文｜經(jīng)緯創(chuàng)投

管理學家彼得·德魯克說：“我們之所以開會，是因為要想完成某一項具體工作，單憑一個人的知識和經(jīng)驗不夠，需要結(jié)合幾個人的學識和經(jīng)驗?！?/p>

?一場高效的會議對于企業(yè)而言能夠產(chǎn)生有價值的企業(yè)資本，但是一個顯而易見的真相是——很多公司的會議既冗長又低效，要么討論的話題脫離了方向，要么得不出結(jié)論，又或者討論的結(jié)果沒有價值，最終也沒有執(zhí)行。

?很多公司為了開會而開會，繁瑣的例會、毫無意義的寒暄見面會、突如其來的各種腦暴會等等，擠占了大部分的時間，以至于很多員工白天忙于開會，晚上才有時間做正經(jīng)工作。最終陷入死循環(huán)，導(dǎo)致經(jīng)營效率低下。

?怎樣才能夠精簡會議的時間和流程，同時又能夠提高會議的質(zhì)量？其實，很多CEO都是精簡和高效會議的專家，在實踐中總結(jié)出了不少經(jīng)驗。我們整理了十個開會策略，希望對你有所助益。以下，Enjoy：

減少會議時間?

作為企業(yè)的常規(guī)活動，怎樣才能提高會議質(zhì)量？首先應(yīng)該從減少會議時間開始。

?01 在減少會議時間上，埃隆·馬斯克是旗幟鮮明的支持者。他認為，會議過多是許多大企業(yè)的毛病，而且還有愈演愈烈的趨勢。除非能確定它們會為所有參會人士帶來價值，否則不要組織大型會議。即便如此，發(fā)言的人也要長話短說。

?02 喬布斯為了減少會議時間，提出控制會議的規(guī)模，只讓絕對必要的人參加會議，其他任何人，不論他們的地位如何，沒有必要就不用參加會議，太多的人和聲音會造成適得其反的結(jié)果。

?03 這一點與谷歌前CEO埃里克·施密特和前高級產(chǎn)品副總裁喬納森·羅森伯格不謀而合?！叭魏螘h都應(yīng)該有它的目的，如果這個目的不明確，或者會議達不到這個目的，那么這次會議就應(yīng)該取消。”此外，會議要按時開始和結(jié)束。在會議結(jié)束時，要總結(jié)討論結(jié)果。

?04 LinkedIn則通過區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)層舉辦不同頻次和時長的會議。LinkedIn前CEO杰夫·韋納的高管團隊每周會面一次，為期三小時；每六周一次為期一整天的會議。每個級別的會議都有不同的目的和范圍，目標是在微觀和宏觀層面上指導(dǎo)公司。

?05 最令人不可思議的是位于舊金山的Pivotal公司。他們的員工一天需要參加的所有會議，合計15分鐘，很少超過20分鐘。然后就各自工作，每天如此。高管參加的會可能會多一點，但是公司的總體文化不鼓勵這些會議。 

取消presentation?

很多企業(yè)在會議上做了太多“無用功”，把幾分鐘能夠做完的事情延長到了幾十分鐘甚至幾個小時，例如回顧一些已知的信息、展示已知的成果。這是對時間成本的浪費，也是對人力成本的消耗。

?01 杰夫·貝索斯提出，在亞馬遜開會不做PPT。相反，他們每個人用六頁紙寫一篇備忘錄，在召開每次會議時會將它默讀一遍。這些備忘錄往往提前一周就要動手開始寫，這樣才能確保質(zhì)量，開會時才能提高效率。

?02 受益于貝索斯的觀點，LinkedIn的前CEO杰夫·韋納取消了presentation這個環(huán)節(jié)。通常情況下本應(yīng)在一次會議上被講演的材料至少提前24個小時分發(fā)給與會者，開會時會再為與會者提供5到10分鐘時間，讓他們通讀相關(guān)材料。這樣就可以把重點放在開展有價值的討論上，深挖特別有說服力的數(shù)據(jù)和想法，展開有意義的爭論。

?03 埃隆·馬斯克在提前準備這一點上要求非常嚴格。馬斯克手下一名匿名的員工在問答網(wǎng)站Quora上寫道，“在與埃隆開會時，我們都會做好充分準備。因為如果你準備不足，他問你問題而你答不上來，那么你就祈禱自己運氣好不被解雇吧?！?nbsp;

制定會議目標

舉辦任何一場會議都是有它的目標和方向的。制定目標不僅僅是為大家設(shè)立一個討論的方向、避免討論偏離方向，也是為了在達成目標后讓每個人都會擁有成就感和榮譽感，通過集體實現(xiàn)目標獲得團隊歸屬感。

