文|BT商業(yè)科技
戴爾的二季度成績單，優(yōu)點和缺點同樣明顯：欣喜的地方在于營收持續(xù)增長，二季度戴爾總凈營收入錄得264.25億美元再創(chuàng)歷史新高;但問題是，該季度凈利潤、毛利率全線走低，陷入了增收不增利的局面。
在沒有嚴重燒錢，成本并未大幅增加的情況下，問題癥結可能出在營收結構——更賺錢的業(yè)務收縮了，營收的增長要靠利潤微薄的業(yè)務來拉動。
和聯(lián)想一樣，戴爾這些年也把目光投向前景廣闊的新IT賽道，發(fā)力基礎設施方案業(yè)務。二季度，基礎設施解決方案集團營收則為95.36億美元，12%的同比增速要高于客戶解決方案集團。但數(shù)據(jù)中心和云服務都遵循高成本、重資產(chǎn)運營模式，毛利空間肯定不如PC。
PC是戴爾的根，也是不可能放棄的基本盤。而如今，除了大環(huán)境萎縮之外，戴爾引以為傲的直銷模式也面臨諸多爭議，前路可謂充滿波折。
當昔日王座逐漸遠去，直銷模式以及戴爾對整個PC業(yè)務的戰(zhàn)略定位，都應該及時作出調整。
增收不增利，戴爾Q2財報上演“冰火兩重天”
北京時間8月26日美股盤后，戴爾公布2023財年二季度財報(截止2022年7月29日的三個月)。從數(shù)據(jù)上看，戴爾這份成績單“偏科”嚴重，優(yōu)點和缺點都相當突出。
其中，最大的優(yōu)點在于營收持續(xù)增長。數(shù)據(jù)顯示，今年二季度戴爾總凈營收入錄得264.25億美元，同比增長9%，繼今年一季度的259.93億美元之后再創(chuàng)歷史新高。
同樣值得肯定的是，二季度的同比增速也高于今年一季度的6.02%和去年四季度的6.22%，顯示了良好的復蘇勢頭。從分部門業(yè)績來看，PC及數(shù)據(jù)中心硬件仍是戴爾最主要的營收支柱。二季度，戴爾產(chǎn)品營收達到208.1億美元，服務收入為56.15億美元，同比分別增長10%和6%。
但一片紅火的營收數(shù)據(jù)之下，還是有一些遺憾。
一方面，戴爾二季度創(chuàng)紀錄的營收依然沒有達到華爾街預期。根據(jù)雅虎統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，分析師對戴爾二季度營收的預測中值達到264.9億美元，略高于最終公布的成績。另一方面，和去年同期高達14.98%的同比增速相比，戴爾如今的營收增長還是顯得相對緩慢。
當然，更大的不足還是利潤端各項數(shù)據(jù)的全線走低。
根據(jù)財報數(shù)據(jù)，二季度戴爾合并凈利潤和歸母凈利潤分別錄得5.06億和5.11億美元，同比分別下滑43%和39%。與此同時，戴爾的每股攤薄收益也較去年同期下跌15%至0.68美元。
值得欣慰的，或許是二季度經(jīng)調整凈利潤率錄得4.8%，和去年同期相比基本持平，沒有出現(xiàn)大幅退步。除此之外，12.7億美元的運營利潤也較去年同期的10.17億增長了25%。
按照常理，出現(xiàn)增收不增利這種狀況的公司，要重點分析兩個數(shù)據(jù)：成本和毛利。運營成本過高和主營業(yè)務毛利率過低，都是造成凈利潤下滑的主要原因。
但二季度的戴爾，情況有些微秒——毛利率確實在下跌，成本卻沒有明顯上升。
數(shù)據(jù)顯示，二季度戴爾毛利潤僅為54.39億美元，同比下滑1%;毛利率更是從去年二季度的22.6%下跌兩個百分點至20.6%，調整后毛利率也同比下跌2%至21.4%。
與此同時，戴爾二季度總運營支出僅為41.69億美元，同比收縮6%。其中，銷售、行政和研發(fā)支出都錄得同比下降，總運營支出占總凈營收的比例也從去年二季度的18.4%降至如今的15.8%。
在沒有嚴重燒錢的情況下，利潤依然大打折扣，戴爾究竟出了什么問題?在價值研究所(ID：jiazhiyanjiusuo)看來，癥結可能在于營收結構——更賺錢的業(yè)務收縮了，營收的增長要靠利潤微薄的業(yè)務來拉動。
按照業(yè)務部門劃分，戴爾如今的營收主要歸于兩個板塊：客戶解決方案集團和基礎設施解決方案集團，前者的收入主要來自戴爾商業(yè)和消費端PC產(chǎn)品，無論營收還是利潤占比都要更高。但在二季度，客戶解決方案集團的增長大幅放緩了，尤其是消費者業(yè)務。
