文|新莓daybreak 黃小芳
成立6年多，盒馬依然在試錯。
最新消息是，「盒馬鄰里」撤出杭州、南京，僅在上海大本營保留該業(yè)務(wù)形態(tài)。
去年7月，該業(yè)務(wù)正式推出時，被寄予眾望。侯毅稱其為未來十年最重要的戰(zhàn)略項(xiàng)目，上線3個月，開店超400家。還專門為該業(yè)務(wù)成立了盒馬事業(yè)群的第三個事業(yè)部：NB（Neighbor Business）事業(yè)部。然而不過一年多時間，便戰(zhàn)略性撤回。
盒馬鄰里的擴(kuò)張和收縮只是盒馬不斷「迭代」的一個樣本。
成立至今，盒馬先后推出盒馬鮮生標(biāo)準(zhǔn)店、盒馬 F2、盒馬菜場、Pick’n Go、盒馬 X 會員店等數(shù)十種商業(yè)業(yè)態(tài)。僅面向下沉市場就包括盒馬mini、盒馬鄰里，以及去年10月推出的盒馬奧萊。
遺憾的是，這些業(yè)態(tài)約一半已消失不見。截至10月11日，據(jù)盒馬官網(wǎng)顯示，其在全國總共擁有各類門店數(shù)量約326家。
快速迭代曾是侯毅引以自豪的一點(diǎn)，他表示，盒馬最大的能力就是可以不斷地迭代，「同行有做得好的，我們可以學(xué)過來?！惯@也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一大特征，即通過迅速試錯、迭代，尋找出最優(yōu)的商業(yè)模式。但這是創(chuàng)業(yè)公司初期的狀態(tài)，而不應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)常態(tài)。
時至今日，盒馬依然在摸索可盈利且可規(guī)?；臉I(yè)態(tài)。內(nèi)外壓力不斷襲來。
對內(nèi)，這些年，盒馬和阿里的關(guān)系微妙，從最初的內(nèi)部「1號工程」到如今若即若離的「獨(dú)立公司」。隨著阿里推行經(jīng)營責(zé)任制，盒馬開始自負(fù)盈虧。
對外，盒馬眾多業(yè)態(tài)也沒能帶給投資者信心。據(jù)媒體報道，盒馬的估值也從年初的100億美元下降到7月的60億美元。
像一個陷入迷宮的玩家，盒馬無法判斷哪張牌具有最優(yōu)價值，只能一路走一路丟。關(guān)店只是表象，擺在盒馬面前更急迫的難題是，尋找能夠通關(guān)的那張牌。
01 張勇的“新零售作業(yè)”
盒馬最初是由阿里CEO張勇親自孵化的。
2015年初，張勇約見從京東離職的侯毅，談話主題正是在零售領(lǐng)域融合線上和線下，侯毅提出可以做生鮮電商＋超市，這個提議不到5分鐘就被采納。侯毅稱張勇為自己的「伯樂」，并將二者的相遇戲稱為「一見鐘情」。
大約1年后，第一家盒馬鮮生在上海金橋廣場開業(yè)，盒馬APP也同步上線。傳聞當(dāng)時的租金是上海商業(yè)物業(yè)的2倍多，這奠定了盒馬中高端路線的基調(diào)，此后的盒馬鮮生選址也都在人流稠密的商業(yè)街區(qū)或高檔社區(qū)附近。
那時的媒體經(jīng)常用「四不像」來形容盒馬鮮生，后者融合了餐飲和超市，亦有外賣的便捷。
同樣沒有人能說清楚的還有馬云提出的新零售，這個概念在2016年10月的云棲大會上被提出后，成為此后兩年阿里發(fā)力重點(diǎn)。
侯毅曾對外透露，盒馬鮮生單店開店成本在幾千萬不等。這樣的重投入?yún)s并不以下線營收為主，誕生之初，張勇就為盒馬制定了線上交易要大于線下的剛性標(biāo)準(zhǔn)。意圖明顯，即要將盒馬打造成新零售的標(biāo)桿。某種程度上，這也是張勇交給馬云的一份「新零售作業(yè)」。
