文|鋅財經 陳妍
編輯|大風
2022年，在新消費賽道整體遇冷的情況下，咖啡行業(yè)仍保持熱度。
近日，全球咖啡連鎖品牌Tim Hortons的中國業(yè)務正式登陸納斯達克。據(jù)了解，Tims中國此次上市采用了SPAC的方式。今年9月28日，作為Tims中國上市的“空殼”Silver Crest與Tims中國完成合并。
進入中國三年多以來，Tims中國成長飛速。2019年2月，Tims中國在上海開設首家門店，三年半后，其門店數(shù)量已經達到450家。Tims中國的營收也在持續(xù)增長，財報顯示，2019年至2021年營收分別為5725.7萬元、2.12億元、6.43億元，增速超過200%。
但同時，Tims中國虧損也在不斷擴大，2019年至2021年凈虧損分別為8783萬元、1.43億元、3.83億元。一場“去泡沫化”的運動也正在上演，相比起去年8月Tims中國剛籌備上市時16.88億美元的估值，今年3月Tims中國宣布獲得融資后，將估值降至14億美元。
Tims中國背后站著為它撐腰的明星資本。2020年，Tims中國拿到騰訊上億元戰(zhàn)略投資，2021年又獲得第二輪融資，由紅杉中國領投、騰訊增持、中鼎資本跟投。今年3月，Tims中國宣布再獲1.945億美元融資，投資方包括笛卡爾資本、Silver Crest Management LLC等。
不止Tims中國，許多咖啡品牌都在今年開啟了新一輪加速發(fā)展，可謂“逆勢而行”，光是2022年Q2季度，咖啡行業(yè)關聯(lián)上下游的投融資案就不少于12起。賽道內的新鮮事也不少：陸正耀再次入局咖啡賽道、多家咖啡連鎖品牌立下拓店目標、新玩家開始跨界做咖啡。
各路高手似乎都覺得咖啡是門好生意，使出渾身解數(shù)搶占更多市場份額。
“跑馬圈式”擴張
從雀巢進入中國算起，咖啡已經融入中國市場近40年，但它真正被注意到，是最近三四年的事情。隨著消費群體、消費觀念的迭代，咖啡賽道還有很大上升空間，各大咖啡品牌正在中國市場內卷。
2018年，瑞幸憑借互聯(lián)網打法和迅速開店的方式引起市場關注，瞬間點燃咖啡賽道，也給外界提供了做咖啡品牌的新思路。隨后新消費的風口呼嘯而來，新銳咖啡品牌在這幾年也跟著原地起飛。
咖啡市場在去年掀起第二波熱潮。2021年，消費賽道發(fā)生了超過700起融資事件，其中咖啡茶飲占據(jù)了近十分之一，幾乎每個月都有相關品牌發(fā)生過億融資事件。
咖啡品牌融資事件集中在2021年上半年爆發(fā)，僅前7個月，宣布獲得融資的咖啡品牌就超過15個。本土咖啡新勢力Manner在半年內連續(xù)融資三次，投資方包括美團龍珠、字節(jié)跳動、Temasek淡馬錫等，單次融資金額達到數(shù)億美元，似乎成了咖啡版“奈雪的茶”。
到了12月，挪瓦咖啡宣布完成B輪和B+輪融資，累計金額超2億人民幣。Maocaffe貓咖、歪咖啡等新興咖啡連鎖品牌也接連獲得融資?？v觀2021全年，咖啡品牌發(fā)生了10次過億融資事件，融資金額超過48億元。
2022年以來，咖啡市場熱度不減，還延續(xù)井噴式增長態(tài)勢。2月，上海連鎖咖啡品牌Seesaw Coffee宣布已完成數(shù)億元A++輪融資，而距離它上一筆融資僅過去半年多。3月，Tims中國獲得1.945億美元融資，是今年上半年咖啡茶飲賽道獲得金額最高的一筆融資。6月，咖啡之翼宣布完成新一輪數(shù)額高達1億元的融資。