?01 谷歌前CEO埃里克·施密特和前高級產(chǎn)品副總裁喬納森·羅森伯格認為，過于冗長的會議往往缺乏明確定義的目標和結(jié)構(gòu)。決策者需要召集會議，確保會議內(nèi)容正確，并設(shè)置目標，確定哪些人參與，以及至少提前24小時給參與者提供會議議程。

?02 LinkedIn的前CEO杰夫·韋納認為，每個人都需要在會議開始時問自己一個很簡單的問題：“這次會議的目標是什么？”這個問題是非常有價值的，因為它可以確保所有與會者都有同樣的目標，把重點放在保證會議的主題上，而不是讓會議陷入無休止的離題討論中。

?03 扎克伯格不僅認為需要問自己會議的目標，還提出需要根據(jù)會議的不同類型劃定目標方向。在他看來，會議可以分為兩大類：決策型會議、討論型會議。前者必須輸出一個明確的決定，如項目評審會、預(yù)算審批會，而后者則可能是召集所有人一起討論問題和共享信息，如晨會、頭腦風暴、項目溝通會等。其實一旦確認了會議的目標，就間接確定了會議的類型、場地與時長。 

讓員工敢于表現(xiàn)

一場高效率的會議絕對不會是一個人的獨角戲，各抒己見才能夠討論出最佳方案，否則會議就沒有了存在的價值。為員工創(chuàng)造一個討論的空間、讓大家能夠坦率地發(fā)表意見，才能夠出現(xiàn)有創(chuàng)意的觀點和想法。

01 皮克斯的聯(lián)合創(chuàng)始人埃德·凱莫爾提出，當進行頭腦風暴、解決工作問題時，每個人需要明確一點：每個人都有不同的意見。會議需要一個令所有人暢所欲言的情景，不會因感到難堪或擔心批評而不敢發(fā)言。

?02 杰夫·貝索斯非常反對迅速達成共識，因為他覺得太容易、很敷衍，所以鼓勵員工達成決策前進行辯論。但這也并不意味著為了辯論而把會議無意義地拉長，他是讓所有人參與進討論，或者讓兩個人故意唱反調(diào)，“吵架”出真知。 

找出“駕駛者”?

很多人討厭會議時間過長，一個重要原因在于很多時間浪費在了無效討論上。會議成員的發(fā)散思維往往偏離了會議的主題，導(dǎo)致效率的下降。這時候，需要一個“駕駛者”幫助時刻監(jiān)督會議的主航道，提高討論質(zhì)量。

?01 LinkedIn的前CEO杰夫·韋納認為，每次會議都需要一個“駕駛者”，而如果駕駛者不止一人，那么就很難讓車開上路?！榜{駛者”是個關(guān)鍵任務(wù)，他所需扮演的主要角色就是確保會議中的對話不會離題，也不會有人在討論中占據(jù)了主導(dǎo)性的地位，以及確保在會議進行過程中所出現(xiàn)的附屬討論暫時“離線”。

?02 谷歌前CEO埃里克·施密特和前高級產(chǎn)品副總裁喬納森·羅森伯格提出，“兩組級別平等的人在一起開會往往不會有好的結(jié)果，因為最后的結(jié)果往往是相互妥協(xié)，而不是做出最優(yōu)的艱難決策?！彼麄兘ㄗh明確指定一名“決策者”，以便讓所有與會的人都知道誰具有最終發(fā)言權(quán)。 

花點時間來對語義進行定義?

有時候，會議的成員由不同部門之間的人組成，如果缺乏對于對方的了解，就會需要浪費時間掌握相關(guān)信息，而且可能會由于缺乏了解導(dǎo)致產(chǎn)生誤會。這不僅浪費自己的時間，也容易增加對方的負面印象，越高端的會議越是如此。因此，開會之前，需要與會人員對會議討論的關(guān)鍵詞有深入的了解。

01 LinkedIn的前CEO杰夫·韋納說：“有件事情令我感到驚奇，那就是會議經(jīng)常都會因為語義上的差別而變得‘脫軌’。想象一下，如果你是在參加聯(lián)合國大會，但這次會議卻沒有提供實時翻譯耳機，那么你就能理解這一點的重要性了。語言擁有自己的力量，因此有必要提早花些時間來確保所有人都對某些關(guān)鍵詞、短語和概念擁有同樣的理解。”

?02 埃隆·馬斯克也非常看重會前的語義共通，他提倡盡量減少在特斯拉使用縮寫或無意義的詞匯來描述對象、軟件或過程。通常來說，任何需要解釋的事物都會阻礙交流?！拔覀儾幌Ｍ腥藶榱嗽谶@里工作被迫要去強記術(shù)語表”。 

指派員工做會議紀要

很多公司每次開會都會通過不同的形式盡量的把會議的內(nèi)容記錄、保存下來。但很多記錄員是被臨時任命，導(dǎo)致記錄的內(nèi)容要么殘缺、要么一團雜亂。記錄需要有一定的方式和經(jīng)驗，并且安排恰當?shù)娜恕inkedIn的前CEO杰夫·韋納說，“這不是說我們需要指派一名像法庭速記員那樣的人來做筆記，把每個字詞都要記下來；而是需要一個熟悉會議目標并對上下文環(huán)境擁有清晰理解的人，只有這樣的人才能抓住最重要的點?！?/p>

