文 | 滿意公司 Gawaine
編輯 | 黃曉軍
一個(gè)問題，是先盈利了再連鎖，還是先連鎖了再盈利？
很常見的情況是，某些品牌自己的直營門店明明挺賺錢的，于是順理成章開始做招商加盟，結(jié)果加盟店做得一塌糊涂。本來好好的品牌，硬是被拉低了口碑，最后沒人愿意加盟了。
某些品牌自己的直營店沒有多少盈利，但外面的人感覺看上去不錯(cuò)，也吸引了一批加盟商想要加盟。這時(shí)候老板又開始猶豫，自己都做不了多少盈利，還開放做加盟，要是把招牌搞砸了怎么辦？于是門店數(shù)量增長也長期受阻。
這兩種方式的離不開同一個(gè)核心：標(biāo)準(zhǔn)化的單店盈利模型。
什么是單店盈利模型？
開1家門店、10家門店和100家門店之間最重要的區(qū)別是什么。
1家門店也許尚無模型可言，10家門店已經(jīng)具備了連鎖經(jīng)營必須的單店模型，而100家門店的單店模型絕對更為準(zhǔn)確。
什么是單店盈利模型？
通過單店經(jīng)營將盈利模式不斷打磨，形成一套可以跑通大眾市場的，并可低成本實(shí)現(xiàn)復(fù)制的單店模型。
以上的兩種常見情況，實(shí)際上都是單店盈利模型尚未打磨好。第一種門店已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了單店盈利，但加盟商卻無法照搬，問題出在無法實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確復(fù)制。第二種門店在復(fù)制上更為容易，但本身盈利能力沒有提上去。
良好的連鎖擴(kuò)張應(yīng)當(dāng)是既準(zhǔn)又穩(wěn)的。
準(zhǔn)：可以準(zhǔn)確復(fù)制。如何更精準(zhǔn)，唯有標(biāo)準(zhǔn)化，梳理一套可盈利可復(fù)制的門店標(biāo)準(zhǔn)模型，并輸出給加盟商。
很多老板經(jīng)常搞錯(cuò)了著重點(diǎn)，招商的時(shí)候總是致力于像加盟商描述自己的店有多賺錢，以此吸引對方加盟。
其實(shí)對于加盟商來說最重要的并不是你的門店如何如何，而是他能不能把你的門店成功復(fù)制到他自己手里，除非你只想賺完加盟費(fèi)就跑路。否則你的門店再賺錢，加盟商賺不到，品牌的擴(kuò)張也是失敗的。就像之前火過的生鮮加盟“呆蘿卜”，其前置倉的模式復(fù)制成本很高，導(dǎo)致加盟商輪番倒臺。
輸出一套易復(fù)制的單店模型給你的加盟商，告訴他如何幫他運(yùn)營門店一起賺錢，他的加盟意愿一定比只看你賺錢更高。
穩(wěn)：穩(wěn)定的盈利模式。直營、加盟、聯(lián)營、托管、員工合伙等，選擇一種最適合自己且是能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的。
單店盈利是連鎖企業(yè)能夠擴(kuò)張的基礎(chǔ)性建設(shè)，目前很多連鎖企業(yè)都普遍面臨的問題是怎么樣進(jìn)行單店盈利的提升。
因?yàn)樽屇愕募用松谭€(wěn)定盈利，是保護(hù)品牌形象的最有力手段?；疱伷放颇澈锨f，為什么現(xiàn)在人人嗤之以鼻？明明不怎么賺錢，靠著資本的包裝把直營門店打造成財(cái)富密碼，哄得一眾加盟商蜂擁而入。而這些加盟商中，不乏有人一年就虧400萬。
所以這些連鎖品牌都必然失敗。梳理出合理的單店盈利模型，才是良性發(fā)展的基礎(chǔ)。
如何尋找出合適的盈利模式？
首先了解一下門店盈利公式：凈利潤=交易客數(shù)量×平均客單價(jià)×毛利率-成本費(fèi)用
這很簡單，我們要做的就是將影響門店凈利潤的四大因素：交易數(shù)量、平均客單價(jià)、綜合毛利率、成本分別拆分，再來考慮它們都會受到什么影響。
交易客數(shù)量會跟什么有關(guān)？
對線下門店來說自然跟入店人數(shù)有關(guān)，入店客戶不一定全部買單，所以又跟成交率有關(guān)，最后再細(xì)分到更小的影響因子。
例如，顧客為什么會進(jìn)店消費(fèi)，也許是店址方便，裝修吸引甚至單純產(chǎn)品好。如何提升我的門店進(jìn)客數(shù)量？
