互聯(lián)網(wǎng)+”的興起時代，騰訊卻陷入了多重困境中。
流量紅利進入尾聲，微信用戶數(shù)增長放緩；監(jiān)管力度的加強，游戲版號停發(fā)，《天天德州》、《怪物獵人：世界》甚至直接下架；朋友圈人均時長被突然崛起的抖音搶去大半；云業(yè)務面對阿里等勁敵。
在2018年前九個月，騰訊股價下跌40%，市值蒸發(fā)近萬億元。
于是馬化騰引領騰訊進行了又一次組織變革。
企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、技術工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG），這四個事業(yè)群保留。其他所有的ToC業(yè)務，包括社交、信息流、長短視頻、動漫影業(yè)、新聞資訊，從原有的事業(yè)群中剝離，重新打包成一個新的事業(yè)群——平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。
這次改變首次設立完全面向B端的大業(yè)務單元，成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），注入騰訊云、智慧零售、地圖、安全等諸多板塊。作為以ToC用戶為根基的產(chǎn)品型互聯(lián)網(wǎng)公司，要進入B端業(yè)務，要靠產(chǎn)品技術優(yōu)勢。
一是抓住產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，將原本分散于社交、網(wǎng)絡等各事業(yè)群的B端技術與服務相整合，統(tǒng)一對外開辟市場；二是進一步鞏固消費互聯(lián)網(wǎng)基本盤，合并C端業(yè)務，將所有面向用戶的內(nèi)容相聚合。
重組而成的PCG平臺與內(nèi)容事業(yè)群由任宇昕執(zhí)掌，擁有超過11000人規(guī)模，占了全公司人數(shù)的1/4，其內(nèi)容產(chǎn)品業(yè)務涵蓋了微視、電競、動漫、視頻、影視在內(nèi)5大方向。而新建的云智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CSIG負責人則是湯道生。程武出任騰訊內(nèi)容平臺與事業(yè)群合伙人，分管影業(yè)和動漫賽道。
曾經(jīng)幾近解散并入騰訊視頻的微視也在任宇昕手下重新復活，甚至在微信上開出了“微視拍攝”的入口?？梢悦黠@看出在抖音突然爆發(fā)展現(xiàn)出短視頻的迷人前景之后，騰訊也再次想起了自家的短視頻軟件，準備重回賽道。
此次升級希望推動騰訊由消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級，進一步探索適合未來趨勢的社交、內(nèi)容和技術產(chǎn)品。騰訊公司總裁劉熾平表示，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)下半場的關鍵詞，通過數(shù)字技術為產(chǎn)業(yè)升級，把消費者和產(chǎn)業(yè)對接起來將創(chuàng)造巨大的社會和產(chǎn)業(yè)價值。
為了保持團隊的學習能力使僵化的企業(yè)煥發(fā)活力，在2018年底，騰訊還裁撤一批中層干部（下簡稱“中干”），從助理總經(jīng)理到副總裁都在范圍內(nèi)。整個騰訊大概有兩百多名中干被裁，調(diào)整比例約為10%。
6、外敵烽火四起：事業(yè)群收縮，管理精簡
在阿里的螞蟻金服一路狂飚猛進的同時，騰訊也沒有放過金融這個風口。2019年，賴智明出任騰訊投資發(fā)起的香港虛擬銀行富融銀行（此前稱貽豐有限公司Infinium Limited）董事長一職。
騰訊將金融科技業(yè)務的管理與發(fā)展交由林海峰負責，并將林海峰晉升為公司副總裁。
騰訊總裁劉熾平曾表態(tài)，金融科技和貽豐有限公司都是發(fā)展重點，其中金融科技已成為關鍵業(yè)務板塊和新的業(yè)績增長點；而貽豐也已申請到香港的虛擬銀行牌照。將“老將”賴智明調(diào)任貽豐，可以看出騰訊有意進一步強化在粵港澳大灣區(qū)的金融科技布局。
除了金融科技之外，智慧零售也被騰訊高層視為未來的主營業(yè)務板塊之一。
智慧零售業(yè)務的高級副總裁林璟驊在2020年6月晉升為騰訊高級副總裁后，同年10月又被任命為“總辦”成員。林景燁此前就在微信掌管廣告業(yè)務，以微信小程序為線下門店帶來業(yè)務增量，按照當時的GMV增速，騰訊已有成為國內(nèi)第二電商的潛質(zhì)。
在騰訊的視角中，社交、投資皆是另一個維度的電商。而微信，正是騰訊電商版圖的核心。
在這段時間，微信月活超過12億?；诖?，騰訊的目標是做電商的基礎設施賦能者，不做電商平臺也不做商品售賣，而是依托微信小程序構建去中心化的商業(yè)生態(tài)。
而在文娛方面，自從旗下閱文集團由于免費閱讀興起導致收入首次下滑之后，騰訊決定采取“大閱文”戰(zhàn)略來打造新文創(chuàng)生態(tài)。2020年4月，程武被派任閱文集團CEO，明確以網(wǎng)絡文學為基石，將IP開發(fā)在各個鏈條打通，包括有聲、動漫、影視、游戲衍生品等等，避免人設打架、劇情混亂，要形成IP生態(tài)鏈，最大化IP的價值。
在“大閱文”戰(zhàn)略推行之后，卻并未收到理想的結果。閱文平臺的付費用戶由2017年的約1100萬持續(xù)下降到2022年上半年的810萬，犧牲付費市場是為了換取免費閱讀帶來的廣告變現(xiàn)，但直到今年上半年，閱文都還沒等到這個拐點。