與去年相比，今年咖啡賽道的融資水平仍維持著較高水平，可見咖啡依舊是投資人、創(chuàng)業(yè)者眼中的好項目。
咖啡的門店擴張速度，也能體現(xiàn)出賽道的火熱程度。中國市場上的多數(shù)咖啡連鎖品牌，都展現(xiàn)出廣開門店的野心。
以星巴克和瑞幸為代表的連鎖巨頭以絕對的門店優(yōu)勢，領跑咖啡賽道。今年9月27日，星巴克宣布在中國內地開出第6000家門店。在稍早前的投資者交流會上，星巴克計劃至2025年，中國總門店數(shù)達到9000家。
瑞幸則把步子邁得更大。截至2021年末，其門店總數(shù)已達到6024家。根據(jù)瑞幸公眾號發(fā)布的“一周新店”消息統(tǒng)計，2022年1月至6月，瑞幸新開門店數(shù)超900家。而且從財務數(shù)據(jù)上來說，瑞幸也更占優(yōu)勢。2022年第二季度財報顯示，瑞幸咖啡總凈收入達到32.987億元人民幣，較去年同期增長72.4%，而星巴克在2022財年第二季度中國市場凈收入?yún)s下滑了14%。
盡管星巴克和瑞幸在中國市場極速狂奔，但中國的咖啡市場還遠沒到飽和的時候。以Manner、Seesaw、M Stand、挪瓦咖啡為代表的受資本熱捧的“新咖啡”們同樣也在加速擴張。
挪瓦咖啡在去年底披露B輪融資時，門店數(shù)已經飛漲至1500家左右，今年繼續(xù)通過小店快取和聯(lián)盟模式擴大市場。6月，挪瓦咖啡宣布百店齊開。Manner也很會“搞事情”，創(chuàng)立前兩年門店只有個位數(shù)，但從去年開始，門店數(shù)開始翻倍增長。今年年初，Manner宣布全國十城200多家門店齊開，預計將在2023年底達到1000家門店。
盡管市場上存在的咖啡品牌已經“殺瘋了”，但今年還不斷有新入局者加入混戰(zhàn)。
53歲的陸正耀在不熟悉的領域折騰近兩年后，決定重回老本行，推出新的咖啡品牌庫迪咖啡；李寧、華為、茶顏悅色等各行巨頭，也跨界做起了咖啡副業(yè)。
毋庸置疑，國內咖啡市場已進入混戰(zhàn)前夕。
資本看好咖啡賽道
投資環(huán)境正經歷寒冬期，但資本市場對咖啡仍抱有熱情。資本似乎相信在咖啡這個賽道上，未來中國一定會跑出一個市值百億甚至千億的巨頭公司。
咖啡是舶來品，是西方文化的象征之一，與發(fā)達國家相比，咖啡在中國消費者中的滲透率并不高，還有很大上升空間。
2021年中國連鎖餐飲行業(yè)報告顯示，中國大陸人均咖啡年消耗量僅6.2杯，而日本為每年279杯，美國為每年388.3杯，德國更是高達每年867.4杯。即便是咖啡消費水平更高的中國一、二線城市，與發(fā)達國家相比仍有數(shù)量級的差距。
與此同時，星巴克進入中國市場二十多年來，已經把咖啡名號打響；瑞幸走平民、低價路線后，真正把咖啡帶入消費者生活，讓“每天一杯”成為可能。從這一層面來說，頭部兩家連鎖咖啡巨頭已經把消費者教育成功了。
在這個檔口，新興咖啡品牌和資本都想抓住機遇、搶占先機，在咖啡賽道站穩(wěn)腳跟。
相比起其他茶飲產品，咖啡的開店成本更低。咖啡產品線較為單一，制作標準化程度高，原料囤貨量少，人力成本低，毛利率更高。目前市面上咖啡的毛利率大約在50%左右，像Manner、星巴克等品牌的毛利率均超過50%。
此外，咖啡還具有成癮性和功能性，它逐漸被視為一種消費剛需，影響消費者黏性、復購率以及用戶留存。
成癮性的消費品，跑的是長周期賽道。首先，它存在穩(wěn)定的供需關系，能夠吸引高黏性消費者需求，從而實現(xiàn)穩(wěn)定的復購；其次，它的盈利能力也更強，作為一種必需品，消費者對其價格變動的敏感性更低。