馬云親臨盒馬的2017年，也是盒馬的高光時刻，房地產(chǎn)開發(fā)商甚至打出「盒區(qū)房」的概念。張勇對于盒馬的支持也是不予余力，并多次給侯毅吃定心丸：「你大膽嘗試，錢的問題我來解決?！?/p>
對侯毅而言，張勇的這句話猶如戰(zhàn)場上的沖鋒號。
2018年，侯毅給盒馬提出的口號是「舍命狂奔」，開店規(guī)劃是2018年100家，2019年500家。很多問題也在粗放發(fā)展中暴露，2018年下半年，盒馬鮮生多次被爆出食品安全問題和管理漏洞。
2019年初，在全集團(tuán)核心管理團(tuán)隊(duì)500多人的大會上，張勇點(diǎn)名將代表客戶服務(wù)不到位的「爛草莓獎」頒給侯毅，「我堅(jiān)持這個獎要給盒馬，這是一個態(tài)度?！?/p>
更嚴(yán)重的是，盒馬的重投入和虧損也連累了阿里的營收。盒馬于2018年加入阿里核心業(yè)務(wù)中國零售商業(yè)中，在它加入的季度，阿里核心商業(yè)的利潤率就下跌約20%。近幾年阿里核心商業(yè)的利潤率一直在下跌，雖然不全是因?yàn)楹旭R，但盒馬燒錢也是事實(shí)。
2019年1月，盒馬被定下盈利指標(biāo)，這年4月，開店3年的盒馬首次關(guān)店。關(guān)閉不盈利的店鋪，本是降本增效的普通手段，但由于前期的高調(diào)，首次關(guān)店的盒馬被輿論評價為「跌下神壇」。
這年3月，張勇出現(xiàn)在盒馬的月度經(jīng)營會上，將「盒馬出問題了」的現(xiàn)實(shí)擺在明面。
長達(dá)4000多字的發(fā)言中，張勇指出盒馬缺乏組織和文化建設(shè)，并給出具體的建議。比如管理要簡單、透明，在盒馬不準(zhǔn)叫老板和老大，只能叫化名和本名。要「視人為人，成就個人」，注重人才培養(yǎng)等。
這些細(xì)節(jié)表明，盒馬是阿里零售棋局中的一環(huán)，服務(wù)于阿里核心戰(zhàn)略，很難獨(dú)立存在。
02 尋找和變動
2019年是個分水嶺，侯毅開始執(zhí)著于，尋找能盈利且可規(guī)?；纳虡I(yè)形態(tài)。
彼時，盒馬嘗試的新業(yè)態(tài)包括面積更小的盒馬mini、主打白領(lǐng)餐飲的盒馬F2、便利店早餐模式的Pick'n Go、前置倉模式的盒馬小站、開在郊區(qū)的盒馬菜市等。
結(jié)論是，侯毅認(rèn)定盒馬mini是生鮮電商的最終模式。
相比標(biāo)準(zhǔn)店，這種店鋪面積更小，SKU也更少，開店成本更低，只需要大概200萬元。侯毅一錘定音，「盒馬mini是第二代新零售模式」，他還說，盒馬mini就是跑通下沉市場的商業(yè)模型。
自信源于數(shù)據(jù)。2020年初，已有的6家盒馬mini表現(xiàn)良好，坪效是普通社區(qū)超市的3到4倍。自認(rèn)找對模式的侯毅，準(zhǔn)備大干一場，他對外宣稱要開放3萬崗位，盒馬mini開店數(shù)至少要達(dá)100家。
然而就在關(guān)鍵時刻，侯毅在阿里的處境發(fā)生了變化。他比以往更需要證明自己。
自盒馬成立以來，侯毅一直直接向張勇匯報，但在2019年12月，隨著阿里組織架構(gòu)的調(diào)整，侯毅改向B2B 事業(yè)群總裁戴珊匯報，盒馬也從獨(dú)立事業(yè)群降級為事業(yè)群的子業(yè)務(wù)部門。業(yè)內(nèi)人士分析，這會直接影響盒馬在阿里內(nèi)部權(quán)重和影響力。
