文|筷玩思維 陳富貴
還記得2018年11月27日，味千拉面在上海舉辦了“大骨熬湯50年，全球門店800家”的品牌戰(zhàn)略升級(jí)發(fā)布會(huì)，看得出來(lái)，這家1968年始創(chuàng)于日本、1996年由潘慰從日本引入香港以及內(nèi)地的拉面品牌，是打算和“骨湯”杠上了。
回首過(guò)去味千崛起的輝煌與當(dāng)下的品牌危機(jī)，再到2018年潘慰做客《中國(guó)經(jīng)營(yíng)者》的時(shí)候，拉面女王明確表示，2018年味千的財(cái)報(bào)已經(jīng)回暖。
據(jù)8月24日最新消息，味千(中國(guó))控股有限公司發(fā)布了截至2022年6月30日的上半年財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，味千今年上半年的營(yíng)收為6.77億元，較2021年同期的10.13億元下降約33.1%；公司出現(xiàn)凈虧損1.07億元。
截至2022年6月30日，味千的門店數(shù)量共有669家，而2021年的全年財(cái)報(bào)顯示截至2021年12月31日，味千的門店數(shù)量是737家。也就是說(shuō)在今年上半年，味千拉面的門店數(shù)量減少了68家。
近些年，味千拉面也確實(shí)因?yàn)楣蓛r(jià)、財(cái)報(bào)的起起落落而掀起諸多話題。美國(guó)投資家查理·芒格說(shuō)，很多人似乎認(rèn)為CEO的責(zé)任就是讓股價(jià)上漲，這種觀點(diǎn)導(dǎo)致了各種各樣的愚蠢行為。那么，我們似乎應(yīng)該將味千的關(guān)注點(diǎn)從財(cái)報(bào)移開(kāi)、重新回到其品牌本身。
1996年至今，味千拉面到底是回到了原點(diǎn)還是從未改變？
憑著日式骨湯拉面的強(qiáng)認(rèn)知，潘慰成了中國(guó)的拉面女王，而味千也有意無(wú)意地對(duì)外強(qiáng)化這個(gè)認(rèn)知。
2011年，味千的“骨湯優(yōu)勢(shì)”遭遇了第一個(gè)滑鐵盧，骨湯門事件后，味千開(kāi)始狠抓供應(yīng)鏈，再次強(qiáng)調(diào)“大骨熬湯”的概念，但面對(duì)品牌銷售額不可遏制的下滑現(xiàn)象，味千曾嘗試著通過(guò)延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間、增加下午茶時(shí)段等方式自救，在味千品牌外的舉措先是推出了多品牌戰(zhàn)略，再到入股百度外賣等等，至今，無(wú)一例外，潘慰的挽救措施幾乎全軍覆沒(méi)。
2018年潘慰在做客《中國(guó)經(jīng)營(yíng)者》節(jié)目時(shí)說(shuō)，企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，中央廚房是必不可少的配置，有了中央廚房，即使再重視骨湯這個(gè)概念，未來(lái)也不可能在門店熬湯，對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)也將回歸單品牌戰(zhàn)略，做好味千這一碗骨湯拉面。
我們看到，味千好像又回到了原點(diǎn)。從1996年至今，味千除了略微漲價(jià)以外，它幾乎沒(méi)有其它方面的升級(jí)、改變或者創(chuàng)新。
這是什么原因呢？是否和企業(yè)的使命或者價(jià)值觀有關(guān)？
從公開(kāi)資料得知，味千的使命是“讓世界更美味，讓人類更健康”，在價(jià)值觀方面，味千推崇的是“健康、創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、暖心、激情、匠心“，在價(jià)值觀的解釋上，味千認(rèn)為，創(chuàng)新，就是做以前沒(méi)做過(guò)的事兒；匠心，就是一件事兒做一輩子，保持專注、堅(jiān)持、精進(jìn)。
在消費(fèi)者的印象中，味千是一個(gè)日式文化品牌，它也一直在做日式文化里的“匠心、堅(jiān)持”，在日本的一些門店，如“一蘭拉面”，又如“壽司之神”，它們做到了從落地至今幾乎從未改變，這也是它們得以持續(xù)發(fā)展的根基。
堅(jiān)持日式文化，讓味千回到原點(diǎn)，但問(wèn)題就在于味千內(nèi)部的核心不變，它的外部呈現(xiàn)幾乎也毫無(wú)變化。從北上廣等多個(gè)城市的門店看，味千的門店裝修、餐具、工服等基本的呈現(xiàn)，也和十年前大體類似。
我們來(lái)思考一個(gè)問(wèn)題，味千的打法和哪些品牌類似？在不變方面，是不是很像大同酒家、全聚德、狗不理？
在味千早期對(duì)標(biāo)的連鎖快餐品牌，如肯德基、麥當(dāng)勞、漢堡王等，除了標(biāo)準(zhǔn)化，味千有哪些與它們相似的點(diǎn)?