根據(jù)瑞幸給出的官方數(shù)據(jù)，其3個月復購率大于50%；Tims Hortons的CEO盧永臣曾表示，Tims咖啡月復購率約為40%；而Seesaw咖啡的會員復購率在30%-40%。相較而言，奶茶的復購率更低。以奈雪的茶為例，截至去年底，奈雪注冊會員數(shù)量約為4330萬名，活躍會員約700萬名，而活躍會員復購率僅35.3%。
現(xiàn)在什么樣的人在喝咖啡？Talkingdata數(shù)據(jù)顯示，Z世代95后用戶是咖啡主力消費人群。因此，得年輕人者得天下，可以推測，咖啡行業(yè)可能會出現(xiàn)中國市場下一個“茅臺”，憑借周期、穩(wěn)定性和盈利性驅使資本涌入。
比如，投資人看中M Stand的原因之一就是，創(chuàng)始人非常年輕，產品也受到年輕人的喜愛。
通向不同商業(yè)化道路
不管是已經占領頭部的星巴克、瑞幸，還是后起新秀Manner、M Stand、Tims中國，咖啡品牌們都在努力融資、開店、搶奪市場，但彼此間的思路和戰(zhàn)略卻不太一樣。
像M Stand、陸正耀的庫迪咖啡等品牌選擇“大店邏輯”，賣的不只是咖啡本身，還有品牌價值、生活方式以及空間感，跟星巴克所建構的第三空間形態(tài)更為接近，因此客單價也相對較高。
M Stand的產品單價通常在30元以上，以咖啡日常、下午茶以及晚間三種場景拓展產品線。其門店的最大特色在于，不同于標準化、商務化的傳統(tǒng)咖啡館，它創(chuàng)造了“一店一設計”的具有工業(yè)風、極簡風的第三空間2.0模式，把咖啡館打造成吸引年輕人拍照、打卡的網紅門店。
陸正耀的庫迪咖啡則設置了標準店和迷你店兩種模式，迷你店與瑞幸類似，而標準店主打全時段餐飲，除了“早C晚A”的咖啡和酒，還提供餐食和小吃。意在滿足消費者聚會需求，提供社交的可能性，尋找咖啡以外的附加值。
在“大店模式”下，咖啡店的人工、運營成本都會相應增加。消費者一開始可能會因為好奇心到店打卡，但如果門店不能持續(xù)提供新的吸引力且產品單價并無優(yōu)勢的情況下，消費者可能不會再來，早期的火熱只是曇花一現(xiàn)。
而Manner、挪瓦等品牌更注重咖啡的性價比，類似于瑞幸的即買即走、隨處可見的“小店模式”。小店雖然品牌溢價不高，但能薄利多銷，可復制性強。單店模型跑通了，后續(xù)就是Ctrl C、Ctrl V的過程。
把這件事做到極致的是挪瓦咖啡。它不僅門店面積不大，選址還異常靈活，有些挪瓦咖啡甚至“寄居”在其他門店上，像是烘焙店等，整個門店和挪瓦相關的只有l(wèi)ogo、咖啡和它的杯子。挪瓦選擇了一條更為輕資產的路徑，把重點放在了年輕人外賣點咖啡的場景。
但“小店模式”同樣也存在風險，一是門店數(shù)量不斷增加，品牌方對加盟商的管控卻較弱，存在門店不規(guī)范、品控不到位等情況，進而影響品牌建設；二是開新店會帶來營收增長，但這種增長是邊際效用遞減的，最終成熟門店可能會被新店拖累。根據(jù)餐寶典的統(tǒng)計，挪瓦咖啡的閉店率就高于餐飲行業(yè)的平均水平。
時至今日，各大咖啡品牌把該講的故事講完了，資本也更青睞于已經成立一定年限且存在規(guī)?；赡艿目Х绕放啤３菍ふ业叫碌目赡苄?，否則想憑借一個故事就獲得資本支持的時代已經過去了。
天下熙熙皆為利來，資本市場始終期待中國誕生屬于自己的咖啡巨頭，并為此激情投入。只是那天何時到來、市場競爭格局又會如何，仍處于一片迷霧當中。