重慶一位開火鍋店的老板，給自己的店想了一個(gè)辦法，每天飯點(diǎn)安排一個(gè)師傅在店門口現(xiàn)炒火鍋紅油，因?yàn)榈琢铣刺萌菀缀?/p>
但其實(shí)這個(gè)紅油已經(jīng)是成品不需要再加工了，這位老板這樣做的目的不是為了展示什么手工炒料，而且為了讓熱鍋猛炒的紅油味道飄散出去，吸引聞到香味的食客進(jìn)店消費(fèi)。
也有開烘焙店的老板修了一個(gè)明檔廚房，開一個(gè)大窗，讓產(chǎn)品烘焙時(shí)的香氣直接飄滿整條街，然后在門口豎一個(gè)大牌“別再找了，香氣就是從這里飄出來的！”。
事實(shí)證明這招是有效的，這位老板的火鍋店，每到飯點(diǎn)都座無虛席，而那家烘焙店也日日售罄。
直接被產(chǎn)品所吸引的顧客，其進(jìn)店率和成交率是最高的。
平均客單價(jià)會跟什么有關(guān)？
消費(fèi)單價(jià)和購買數(shù)量。所以要密切關(guān)注：門店的產(chǎn)品定價(jià)是否合理、產(chǎn)品線范圍是否豐富等等。有一家連鎖飾品品牌叫ACC超級飾，會員制是其拉攏顧客的核心手段。在ACC門店內(nèi)，只要消費(fèi)達(dá)到99元，就能成為會員享受半價(jià)。幾副耳環(huán)標(biāo)價(jià)99元，購買的同時(shí)就成了ACC的門店會員，商品結(jié)算時(shí)便只需要了49.9元。
對于消費(fèi)者來說，半價(jià)優(yōu)惠總比本身實(shí)惠更能刺激瞬時(shí)的消費(fèi)欲。而99元相對ACC來說，比起作為滿減門檻，更多是用來吸引用戶加入會員從而實(shí)現(xiàn)重復(fù)購買的一種方式。
設(shè)計(jì)合理的消費(fèi)方式，是提升客單價(jià)的良策，而非單純提價(jià)。
綜合毛利率會跟什么有關(guān)？
商品結(jié)構(gòu)。例如可以規(guī)劃產(chǎn)品線，哪些是引流產(chǎn)品（爆品但不賺錢，如山姆超市39.9的烤雞）、利潤產(chǎn)品（主要利潤來源）、粘性產(chǎn)品（高復(fù)購）、湊單產(chǎn)品（顧客一般不會太計(jì)較實(shí)用性與價(jià)格）等。
成本費(fèi)用呢？
其由固定成本和可變成本組成。固定成本例如房租、基本工資、稅費(fèi)、水電費(fèi)、員工銷售提成等等?？勺兂杀緞t存在于供應(yīng)鏈上面，但切記，請勿輕易壓縮成本，因?yàn)槌杀窘档退鶎?dǎo)致的產(chǎn)品變化，可能直接導(dǎo)致交易客數(shù)量的大幅降低。
如何選擇合適的組織結(jié)構(gòu)？
當(dāng)門店可以盈利之后，合適的組織結(jié)構(gòu)是第二個(gè)發(fā)展關(guān)鍵。
根據(jù)連鎖企業(yè)的生命周期特征，一般有三種。
第一種：職能型組織結(jié)構(gòu)
簡單來說就是從上到下的管理架構(gòu)，按經(jīng)營管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮各職能部門的體制。譬如一間小公司，從老板到管理者再到普通員工，指揮由最高領(lǐng)導(dǎo)層層往下執(zhí)行。大多數(shù)小微企業(yè)都是這樣的結(jié)構(gòu)。
優(yōu)點(diǎn)：
它快速、靈活、維持成本低且責(zé)任清晰。直線-職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型組織結(jié)構(gòu)具有優(yōu)越性。它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。
缺點(diǎn)：
屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；
各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；
職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項(xiàng)，往往難以確定責(zé)任的歸屬；