此時，距離盒馬升級為獨(dú)立事業(yè)群僅僅過去6個月，短時間內(nèi)二次調(diào)整，集團(tuán)對盒馬的態(tài)度已經(jīng)發(fā)生變化。
但顯然，阿里低估了外部形勢的風(fēng)向轉(zhuǎn)換。2020年，社區(qū)團(tuán)購成為巨頭們爭搶的賽道，滴滴的橙心優(yōu)選、美團(tuán)的美團(tuán)優(yōu)選，拼多多的多多買菜等相繼上線。生鮮賽道像被烤紅的鐵板，阿里在本地生活本就不占優(yōu)勢，這下更陷入被動局面。
9月，阿里宣布成立盒馬優(yōu)選事業(yè)部，由侯毅直接負(fù)責(zé)，向戴珊匯報。三個月后，盒馬優(yōu)選改名為盒馬集市。
實(shí)際上，作為零售老將，侯毅很早就關(guān)注到社區(qū)團(tuán)購模式，但他并不看好。早在2019年1月，他就對外表示，「這個項(xiàng)目我們一直不認(rèn)為未來能跑出來，所以我們現(xiàn)在也沒有動，一直在看。雖然我們在嘗試，只是作為營銷工具而已?！惯@在某種程度上造成了阿里最晚入局。
從阿里后來的動作看，社區(qū)團(tuán)購這條賽道，阿里也沒有把雞蛋都放在盒馬一個籃子里。
2021年3月，阿里就拉來新的班子來做社區(qū)團(tuán)購，盒馬優(yōu)選被并入成立MMC事業(yè)群，由戴珊擔(dān)任總裁，侯毅不再負(fù)責(zé)盒馬集市業(yè)務(wù)。據(jù)晚點(diǎn)LatePost報道，戴珊在內(nèi)部會議上表示，對社區(qū)團(tuán)購的投入不設(shè)上限。侯毅對變動表達(dá)了不滿：「我覺得盒馬集市已經(jīng)做得很好，但集團(tuán)沒給我們足夠的資源和時間?！?/p>
6個月后，MMC事業(yè)群宣布整合盒馬集市和淘寶買菜，升級為新的品牌「淘菜菜」。
在MMC事業(yè)群后期，侯毅已經(jīng)開始籌備新的類社區(qū)團(tuán)購的業(yè)態(tài)，那就是盒馬鄰里。2021年7月，這個新產(chǎn)品被高調(diào)推出，和其他社區(qū)團(tuán)購一樣，盒馬鄰里也是次日達(dá)；不同的是，盒馬不依賴團(tuán)長，而是自設(shè)服務(wù)站，投入更重。
和一年多前盛贊盒馬mini一樣，侯毅對盒馬鄰里也給予了高度肯定，「它將是盒馬未來十年最重要的戰(zhàn)略?！共榇顺闪⒑旭R事業(yè)群的第三個事業(yè)部—— NB（Neighbor Business）事業(yè)部。他在行動上也更激進(jìn)，盒馬鄰里上線3個月，就進(jìn)入全國10個城市，門店數(shù)量突破400家。
盡管如此，侯毅也并非All in盒馬鄰里，他依然在尋找。
這年10月，主打品質(zhì)折扣的盒馬生鮮奧萊店上線。顧名思義，這里賣的都是打折商品，日期和品相都不是最佳，主要貨源來自盒馬鮮生、盒馬x會員店等門店的臨期商品，以及運(yùn)輸中產(chǎn)生損耗的產(chǎn)品。
盒馬官方對外表示，「盒馬奧萊店的開設(shè)和推廣可以幫助盒馬大幅度減少加工中心與門店庫存的損耗和浪費(fèi)?！箵Q言之，盒馬奧萊的任務(wù)是消滅高損耗的生鮮庫存。
當(dāng)一個主打中高端的生鮮品牌，開始自循環(huán)處理臨期，并賣「1元購」產(chǎn)品，多少有點(diǎn)自我矛盾。
03 權(quán)力被回收，責(zé)任被加碼
近兩年，同樣承壓的還有盒馬背后的阿里。