再對(duì)比近些年的新興和已經(jīng)圈內(nèi)熟知的各大品牌，在創(chuàng)新和年輕化方面，味千有沒(méi)有做出哪些引起年輕人話題追捧的事件？
上面這一連串的問(wèn)題值得細(xì)細(xì)思考......味千的困局和未來(lái)，問(wèn)題到底在品牌方還是市場(chǎng)？答案就非常明顯了。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)：從消費(fèi)升級(jí)到消費(fèi)降級(jí)，問(wèn)題是：消費(fèi)真的降級(jí)了嗎？
如果單從財(cái)報(bào)數(shù)字看，味千有兩個(gè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)，一是2011年的骨湯門，二是2016年潘慰入股百度外賣對(duì)集團(tuán)利潤(rùn)的推動(dòng)。
在上述這兩個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，味千主要做了三件事兒，一是開(kāi)新店，由于單店利潤(rùn)下滑，于是就用新店（包括新的品牌）來(lái)試圖增加營(yíng)收，這時(shí)候，味千進(jìn)入了二三線市場(chǎng)；二是砍面積，味千將大店全部縮減到90平以下；三是悄悄漲價(jià)，包括紙巾收費(fèi)等；四是裁掉部分正式員工，用臨時(shí)工代替。
從今天回過(guò)頭去看，引起味千變革的兩個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，恰好是餐飲業(yè)面臨消費(fèi)升級(jí)和消費(fèi)降級(jí)的核心階段。
時(shí)代的巨輪碾壓前行，談笑間，一時(shí)多少品牌起落。試想一下，時(shí)代推動(dòng)著品牌往前走，而假如時(shí)代在往前走，品牌卻原地踏步，這意味著什么？這個(gè)案例有很多，比如說(shuō)摩托羅拉、諾基亞、萬(wàn)能充，再比如說(shuō)從3G到5G……
前一個(gè)階段是消費(fèi)升級(jí)，它代表了品質(zhì)、消費(fèi)預(yù)算等方面的升級(jí)。對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，他們喜歡買看起來(lái)不錯(cuò)且不認(rèn)識(shí)的好東西，這也意味著：1)、你不能不變；2)、在品質(zhì)上，你不能和過(guò)去差不多；3)、你要讓顧客感到愉悅。
因?yàn)橄M(fèi)升級(jí)的路非常漫長(zhǎng)，過(guò)去3元一杯的奶茶，在這個(gè)賽道才能玩得起品牌效應(yīng)，才能跑出來(lái)像CoCo都可、一點(diǎn)點(diǎn)、喜茶、奈雪的茶、樂(lè)樂(lè)茶這些品牌，它們的崛起之路，也剛好符合消費(fèi)升級(jí)的概念。反觀味千，它的骨湯還是不變的骨湯，除了漲價(jià)和紙巾收費(fèi)，味千還有哪些消費(fèi)者可見(jiàn)的變化嗎？
后一個(gè)節(jié)點(diǎn)是消費(fèi)降級(jí)，所謂的降級(jí)并不意味著品質(zhì)、人均的下滑，我們不能只看到榨菜、二鍋頭的銷量增長(zhǎng)，卻又忽略了滴滴、健身房這些新經(jīng)濟(jì)成了時(shí)代的剛需。
筷玩思維認(rèn)為，消費(fèi)降級(jí)首先意味著市場(chǎng)下沉，二是意味著以品質(zhì)為先的性價(jià)比經(jīng)濟(jì)開(kāi)始崛起，蘋(píng)果被華為、小米搶走大量市場(chǎng)份額就是一個(gè)典型案例。