并且IP孵化質(zhì)量參差不齊，《斗羅大陸》和《武動乾坤》同為原著閱讀量高達數(shù)十億的頂級IP，斗羅大陸改變成動漫、影視劇、游戲等多作品思念累計播放量超400億，游戲流水也過百億，可武動乾坤的電視劇改編作品收視率僅有0.33，豆瓣評分僅5.0分，影視環(huán)節(jié)失敗導致后續(xù)IP價值大幅降低。
拋開暫時的IP變現(xiàn)不暢，在內(nèi)容/文化這個賽道上，PCG與迪士尼是具有一定可比性的。迪士尼模式的關鍵在于基于內(nèi)容、IP、渠道的協(xié)同與聯(lián)動，構建了自己的“增長飛輪”。在此前兩年時間，PCG也一直試圖建構起自己的飛輪。
二人騰訊試圖構建的“大內(nèi)容體系”也逐漸清晰：上游是閱文集團、騰訊動漫組成的IP制造者；中游是騰訊影視、新麗傳媒組成的影視制作商；下游是騰訊視頻、QQ音樂、微視、騰訊游戲等將IP變現(xiàn)的產(chǎn)品。
通過“賞罰共享”的激勵機制、“技術共享”的中臺架構，騰訊想要為“大內(nèi)容體系”打好體制與技術的基本功，于是進行了一次涉及到了業(yè)務層面融合的變革。
2021年4月15日，騰訊整合騰訊視頻、微視、應用寶業(yè)務，組建“在線視頻BU（OVB）”，騰訊視頻、微視雙端仍保持獨立運營，騰訊副總裁孫忠懷、林松濤分別出任該BU的CEO和總裁。原社交平臺業(yè)務負責人梁柱轉(zhuǎn)任騰訊音樂娛樂集團CEO。社交平臺整體業(yè)務則交予騰訊副總裁、騰訊互娛（IEG）天美工作室群總裁姚曉光兼管。騰訊副總裁陳菊紅調(diào)任SSV負責人。
此次整合將長短音頻、視頻，IP/網(wǎng)文內(nèi)容、年輕化社交和游戲這些強內(nèi)容屬性的業(yè)務更進一步地歸攏到一起，也讓PCG、IEG這兩大事業(yè)群和閱文、騰訊音樂兩大上市公司更緊密地凝聚在了一起。
從視頻延伸到音樂、游戲等各個板塊，騰訊將旗下所有強內(nèi)容屬性的業(yè)務更進一步聚合，這也就意味著，騰訊完成了自己的“大內(nèi)容體系”構建。
在B端業(yè)務成為騰訊的增長支柱之后，騰訊還將集中力量鞏固ToB、ToG市場作為重要陣地，加快推動區(qū)域市場下沉。
2022年6月9日，騰訊啟動新一輪人才評估體系優(yōu)化升級，主要涵蓋績效管理、專業(yè)職級兩方面，涉及多項細則變化。
這次升級將原有的五檔績效考核等級精簡為三檔，并給予各業(yè)務部門更多權限，引導輔導反饋日?；?，一定程度進行考核“減負”；員工晉升9-11級逐步授權給部門、業(yè)務線評審，讓更了解的人來評審，加強職級晉升與日常工作的關聯(lián)；基于能力發(fā)展規(guī)律，晉升9級及以上評審簡化為一年一次；還加強了對管理干部的責任要求，避免懶政濫權，同時提出“要及時調(diào)整和更換不合格的干部”。
騰訊希望簡化評估方式，提升管理效率，澄清理念導向，“鼓勵長期主義”、引導員工“以實在的工作業(yè)績、價值貢獻論英雄、拿回報，不論資排輩”。
2022年7月12日，騰訊旗下云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群宣布成立了政企業(yè)務線，由公司副總裁李強出任政企業(yè)務線總裁。
騰訊給出的數(shù)據(jù)顯示，在政務領域，騰訊云作為廣東數(shù)字政府建設的積極參與者，騰訊云持續(xù)助力“數(shù)字廣東”發(fā)展。目前已助力超過30個部委、20多個省、500多個市縣數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為11億人提供近3000項移動政務服務。
面對社會突發(fā)公共衛(wèi)生事件，騰訊云健康碼累計用戶達13億，累計訪問量達1800億次。且騰訊內(nèi)部海量自研業(yè)務已實現(xiàn)全面上云，上云規(guī)模突破5000萬核，累計節(jié)省成本超過30億，成為國內(nèi)最大規(guī)模的云原生實踐，進一步打磨了騰訊企業(yè)級產(chǎn)品性能、豐富了場景實踐經(jīng)驗，提升了對外數(shù)字化服務的能力。
7、寫在最后
跨越20年，是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)沸騰的20年。
站在當前的時間節(jié)點，騰訊經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在國內(nèi)的萌芽、興起、PC巔峰、移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、大集團大平臺化。時代變遷，影響著每個階段的行業(yè)變化。行業(yè)大背景的流轉(zhuǎn)之下，騰訊從小到大，從大公司到行業(yè)巨頭。
對時代發(fā)展高度敏感的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，業(yè)務調(diào)整隨行就市，騰訊亦是如此。行業(yè)發(fā)展的階段性轉(zhuǎn)向，作為行業(yè)巨頭的騰訊，業(yè)務方向、產(chǎn)品動作與投資邏輯幾乎一直在“大象轉(zhuǎn)身”。
騰訊的組織架構也階段性在“變奏”。從簡單粗糙到縱橫拓展，從大集團化與事業(yè)群制凸顯到大事業(yè)群小集團結構，從中層去冗員到整體事業(yè)群組精簡收縮。
作為承上啟下的“脊椎”，公司的組織架構，聯(lián)通了公司的底層業(yè)務與上層公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化。作為一家極具代表性的互聯(lián)網(wǎng)公司，二十年間騰訊組織架構的調(diào)整，是時代的印記，亦是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的潮起潮落。