信息傳遞路線較長，反饋較慢，一旦客觀條件變化，一切又要等待上級重新安排。
第二種：跨區(qū)域組織結(jié)構(gòu)
當(dāng)經(jīng)營步入正軌，例如該企業(yè)在某個(gè)城市已經(jīng)成為區(qū)域強(qiáng)勢品牌，具有一定的影響力，準(zhǔn)備往外地?cái)U(kuò)張或加盟，總之需要進(jìn)行門店復(fù)制時(shí)，職能型的組織架構(gòu)就鞭長莫及了。
此時(shí)的架構(gòu)需要轉(zhuǎn)變?yōu)榭鐓^(qū)域組織結(jié)構(gòu)。
譬如企業(yè)想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區(qū)設(shè)立運(yùn)營分部和授權(quán)給當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人，然后想辦法把成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到湖南地區(qū)。
這時(shí)要考慮的就是總部如何進(jìn)行賦能給門店，例如選址如何標(biāo)準(zhǔn)化，建店的流程如何規(guī)范，開店前的準(zhǔn)備工作和開業(yè)后的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，以及門店的關(guān)鍵崗位如何標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和單店投資回報(bào)分析預(yù)測等等。
因此需要強(qiáng)化總部職能，完善總部架構(gòu)，例如這時(shí)候需要設(shè)立訓(xùn)練部門，負(fù)責(zé)培養(yǎng)和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來不好操作，就需要組建督導(dǎo)部門。
家樂福在中國采取的正是這種模式：
優(yōu)點(diǎn)：
決策權(quán)下放；
職能部門之間高效地進(jìn)行協(xié)調(diào)；
部門容易適應(yīng)地區(qū)及客戶方面的各種變化；
適應(yīng)不穩(wěn)定客觀條件中的變動(dòng)；
缺點(diǎn)：
各個(gè)業(yè)務(wù)單元只關(guān)注本地區(qū)市場，很難形成區(qū)域聯(lián)合；
資源分享不夠及獨(dú)立業(yè)務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致高成本；
第三種：混合型組織結(jié)構(gòu)
即管理層采取職能型架構(gòu)而各執(zhí)行層采用跨區(qū)域架構(gòu)，類似711便利店的模式。
優(yōu)點(diǎn)：
總部統(tǒng)一指導(dǎo)，授權(quán)區(qū)域分部管理運(yùn)營；
注重外部問題可以保證服務(wù)更滿足客戶需要；
對市場形勢的變化作出更快的反應(yīng),如有需要,能夠傳遞和分享資源；
能夠使用靈活的、針對性強(qiáng)的方案來進(jìn)行市場開發(fā)；
缺點(diǎn)：
可能會重復(fù)建立一些職能部門；
影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；
區(qū)域分部協(xié)調(diào)難度高；
總部管控力度弱；
一般來說，啟動(dòng)期的連鎖企業(yè)，0-20家門店大多是職能型組織結(jié)構(gòu)，樣板打造，簡單高效。擴(kuò)張期的連鎖企業(yè)，20-100家門店大多是跨區(qū)域組織結(jié)構(gòu)，明確方向，適當(dāng)放權(quán)。
變革期的連鎖企業(yè)，100家門店以上大多是混合型組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)修內(nèi)功，模式創(chuàng)新。
這三種組織結(jié)構(gòu)，基本就是連鎖企業(yè)從一家門店到全國連鎖的組織演變過程。
做好單店的模型打造，加盟才能又準(zhǔn)又穩(wěn)。