面對挑戰(zhàn)，張勇覺得以往「大中臺，小前臺」的組織戰(zhàn)略反應(yīng)太慢，開始強(qiáng)調(diào)組織的「敏捷性」。期間，板塊化治理、經(jīng)營責(zé)任制成為阿里變革的方向。2021年7月，張勇在內(nèi)部信里強(qiáng)調(diào)，「我們必須面向客戶需求和產(chǎn)業(yè)特質(zhì)，形成各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營責(zé)任制基礎(chǔ)上的板塊治理模式。」
在去年頻繁的變軌中，盒馬從阿里的「內(nèi)核公司」變成「環(huán)路公司」。目前，淘寶、天貓、螞蟻金服等被劃分為內(nèi)核公司，俞永福負(fù)責(zé)的本地生活、阿里影業(yè)等也是環(huán)路公司，后者的特征是需要自負(fù)盈虧，類似于一家獨(dú)立的公司。
在此背景下，2021年8月，作為創(chuàng)始人的侯毅再次成為盒馬事業(yè)群的掌控者，重新直接向張勇匯報。
權(quán)力重新回收，也意味著責(zé)任被加碼。相比2019年，盈利成為盒馬更迫切的KPI。今年1月份的內(nèi)部信里，侯毅將盒馬2022年的目標(biāo)設(shè)為從單店盈利提升為全面盈利。
但要實(shí)現(xiàn)全面盈利，侯毅還必須直面以往沒有解決的兩個問題：要線上還是線下？以及還要繼續(xù)下沉嗎？
侯毅在內(nèi)部信里的態(tài)度是，線上線下共同發(fā)展，努力將線下訂單占比從30%提升到50%。對于以往執(zhí)迷于線上訂單的盒馬，這樣的改變并不容易。
畢竟線上要大于線下，且線上每天的單店訂單量要做到5000單以上，是張勇最初就定下的規(guī)定，也是突顯新零售的一大特點(diǎn)。盒馬以往飽受消費(fèi)者詬病的要下載APP才能支付的行為也源于此。
實(shí)際上，早在2019年探索盒馬mini業(yè)務(wù)時，侯毅就發(fā)現(xiàn)線下訂單高于線上的現(xiàn)象，但直到今年1月才正式調(diào)整戰(zhàn)略。那么，以后的盒馬是否要線下訂單超越線上？
此外，今年9月份，侯毅重新梳理盒馬現(xiàn)有的業(yè)務(wù)線，成立三大事業(yè)部，分別是包含盒馬鮮生、盒馬mini的盒馬鮮生事業(yè)部、盒馬X會員店的盒馬MAX事業(yè)部，以及包含盒馬鄰里和和盒馬奧萊的盒馬NB事業(yè)部。
侯毅本人兼任盒馬NB事業(yè)部CEO，此舉被外界解讀為盒馬對下沉市場的看重?？上У氖?，盒馬過往的下沉并不順利，無論是盒馬mini還是盒馬鄰里都沒有完成任務(wù)，盒馬鄰里更是在最近連關(guān)兩城，退回上海大本營。
不斷折騰，試錯的盒馬開始被趕超，據(jù)Quest Mobile數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月，國內(nèi)生鮮電商月活前三的分別是叮咚買菜（3736萬）、盒馬（2721萬）、和多點(diǎn)（1578萬）。據(jù)了解，早在2021年初，叮咚的月活就已超過盒馬，如今二者月活相差更是超1000萬。
而侯毅不止一次表達(dá)對前置倉模式的不看好，現(xiàn)實(shí)卻是，盡管前置倉模式很重，沒有第二曲線也可能盈利。叮咚買菜今年二季度財報顯示，首次實(shí)現(xiàn)階段性盈利。
2019年時，集團(tuán)給侯毅的任務(wù)是走出一線城市，并將未來10年的發(fā)展目標(biāo)定為：進(jìn)入200個一百萬人口以上的城市、打造成一個超過萬億交易額的零售品牌。
面對現(xiàn)實(shí)，是退回一線還是堅(jiān)持下沉？依然是侯毅必須要做的選擇題。