文|深氪新消費 沐九九

編輯|黃曉軍

從體育零售用品迪卡儂，零售超市奧樂齊逼退沃爾瑪，到家居行業(yè)宜家，再到小米以及新能源汽車比亞迪崛起，低價幾乎受用于全球。

在長居高端的西餐領(lǐng)域，反向主打低端意式西餐的薩莉亞也脫穎而出。這里不乏6 元/杯的葡萄酒，9 元/碗的意大利面，還有7 元無限暢飲的軟飲……由于物美價廉，薩莉亞也因此被國內(nèi)消費者戲稱為“意大利版沙縣小吃”。

目前，薩莉亞在亞洲擁有1500多家門店，其中近400家在中國，在疫情之前的2019年，企業(yè)營收就達到1540億日元（約100億人民幣）。到2022年8月，薩利亞凈利潤預(yù)計將增長4倍，達到86億日元，遠遠高于疫情前的2019財年，增加了超過36億日元。

01 從西餐到意料，薩莉亞艱辛轉(zhuǎn)型

雖然被譽為“意大利版沙縣小吃”，但薩莉亞卻來源于日本。

1967年，東京理工大學(xué)學(xué)生正垣泰彥餐飲行業(yè)兼職多年后，在位居日本千葉縣一個菜市場內(nèi)創(chuàng)立了一家僅36個座位的小型西式餐廳。

但由于靠近菜市場，主打高端定位的西餐廳讓產(chǎn)品高價格與低成本之間的差價一目了然，導(dǎo)致薩莉亞初期生意一直不好。為此，正垣泰彥不得不延長營業(yè)時間，同時將店內(nèi)產(chǎn)品從西餐增加到日料和燒烤，以擴充客流量。

這一經(jīng)營策略很快以門店意外發(fā)生火災(zāi)而結(jié)束，薩莉亞也被迫走上轉(zhuǎn)型之路。

20世紀(jì)80年代后期，隨著日本戰(zhàn)后經(jīng)濟繁榮，消費水平提高，迎合當(dāng)?shù)厝丝谖兜囊馐搅侠砣〈鞑土侠?，在日本流行起來?/p>

發(fā)現(xiàn)這一市場趨勢后，正垣泰彥再次創(chuàng)業(yè)，不僅決定將原來主打的西洋料理換成意式料理，還重新調(diào)整經(jīng)營策略。

但由于門店位置不變，薩莉亞面對的最直接競爭對手還是菜市場售賣原材料的低價攤販。迫于無奈，正垣泰彥只得將薩莉亞的食品降價銷售。

起初，正垣泰彥先降了七折，發(fā)現(xiàn)效果不好，依舊沒有客人愿意光顧；然后是五折，反應(yīng)還是不理想；直至降到三折，薩莉亞才被救活過來。

降價三折，直接讓薩莉亞一躍成為當(dāng)?shù)刈罨鸨奈鞑蛷d之一，原本一天只有20人不到的生意，瞬間變成了800多人等排位，正垣泰彥開始開新門店容納更多的顧客。

即使在日本遭遇泡沫經(jīng)濟，多數(shù)餐廳生意不景氣時，薩莉亞在日本仍舊走俏，并將門店拓展到全國各地。到90年代末期，薩莉亞在日本門店的數(shù)量接近300家，營業(yè)利潤接近20%。這也讓正垣泰彥更堅信“價廉才是集聚客源的武器。”

在國內(nèi)打響知名度后，薩莉亞開始走向國際市場。

以中國市場為例，2003年12月，薩莉亞在上海天鑰橋路開了第一家門店。隨后，薩莉亞在深圳、北京，廣州，香港，臺灣都設(shè)有店鋪，在中國擁有門店超400家。在這過程中，物美價廉策略始終貫徹如一，陪著薩莉亞走過一個又一個地方。

巔峰時期，薩莉亞全球門店超1500家。

02 降本提效，薩莉亞低價邏輯

回到企業(yè)自身來說，所有低價背后，都是成本的考量。

一般來說，開一個餐飲門店，其成本主要包括前期裝修、租金成本、生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的原材料成本和員工薪資成本，但由于裝修成本主要在前期，而租金成本短期內(nèi)是不變、可控的，大多數(shù)企業(yè)將縮減成本的重點放在后者。

例如，盡管沃爾瑪大規(guī)模采購模式和costco控制SKU加大進貨量方式不同，但最終結(jié)果都是降低采購成本。

但薩莉亞從選址到銷售整個過程，都致力于縮減成本，保證低價。

從門店選址上，薩莉亞的門店不像麥當(dāng)勞、肯德基選擇核心商圈地段，反而傾向于一二線城市的非核心位置，甚至直接選擇已經(jīng)倒閉的餐廳門店，簡單裝修下門面就直接營業(yè)。這種特有方式直接從一開始就降低房租和裝修成本。

當(dāng)然，裝修和房租只是縮減成本的一方面，其根本還是在于企業(yè)運營過程中實現(xiàn)降本增效，減少壓力。

在這方面，薩莉亞更傾向于costco控制SKU的降本模式。盡管今天薩莉亞的菜式有70多種，加上葡萄酒和雞尾酒，差不多有 100 個種類，但品類豐富不代表產(chǎn)品重復(fù)性。薩莉亞從西餐轉(zhuǎn)型到意式料理中，逐漸專注一件事：精簡菜品，保證有限品類滿足多樣化選擇。