就是因?yàn)閺拇蟓h(huán)境的消費(fèi)升級(jí)步入消費(fèi)降級(jí)的市場(chǎng)下沉，在近幾年幾乎飽和的互聯(lián)網(wǎng)賽道才能跑出了像快手、抖音、小紅書(shū)等黑馬品牌。在餐飲業(yè)，也有大量品牌從難以增長(zhǎng)的一線市場(chǎng)逐步殺入二三線市場(chǎng)，它們給二三線城市帶去了與一二線城市同等的品質(zhì)，卻又給出了更合適（更低）的價(jià)格。
再看味千拉面，雖然它同樣做了市場(chǎng)下沉，但它在品質(zhì)、服務(wù)等方面，卻幾乎還停在原地，對(duì)于更合適的價(jià)格，味千不降反漲，再到后來(lái)大規(guī)模聘用臨時(shí)工，大眾點(diǎn)評(píng)上也經(jīng)常見(jiàn)到消費(fèi)者對(duì)味千門店服務(wù)的吐槽。
我們甚至可以說(shuō)，今天味千拉面的最大危機(jī)不是發(fā)展無(wú)力，在顧客看來(lái)，味千面臨著三大老化現(xiàn)象，分別是產(chǎn)品老化、服務(wù)老化、品牌老化。也就是說(shuō)，味千過(guò)去看重的“骨湯”和“日式文化”，這兩個(gè)標(biāo)簽已經(jīng)不足以成為品牌發(fā)展的支點(diǎn)。
戰(zhàn)略變與不變的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一：企業(yè)的生存結(jié)構(gòu)是否已經(jīng)或者即將發(fā)生變化？
企業(yè)的外部環(huán)境包括消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等，這就是所謂的生存結(jié)構(gòu)。我們都知道，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與外部的生存結(jié)構(gòu)緊密相關(guān)。打個(gè)比喻，假設(shè)企業(yè)的生存結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，而企業(yè)卻意識(shí)不到，這樣的企業(yè)必然難以存活，萬(wàn)能充就是一個(gè)例子。
為什么靠風(fēng)口飛起來(lái)的企業(yè)大多都會(huì)掉下來(lái)呢？當(dāng)生存結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，假設(shè)企業(yè)還停在原地，那么它會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己賴以生存的土壤、助企業(yè)登上風(fēng)口的云梯都沒(méi)有了。
試想一下，假設(shè)一個(gè)企業(yè)的體量成長(zhǎng)百倍，但它過(guò)往用來(lái)打入市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)幾乎毫無(wú)變化，那么，這個(gè)企業(yè)將會(huì)怎樣？
再比如說(shuō)，企業(yè)在成長(zhǎng)，但創(chuàng)始人的成長(zhǎng)邊界卻掉在企業(yè)體量后面，企業(yè)的增速超過(guò)了創(chuàng)始人認(rèn)知成長(zhǎng)的速度，這將會(huì)怎樣？
對(duì)于上述這些問(wèn)題，很多人還是非常不屑，他們喜歡拿可口可樂(lè)作為案例來(lái)反駁，可口可樂(lè)從1886年至今，幾乎可以說(shuō)是毫無(wú)變化，為什么可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、雀巢們可以大體不變，而別的企業(yè)就要不停變化呢？
問(wèn)題就在于很多人只看到可口可樂(lè)們不變的優(yōu)勢(shì)，卻看不到可口可樂(lè)們的優(yōu)勢(shì)幾乎是壟斷的，即使在飲用水、營(yíng)養(yǎng)快線等市場(chǎng)，娃哈哈們也開(kāi)始慢慢掉隊(duì)了，因?yàn)樗鼈冊(cè)谶^(guò)往優(yōu)勢(shì)逐漸消散的同時(shí)還做到了基本不創(chuàng)新、不改變。