數(shù)據(jù)顯示，二季度戴爾客戶解決方案集團營收為154.9億美元，同比增長9%;基礎設施解決方案集團營收則為95.36億美元，12%的同比增速要高于前者。
在客戶解決方案業(yè)務中，商業(yè)部門營收達到121.41億美元，同比仍有15%的增長;不過消費者部門的營收僅錄得33.49億美元，同比下跌9%。相對應地，該業(yè)務集團二季度總運營利潤也較去年同期出現(xiàn)下滑。
PC賣不動，已經(jīng)不是什么新鮮事，也不是戴爾獨有的煩惱。在市場急劇萎縮的背景下，戴爾想讓PC業(yè)務支棱起來，則要面對重重考驗。
PC寒冬愁煞一眾大廠，多元化經(jīng)營成必然選擇
PC寒冬不是說說而已。從上游芯片、原材料供應商，到中游PC廠商再到下游的經(jīng)銷商，整條產(chǎn)業(yè)鏈都感受到了巨大的壓力。
Gartner的最新報告指出，今年二季度全球PC出貨量為7200萬臺，同比下跌12.6%，是近九年來最大跌幅。除此之外，惠普、戴爾為首的PC廠商庫存產(chǎn)品總值也同比飆升56%至148億美元。地緣政治沖突、通貨膨脹還有全球經(jīng)濟下行，每一個大山都狠狠壓在了PC行業(yè)的肩上。
有鑒于此，包括戴爾、聯(lián)想、惠普在內(nèi)的頭部PC廠商紛紛走向多元化經(jīng)營，可它們轉型也面臨各種難關。
PC三巨頭中，惠普的兩大營收來源是個人系統(tǒng)和打印機業(yè)務。作為全球規(guī)模最大的打印機服務商之一，上一財年惠普打印機業(yè)務實現(xiàn)營收達到201.28億美元，營收占比近30%。但在無紙化辦公的大潮流下，惠普打印機業(yè)務的前景也不容樂觀。
聯(lián)想和戴爾選擇的轉型方向更加相似，兩者都把目光投向前景廣闊的新IT賽道，發(fā)力基礎設施方案業(yè)務。
今年二季度，聯(lián)想基礎設施方案業(yè)務集團營收錄得21億美元，同比增長14%。根據(jù)Gartner的報告，截止2021年中國IT基礎設施市場規(guī)模超過4000億元，過去五年持續(xù)增長，更不用說立足全球市場的戴爾了。在PC行業(yè)耕耘多年，積累了大量的技術、經(jīng)驗，還有完整的生產(chǎn)鏈和供應體系，是聯(lián)想和戴爾們的優(yōu)勢。
眼看行業(yè)蒸蒸日上，戴爾也早就不滿足于銷售各種數(shù)據(jù)中心硬件產(chǎn)品，開始涉足更廣泛的云服務及IT軟件服務。去年年底，戴爾和VMware聯(lián)合開發(fā)的多云和基礎設施解決方案，就為企業(yè)客戶提供了測試、運行云原生應用和跨云遷移等服務。
然而，從財報中我們也看到了，戴爾的基礎設施方案業(yè)務營收增速雖快，利潤率卻并不高。歸根結底，數(shù)據(jù)中心和云服務都遵循高成本、重資產(chǎn)運營模式，毛利空間肯定不如PC。
PC是戴爾的根，也是整個集團最核心的業(yè)務。即便現(xiàn)在基礎設施解決方案業(yè)務的增長勢頭很猛，PC這個主陣地戴爾也是不可能輕易丟掉的。那么回歸到PC這個戰(zhàn)場，除了日益蕭條的大環(huán)境之外，戴爾自身的經(jīng)營策略是不是也要為業(yè)績的下滑背鍋?
答案恐怕是肯定的。而爭議的矛頭，對準的是戴爾引以為傲的直銷模式。
在電商時代，PC行業(yè)的渠道之爭進入全新階段，戴爾很明顯并沒有跟上。根據(jù)SIGmaintell統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，戴爾在中國PC市場線上渠道占有率僅為8%，略遜于惠普，但遠落后于榜首聯(lián)想的36%，甚至不如華為和華碩。
曾幾何時，直銷模式的訂單化生產(chǎn)、低運營成本和低庫存周期等優(yōu)點，打得惠普、聯(lián)想潰不成軍，讓戴爾穩(wěn)坐全球PC老大的寶座。但時移世易，在電商時代，戴爾直銷模式在服務和性價比上的優(yōu)勢已經(jīng)很難延續(xù)，反倒不斷衍生出產(chǎn)品質量缺陷、缺乏渠道掌控力等問題。
昔日王座已離戴爾遠去，直銷模式以及戴爾對整個PC業(yè)務的戰(zhàn)略定位，都應該及時作出調整。
從技術之爭到渠道之爭，戴爾模式已被時代拋棄?
