文｜新熵 八達Van
編輯｜伊頁
造車、芯片、手機、直播之后，董明珠又給格力找到了一條新賽道——預(yù)制菜。
9月7日，珠海市預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)發(fā)展座談會召開，董明珠在會上表示，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢，格力電器將成立預(yù)制菜裝備制造公司。該公司將注重研發(fā)、生產(chǎn)和運銷服務(wù)，為預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供技術(shù)支撐。
熱火朝天的另一面，是格力與雄心并不匹配的業(yè)績，和乏善可陳的多元化。
2019年，董明珠雄心勃勃地表示，格力2023年要達到6000億的銷售額。而剛剛過去的半年報，營收只有985億，照此成績很難讓人相信明年的目標(biāo)能實現(xiàn)。另一邊，董明珠治下的格力，始終沒有撕掉空調(diào)的標(biāo)簽，開拓新品類能力不足。
在傳統(tǒng)家電巨頭中，格力的非空調(diào)業(yè)務(wù)表現(xiàn)可以用孱弱來形容。當(dāng)美的、海爾的非空調(diào)業(yè)務(wù)能帶來千億級營收時，格力甚至沒能超過50億（2021年數(shù)據(jù)）。財報顯示，今年上半年，格力電器空調(diào)收入 687.5 億元，占比 72.2%。
如今，格力空調(diào)優(yōu)勢還被削弱了——2022年上半年被美的反超。非空調(diào)業(yè)務(wù)疲軟，也直接連累了格力在與美的、海爾的市值/營收競爭中，地位日趨尷尬。
或許沒有人比董明珠更想撕掉“空調(diào)”標(biāo)簽，為此近乎“偏執(zhí)”地推進多元化。因為作為繼任者，董明珠的高光人設(shè)依然只是一名格力空調(diào)的好銷售，走在前人開拓的成功之路上，未能在其他領(lǐng)域再造一個空調(diào)式的成功。
在品牌宣傳的助攻下，市場容易把格力與董明珠等同而立，似乎格力的一切都是董明珠給的。然而，真正挽救格力、締造格力、奠定“好空調(diào)格力造”地位的人，其實是董明珠的伯樂“格力之父”——朱江洪。
可以說，格力造空調(diào)的路線、技術(shù)基因，是朱江洪選擇鑄就的；銷售方式，則是朱江洪支持董明珠做的；就連董明珠本人接班，也是朱江洪力排眾議定的。
而董明珠，正是朱江洪帶領(lǐng)格力成功的最大受益人。在《朱江洪自傳：我執(zhí)掌格力的24年》一書中，就可以看到一個董明珠視角之外的格力。
比起董明珠時期，朱江洪治下的格力面臨的內(nèi)外環(huán)境，更為兇惡。
1991年，在冠雄塑膠廠和虧損的海利空調(diào)器廠的基礎(chǔ)上，朱江洪組建了格力電器。彼時，朱江洪已經(jīng)是有一位頗有名氣的企業(yè)拯救專家，他靠“鴻運扇”扭轉(zhuǎn)了冠雄的虧損局面，實現(xiàn)人均22萬的盈利，而格力將成為他第三家成功起死回生的企業(yè)，也是未來規(guī)模最大的一家。
90年代方興未艾的空調(diào)市場，真正的國產(chǎn)大哥是春蘭，而整個市場依然被日本品牌壓著打。為改變格力被動挨打的局面，1994年朱江洪在公司大會上首次提出了“精品戰(zhàn)略”的思想，開展科技創(chuàng)新和一系列行之有效的質(zhì)量活動，把空調(diào)產(chǎn)品“做精、做強、做大”。朱江洪直言，“對質(zhì)量不負(fù)責(zé)的仁慈，就是對消費者的殘忍”。
變革，也包括員工的薪酬體系。那個年代，格力的銷售人員收入明顯比技術(shù)人員高很多。在提出精品戰(zhàn)略的同一年，朱江洪大幅度調(diào)低銷售人員的提成比例，這一決定觸發(fā)了反彈。朱江洪在自傳中回憶，“不久，這些銷售人員中的大部分集體跳槽到了中山匯豐空調(diào)，他們憑著熟悉的市場、渠道和人脈關(guān)系，揚言要在三年內(nèi)打敗格力”。