所以說(shuō)，在一個(gè)完全開(kāi)放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，假設(shè)品牌方不具備強(qiáng)勢(shì)的壟斷效應(yīng)，它要存活下去，就必須遵從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則，這個(gè)規(guī)則就是消費(fèi)者用錢投票決定了企業(yè)的生存空間。
味千處在的日式拉面這條賽道，90年代末的時(shí)候，味千是有壟斷效應(yīng)的，它的壟斷效應(yīng)就是日式文化和骨湯拉面，所以在這個(gè)周期，味千和麥肯一樣，它們可以飛快地進(jìn)入新的市場(chǎng)去收割那些從未吃過(guò)日式、美式食品的消費(fèi)者。
2010年，日式、美式快餐的增速到達(dá)了頂點(diǎn)，市場(chǎng)開(kāi)始變化了，一是國(guó)內(nèi)品牌逐步崛起，二是90后、00后不再對(duì)日式、美式快餐著迷，雖然“外來(lái)食品”這個(gè)標(biāo)簽之前代表著品質(zhì)感和趣味性，但到今天，這個(gè)紅利已經(jīng)沒(méi)有了。
以麥當(dāng)勞為例，它意識(shí)到生產(chǎn)結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，于是它的戰(zhàn)略開(kāi)始改變，一是價(jià)格下沉，二是品質(zhì)上移，三是客群結(jié)構(gòu)升級(jí)，它不再專注于小孩子，而且那些以前愛(ài)吃麥當(dāng)勞的小孩子也長(zhǎng)大了。
這時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)一件有趣的事兒，小時(shí)候愛(ài)吃麥當(dāng)勞的人，長(zhǎng)大了因?yàn)辂湲?dāng)勞聚焦年輕人，所以他們長(zhǎng)大了也愿意繼續(xù)吃，而小時(shí)候不吃麥當(dāng)勞的人，他們長(zhǎng)大了發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞是成年人的餐廳，于是他們也愿意來(lái)吃。
在這場(chǎng)肉眼不可見(jiàn)的市場(chǎng)劇變中，賽百味、漢堡王們因?yàn)榛颈３植蛔?，?dǎo)致了它們的份額持續(xù)下滑，由此看來(lái)，味千其實(shí)并不孤獨(dú)，從市場(chǎng)看，勇于改變的品牌很少，而不變的品牌卻很多。
戰(zhàn)略變與不變的衡量標(biāo)準(zhǔn)之二：企業(yè)能否在市場(chǎng)變化或者自身變化中升華自我？
關(guān)于大公司為什么會(huì)消亡？柏唯良教授提了兩個(gè)觀點(diǎn)，一是大公司的準(zhǔn)則很奇怪，你不會(huì)因?yàn)樽隽撕蛣e人一樣的事導(dǎo)致虧錢而被開(kāi)除，但你一定會(huì)因?yàn)樽隽伺c眾不同的事導(dǎo)致虧錢而被開(kāi)除，就是因?yàn)楹凸馔瑝m代表安全，標(biāo)新立異代表危險(xiǎn)，所以創(chuàng)新被泯滅，改革被扼殺。就是這樣，大多優(yōu)秀的企業(yè)在不變中失去了多變的市場(chǎng)。
二是那些已經(jīng)經(jīng)過(guò)驗(yàn)證、卓有成效、讓你成功且實(shí)施多年的策略，往往是這些因素難以改變成了企業(yè)消亡的根本原因，所以說(shuō)，大多優(yōu)秀的企業(yè)往往死于過(guò)往的輝煌。