熟悉PC行業(yè)發(fā)展史的讀者應該清楚，在早期PC并沒有太明顯的核心技術壁壘。所以在渠道上的創(chuàng)新，便足以讓戴爾重塑整個市場格局。
1975年9月份，IBM推出5100便攜式計算機，成為PC行業(yè)劃時代的一刻。在不久之后，IBM于佛羅里達博卡拉頓實驗室成立專門小組，負責推進PC研發(fā)方案。在那個階段，IBM幾乎憑一己之力推動PC行業(yè)的發(fā)展，也帶動了蘋果等早期玩家加快研發(fā)步伐。
另一個歷史性的時刻，發(fā)生在1981年——這一年，IBM正式開放源代碼，確立了INTEL微處理器和微軟Windows操作系統(tǒng)的核心地位。自此之后，IBM“克隆機”便如雨后春筍般涌現(xiàn)，戴爾正是其中的佼佼者。而戴爾用以挑戰(zhàn)IBM PC行業(yè)統(tǒng)治地位的王牌，就是創(chuàng)造性的直銷模式。
直銷模式的核心，是跳過中間商和分銷渠道，由廠商直接和客戶打交道，按照客戶的訂單需求進行采購和生產(chǎn)。
在早期，戴爾直銷模式優(yōu)勢突出。廠商和客戶的聯(lián)系加強，直接對接需求和按需生產(chǎn)提高了產(chǎn)品周轉率及壓低了庫存，為戴爾帶來了現(xiàn)金流的優(yōu)勢。而省去了層層疊加的中間商環(huán)節(jié)之后，戴爾的PC也獲得了更靈活的定價空間，并省卻了維系渠道商關系的大量運營成本。
1998年，戴爾高調入華時，也將這一套直銷模式全盤移植進來。
彼時，戴爾在廈門建立了中國區(qū)客戶中心，統(tǒng)一負責制造、銷售和售后服務，并將中國市場切割為五個大區(qū)，通過對應的銷售團隊直接開拓、對接客戶資源。在那個時期，有消息稱戴爾對中國區(qū)銷售凈額的目標是行業(yè)平均增速的三倍，其野心可見一斑。
不得不說，進入中國市場之后，戴爾直銷模式保持了一貫的優(yōu)勢。數(shù)據(jù)顯示，在進入中國市場之初，戴爾的庫存周期約為4天，是聯(lián)想同期數(shù)據(jù)的五分之一左右。而官方渠道對消費者的吸引力也是巨大的，在輝煌時期戴爾官網(wǎng)日均銷售額能秒殺亞馬遜。
對戴爾來說，直銷模式可以有很多優(yōu)點，但站在消費者的角度，他們最看重的還是兩點：性價比和產(chǎn)品質量。戴爾直銷模式一度完美符合他們的需求，官網(wǎng)定價遠低于惠普等對手的線下經(jīng)銷價，和廠商的直接對話也能給消費者提供更大的信心。
然而，讓雙方蜜月期走向終結的，是電商大潮的興起——最直接的影響，就是完全消弭了戴爾直銷模式的價格優(yōu)勢。
電商平臺的興起，為PC廠商搭建了強大的第三方線上銷售網(wǎng)絡。簡化銷售環(huán)節(jié)和運營人力之后，廠商運營成本大幅下降，戴爾直銷模式專屬的價格優(yōu)勢自然也就不復存在了。以中國市場為例，聯(lián)想、華碩和惠普牢牢占據(jù)PC線上市場份額前三名，戴爾在外部渠道建設上的劣勢顯露無疑。
可以說，戴爾是一眾PC廠商中最早“涉網(wǎng)”的一家，也很早就意識到了線上渠道的作用。但第三方電商平臺的崛起，讓戴爾直銷模式喪失獨特性，原本的玩法就很難奏效了。
如今，惠普、聯(lián)想乃至蘋果都采取線上、線下兩手抓的策略，盡可能拓寬經(jīng)銷渠道。一直All In直銷模式的戴爾，或許也到了向時代低頭的時候。
寫在最后
在財報電話會上，戴爾CFO湯姆·斯威特表示，戴爾從5月份就看到了PC銷量放緩的問題，但他們能做的只有“繼續(xù)專注于我們能控制的事”。
換句話說，戴爾高層也明白，市場大環(huán)境短期內(nèi)很難有較大改善，想解決利潤下滑這樣的大麻煩，戴爾還是得靠自我調整。
對于調整和創(chuàng)新，戴爾曾是業(yè)內(nèi)典范。
18歲創(chuàng)業(yè)，大二的時候已經(jīng)擁有一家年收入近千萬美元的公司，戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾的傳奇經(jīng)歷一直為業(yè)界所津津樂道，也是眾多創(chuàng)業(yè)者效仿的對象。但或許正是首創(chuàng)的直銷+定制模式過于成功，才讓戴爾陷入偏執(zhí)，錯失向電商和移動互聯(lián)時代轉型的時機。
然而，沒有一種經(jīng)營模式可以長盛不衰，沒有任何一家公司可以永遠躺在功勞簿上數(shù)錢——戴爾自己當然也是如此。實際上，創(chuàng)業(yè)之初的邁克爾·戴爾也正是看準了IBM和康伯克等老牌廠商銷售模式的僵化，才通過開創(chuàng)性的直銷模式顛覆PC江湖。
無論在銷售模式、渠道還是技術環(huán)節(jié)，創(chuàng)新都是科技行業(yè)永恒主題。被昔日功名所累的戴爾，也是時候卸下包袱，找回自己的創(chuàng)新精神了。