危機之中，董明珠成為少數(shù)沒有離開的銷售人員。在考察對手后，她選擇了留下。即便眾叛親離，朱江洪仍然堅定推行創(chuàng)新。格力最終熬了過來，而挖墻角的對手，最終因為忽視創(chuàng)新而沒落。
朱江洪認(rèn)為銷售人員對產(chǎn)品的銷售固然起著重要的作用，但把產(chǎn)品設(shè)計出來并且做好，使消費者滿意的技術(shù)人員更是功不可沒。在自傳里，朱江洪仍然把格力成功歸功于當(dāng)時的堅持，而非銷售：“銷售好，建立起有特色的格力銷售模式，固然是企業(yè)發(fā)展的重要原因，但不是根本原因，因為我至今還未發(fā)現(xiàn)世界上有哪一個知名品牌不是靠創(chuàng)新產(chǎn)品，而是靠銷售搞上去的。”
所以在朱江洪掌舵時期，格力一直在堅持做品質(zhì)。1999 年開始，格力投入百萬元巨資推行“零缺陷”工程，不久又成為最早一批引進“六西格碼管理法”的空調(diào)企業(yè)。正是對產(chǎn)品品質(zhì)有信心，格力還在行業(yè)內(nèi)破天荒地提出了“整機六年免費保修”。
品質(zhì)越做越好，空調(diào)不愁賣，格力自然又開始吸引銷售人員投奔了。值得一提的是，讓格力銷售脫穎而出的新模式——專賣，也是朱江洪一手促成的。
2004年，國美為促銷狂壓空調(diào)價格，協(xié)商未果的情況下格力選擇退出，而國美也發(fā)出“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，在全國范圍內(nèi)停止對格力空調(diào)的銷售。
在走訪門店的時候，朱江洪注意到很多消費者直奔格力而去，根本不看其他品牌。由此，他大膽提出要讓格力做專賣店。之所以說大膽，是因為還沒有空調(diào)企業(yè)這么干成功過，包括之前的行業(yè)大哥春蘭。
基于分析，朱江洪認(rèn)為格力有品牌又有銷量，一定能成。于是，他親自到各地與經(jīng)銷商溝通，參加經(jīng)銷商大會動員。結(jié)果，專賣店效果出奇的好，甚至有人拿著“條子”找人說情要開格力專賣店，很像如今茅臺的經(jīng)銷商。
同一年，還有一場更大的危機。格力差一點就從民族品牌成為外資，甚至消失。
彼時，集團遭遇了嚴(yán)重的債務(wù)危機，珠海市準(zhǔn)備把集團所持有的格力電器股權(quán)全部出讓，以緩解壓力。美國開利、日本大金都打算參與收購。
收購傳聞，直接沖擊了格力經(jīng)銷商的信心。朱江洪則采取了強硬的態(tài)度，承受了極大的壓力與有關(guān)部門頂著干，甚至不讓審計團隊入駐格力。
經(jīng)過朱江洪的四處呼吁，這筆收購終于被更高層次的領(lǐng)導(dǎo)叫停，格力幸運地躲過了一劫?；仡^來看，彼時很多外資收購中國企業(yè)，根本不是為了把品牌做好，而是為了企業(yè)的資源。很多被收購的中國企業(yè)，后來都遭到外資雪藏，如北冰洋、美加凈等等。
2012年，董明珠接班上任時，格力已經(jīng)是一個特色突出、模式鮮明的企業(yè)。如今，國內(nèi)城市化紅利逐漸進入存量，沒有顯而易見的增長紅利，朱江洪的老本吃完了，格力新的增長該從哪里要？
遺憾的是，在格力靠城市化提速狂飆突進那些年，董明珠既沒有讓格力成為深耕制冷上下游核心技術(shù)的企業(yè)，如大金；也沒能成為一個縱向橫跨其他潛力賽道的家電企業(yè)，如海爾、美的。
至今，格力仍然沒有走出朱江洪所圈定的成功邊界。
“在當(dāng)時的情況下，如果不是我回來幫忙，格力不會有今天?！倍髦?015年在央視《開講啦》節(jié)目中回憶道。
朱江洪則對類似“沒有董明珠就沒有格力”的言論表示不認(rèn)可。他說：“沒有朱江洪就沒有董明珠，這話還有一定道理?！?/p>