例如，在實施過程中，他們發(fā)現(xiàn)海鮮沙拉和蝦仁沙拉似乎沒什么不同，于是類似的菜品被合并同類項。同時，薩莉亞餐廳不采用硬性規(guī)定的套餐形式，而是設(shè)計出一套能自由組合搭配的菜單，顧客可以自由選擇和組合。

除此之外，薩莉亞還專注于打造上游供應(yīng)鏈，通過自建農(nóng)場種植蔬菜、打造生產(chǎn)和物流基地、在各地開設(shè)半成品加工廠，打通上下游，減少中間商費用，控制成本。例如，薩莉亞多利亞焗飯里使用到的白沙司，就來自品牌在澳大利亞自建的乳制品工廠。

當(dāng)然，供應(yīng)鏈成本控制只是其一，所謂規(guī)?；苯訉?dǎo)向的是高效，而這主要在于中央廚房模式體系和員工管理兩個方面。

和沙縣小吃店周邊必配備一個面廠一樣，薩莉亞門店背后都有完善的中央廚房配置。中央廚房主要是任務(wù)是將食材預(yù)加工，然后作為半成品被統(tǒng)一派送到其他門店。

這種中央廚房模式大大節(jié)省了做菜時間，提高翻臺率。有日本綜藝節(jié)目做過測試，一個顧客在薩莉亞點15道菜，全部上完只需要10分鐘。

另外，由于薩莉亞標(biāo)準(zhǔn)化程度高，其門店基本能夠?qū)崿F(xiàn)傻瓜式操作，因此哪怕在忙碌的午餐時段，廚房員工也只需要兩三人就可搞定，這種員工數(shù)量的控制直接縮減了人力成本。

但控制人力成本的關(guān)鍵，還在于員工的人均效率上。

為此，薩莉亞在員工上菜、拖地、甚至是擠沙拉醬上，致力于尋找節(jié)省時間的辦法。

例如，餐廳清潔使用的是會出水的拖把，省了專門打水拖地的時間；服務(wù)員為保證上餐速度，上餐用手端而不用托盤；以及番茄切割機和用于熱傳導(dǎo)的鋁容器……都節(jié)省了大量時間，提高效率。

這種控制成本和高效的運營體系，成為薩莉亞保持低價的鑰匙。

03 沙縣小吃成不了薩莉亞

之所以“比肩”沙縣小吃，正是在于薩莉亞物美價廉。但真正論起來，沙縣小吃卻難成薩莉亞。

從運營模式上看，沙縣小吃始終受困于連而不鎖的難題。盡管全國門店超8.8萬家，但公開資料顯示，沙縣小吃的連鎖率只有總門店數(shù)的3%左右，而中國餐飲平均連鎖化率為15%，沙縣小吃的連鎖程度遠不到及格線。

這是因為沙縣小吃以加盟為主，常陷入經(jīng)營主體混亂、門店網(wǎng)絡(luò)整合難度極大、業(yè)績回報不明等問題。這最直接表現(xiàn)在沙縣小吃在各城市的口味差異。

最初，外地人接觸到的沙縣小吃是扁肉、拌面、燉罐和蒸餃這“老四樣”，然而此前的標(biāo)準(zhǔn)沙縣小吃，沒有拌面和蒸餃，主要賣的是當(dāng)?shù)靥厣變龊投垢?。然而在沙縣小吃辦規(guī)范沙縣小吃的十來年，沙縣小吃的標(biāo)準(zhǔn)也逐漸變成“大眾愛吃啥，啥就是沙縣小吃”。

例如，沙縣小吃的飄香拌面在各城市均有所差別，比如北京是芝麻醬、上海有蔥油拌面、四川有韭菜辣油拌面。

這種難以連鎖化的巨大差距，導(dǎo)致沙縣小吃始終成不了高標(biāo)準(zhǔn)、高連鎖化的薩莉亞。

但在消費升級的今天，薩莉亞面臨和沙縣小吃同樣的品類升級難題。尤其是當(dāng)下國內(nèi)平價西餐廳盛行，低價薩莉亞面臨強勁的競爭對手。為此，薩莉亞開始走上轉(zhuǎn)型升級之路。

早在2020年年底，薩莉亞就推出升級版 2.0 餐廳，不僅在裝修上大改，將原本簡約的裝修風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代工業(yè)風(fēng)，同時菜品價格上也在原版的基礎(chǔ)上有所調(diào)升。

這種新的定位或許更符合大眾趨勢，但對于薩莉亞忠實的消費者來說，新門店新價格與原有的固有認知存在差異，消費者是否愿意買單還是未知數(shù)。

參考資料：

《“意大利沙縣”，殺穿亞洲》《三十塊吃到撐的薩莉亞，怎么可以這么便宜》

《廉價西餐薩莉亞，為何在一線城市屹立不倒？》

《核心優(yōu)勢被不斷侵蝕，“并不平價”的薩莉亞能否穿越時間周期？》