?這不僅可以規(guī)避經(jīng)典的“羅生門效應(yīng)”——也就是多個人以多種方式來回憶某次事件——而且還能創(chuàng)造一份記錄用于討論。對于未能到會的投資者來說，這樣的筆記也是十分寶貴的。 

總結(jié)需要履行的任務(wù)以及責任點

公司良序運轉(zhuǎn)離不開“權(quán)責分明”，這也能夠有效地考察員工的處事能力。舉辦會議也是如此，要做到這一點，會議之前需要厘清各個項目或工作的負責人，討論的時候才能有針對性地提出問題。當會議達成了一致的目標之后。下一步往往就需要分配任務(wù)，這時候同樣需要做到責任到人，才能確保會議的后續(xù)質(zhì)量。

?01 喬布斯在開會時，如果覺得你是多余的，甚至會把你從會場中趕出去。蘋果在召開任何一次會議時都會制定一份行動表，與每個行動事項緊鄰的是 DRI （直接負責的個人）的名字。在蘋果公司經(jīng)常聽到的一句話就是，總有人想知道某一項目的負責人是誰?？倳腥藛?，“那個項目的DRI是誰？”

?02 LinkedIn的前CEO杰夫·韋納重視會議的后續(xù)跟進。他認為，不要在開完一次會議后卻沒有總結(jié)任何主要結(jié)論、行動項目以及下一步需要履行的責任點。通常情況下，如果一次會議持續(xù)的時間太長，以至于人們開始動身趕往下一次會議，那么這種總結(jié)通常會是第一件被遺忘的事情。但對于一次會議來說，這很可能是最重要的一件事情。在討論下一步措施并達成一致以前，必須擁有相關(guān)的紀律來確保與會者保持專注。  

決策用數(shù)據(jù)說話?

數(shù)據(jù)時代，數(shù)字最能夠反映公司的整體運營情況和存在的問題。很多的公司甚至專門開辟出數(shù)據(jù)部門，對產(chǎn)品的市場銷售情況進行分析。在開會時根據(jù)數(shù)據(jù)進行決策分析，無疑更具有科學性和說服力。

?前雅虎CEO梅麗莎·梅耶說，許多會議的目的是做決策，過程中經(jīng)常涉及討論。為備選方案和觀點爭論，最終通過一人決斷或少數(shù)服從多數(shù)的方式達成一致。她要求所有人用數(shù)據(jù)支撐觀點，可以節(jié)省很多時間。

?這樣一來，決策的制定是基于數(shù)據(jù)，而不是個別意見或者辦公室政治?；谟矓?shù)據(jù)的決策還能盡可能避免錯誤假設(shè)，從而避免了一系列為糾錯而引發(fā)的會議。 ?

問問自己能把什么事情做得更好

會議的參與者需要時刻做出反思，對于整個會議的流程進行回顧：有哪些創(chuàng)意還沒有提出？哪個環(huán)節(jié)沒有考慮到？哪些想法值得借鑒？這也是打造高效率會議的重要閉環(huán)。

?LinkedIn的前CEO杰夫·韋納說：“我喜歡在負責的會議結(jié)束時收集反饋信息，具體方法則是詢問與會者是否覺得這次會議很有價值，以及未來能采取什么樣的措施來作出改進?！睂τ诖_保會議的必要性來說，沒有什么辦法能比這更好了；如果沒有必要召開會議，那么就更改下目標或格式，要么就干脆取消會議。 ?

?References:

?《LinkedinCEO：這條簡單規(guī)則可以提高會議效率》，BY騰訊科技（qqtech）

?《估值28億美元的創(chuàng)企CEO：公司開會時間從不超10分鐘》，BY獵云網(wǎng)(ilieyun)

?《谷歌執(zhí)行董事長施密特關(guān)于開會的八個有效原則》，BY BI中文站（bi_chinese）

?《馬斯克致員工內(nèi)部信：提升工作效率少開會，溝通比命令更有效》，作者/檸萌,BY獵云網(wǎng)（ilieyun）

?《The Management Framework that Propelled LinkedIn to a $20 Billion Company》，BY First Round《對抗無效的會議，八大著名CEO都有哪些策略？》，BY超級TOM（wangqinxiao5075）

?《貝索斯：為什么我們要選擇更難的事情去做？》，BY礪石商業(yè)評論(libusiness)

?《國內(nèi)外7家科技巨頭CEO是如何高效開會的？》，BY WPS+（WPS-SaaS）

?《谷歌CEO：開會超過10個人，就和聽放屁沒區(qū)別了》，BY西斯科實驗室（sysco_lab）