筷玩思維認(rèn)為，創(chuàng)新與改革是企業(yè)發(fā)展的核心推動(dòng)力，兩者缺一不可，不過(guò)，創(chuàng)新的重點(diǎn)在于創(chuàng)而不是新，改革的重點(diǎn)在于革而不是改。無(wú)論創(chuàng)還是革，結(jié)合起來(lái)就是先破而后立，光有破沒(méi)有用，還要有“立”。
典型的案例來(lái)自于亞馬遜，早期時(shí)，亞馬遜的核心業(yè)務(wù)是圖書(shū)銷售，在亞馬遜決心推出電子書(shū)閱讀器kindle的時(shí)候，貝索斯把負(fù)責(zé)圖書(shū)銷售的凱賽爾調(diào)到kindle部門，貝索斯對(duì)他說(shuō)，“你的工作就是干掉你（過(guò)去）的生意，你的目標(biāo)就是讓所有賣紙質(zhì)書(shū)的人都失業(yè)?！?/p>
就是因?yàn)槠屏诉^(guò)去最大優(yōu)勢(shì)的圖書(shū)銷售，再用kinidle將新的突破口立了起來(lái)，亞馬遜才得以在多變的市場(chǎng)逆流而上。今天回過(guò)頭看，在投資未來(lái)這件事兒上，華為和亞馬遜非常像。
回到餐飲業(yè)，這樣的案例也不少，比如說(shuō)創(chuàng)于1972年的鼎泰豐是如何從老字號(hào)升級(jí)為年輕人喜歡的品質(zhì)餐廳呢？支持鼎泰豐先破而后立的關(guān)鍵因素就是它將“匠心可視化”了，在管理上，鼎泰豐將SOP升級(jí)到SQP，用大白話說(shuō)，就是將標(biāo)準(zhǔn)化操作升級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量，同樣是標(biāo)準(zhǔn)化，重視操作和重視質(zhì)量有著天壤之別。
西貝也是在一次又一次的使命改變中崛起，2010年，西貝將西貝莜面村改為西貝西北民間菜，再之后西貝又將這個(gè)定位改為西貝西北菜，不久，西北又升級(jí)為西貝烹羊?qū)＜?，再到如今，西貝重回最早之前的西貝莜面村，在?jīng)歷數(shù)次定位更換期間，西貝的人均一次又一次地往上走，它的品牌熱度和門店數(shù)包括營(yíng)收也一次又一次沖破天花板。
鼎泰豐是現(xiàn)象級(jí)案例，西貝也是現(xiàn)象級(jí)案例，麥當(dāng)勞等的定位升級(jí)同樣也是現(xiàn)象級(jí)案例，問(wèn)題是同樣具備優(yōu)勢(shì)的味千拉面，為什么它就無(wú)法成為現(xiàn)象級(jí)的案例呢？
至于變還是不變，到底要不要改革、要不要?jiǎng)?chuàng)新，對(duì)于“骨湯拉面”、“日式文化”這兩個(gè)標(biāo)簽，味千應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？這得看味千的下一步動(dòng)作了。
結(jié)語(yǔ)
味千的價(jià)值觀包括了健康、創(chuàng)新、匠心等，如果從美味、健康這方面看，在快餐領(lǐng)域，我們可以將味千和真功夫歸為同一類，即使真功夫也是通過(guò)供應(yīng)鏈來(lái)配送的大眾快餐品牌，但在湯的呈現(xiàn)上，真功夫?qū)⑴腼兘唤o了門店，而味千認(rèn)為，只有小作坊才在門店熬湯。
回到味千的發(fā)展歷程，它1996年落地、2007年上市，到了2010年，這是味千最為輝煌的十四年。這段輝煌讓味千產(chǎn)生了一種強(qiáng)大品牌力的錯(cuò)覺(jué)，這才導(dǎo)致了2011年骨湯門之后，味千做了兩件事兒，一是2012年的產(chǎn)品漲價(jià)，二是將重心離開(kāi)主品牌而去發(fā)展其它品牌。
這是兩件比較有趣的事兒，一是味千遇到問(wèn)題，企業(yè)的戰(zhàn)略居然是用漲價(jià)來(lái)消耗品牌方與消費(fèi)者的親密度；二是味千遇到了問(wèn)題，企業(yè)的重心居然能轉(zhuǎn)移走，所以說(shuō)，味千今天還能在全球有669家門店，可見(jiàn)它的品牌力是真的很強(qiáng)大。