文|TopMarketing
你方唱罷我登場的新消費賽道，終于徹底褪去了虛無的繁華。硝煙散盡后，一小部分人占據(jù)山頭看江海，更大部分人敗績失據(jù)問浮沉。
這幾年，關(guān)于新消費賽道方法論的叩問一直從未停息——為什么有的品牌能在巨頭林立的紅海中成功突圍，有的品牌卻被馬太效應(yīng)蠶食殆盡？為什么有人能在品牌混戰(zhàn)中脫穎而出，有些人卻在拿著大筆的營銷費用給自己的品牌“辦葬禮”？盡管過去的答案無數(shù)，但很顯然，大部分已經(jīng)被證偽。
我們不得不承認，新消費賽道感性突變的“藝術(shù)時代”已經(jīng)結(jié)束了，理性的“科學(xué)時代”正在降臨。我們需要拋去有色眼鏡和新消費光環(huán)，總結(jié)出冷靜客觀的答案。
今天，我們選取了幾個極具代表性的“突圍品牌”，希望能從它們的成功軌跡中，找出可供借鑒的寶貴經(jīng)驗。
每日黑巧：另辟“健康”蹊徑，突破國際巨頭“圍堵”
很多行業(yè)，看起來是巨頭圍剿，實際上背后危機四伏。新銳品牌如果能率先找出行業(yè)“破綻”，便有可能成為彎道超車的“神之一手”。
最典型的當屬巧克力領(lǐng)域。
巧克力是一個舶來品，一直以來被國際玩家統(tǒng)治，國產(chǎn)品牌基本籍籍無名?，斒鲜治掌煜碌萝健&M、士力架等品牌，以39.8%的市場份額一家獨大；費列羅以17.8%的市場份額占據(jù)第二位，雀巢、好時、億滋緊隨其后，分別達到9.7%、8.6%和3%，國際品牌合計占有的市場份額超過90%。
但別被這些數(shù)據(jù)嚇到了。另一個現(xiàn)實是，后疫情時代，當所有品類的休閑零食消費都在大幅增加時，只有巧克力“不增反減”。2020年國內(nèi)巧克力零售市場規(guī)模為204.3億元，與2019年相比縮水了近20億元。隨著低糖、低脂、低熱量、無添加逐漸成為年輕圈層的零食消費新方向，高糖、高熱量、高脂肪、不夠健康的巧克力，已經(jīng)逐漸被市場所拋棄。
雖然不至于大廈將傾，但足以讓新品牌撬動格局。每日黑巧就抓住了這個機會。
憑借獨特的眼光和靈敏的市場感知力，每日黑巧乘著低糖低卡的消費大趨勢，以黑巧克力為細分領(lǐng)域精準切入市場，以主打0白砂糖、添加富含高膳食纖維的藜麥和堅果為產(chǎn)品特性，減少消費者對于糖粉攝取的“罪惡感”，并且大力宣傳黑巧的健康和“減肥期也能吃”等特點。同時，巧妙地通過產(chǎn)品名來提示“每日”這一消費場景和頻次，一定程度上解決了巧克力購買頻率低的問題。
當然，除了對健康、低糖低卡新風(fēng)口的精準把控外，每日黑巧的成功還要得益于其精準的產(chǎn)品策略和營銷策略。
每日黑巧幾乎每年都能根據(jù)市場消費偏好、精準推出年輕人喜愛的新品，首款產(chǎn)品醇萃黑巧主打0添加白砂糖與高膳食纖維一經(jīng)面世便備受好評，2021年推出了燕麥奶黑巧克力系列，今年上半年又推出健康零食“玉米黑巧脆”及聯(lián)名新品黑巧克力味燕麥奶等，此外，每日絲滑可可面膜、黑巧甜筒、每日黑巧聯(lián)名款盲盒等全新品類，也證明了每日黑巧在不斷突破“巧克力界限”，拓寬新的消費場景，探索更多可能性。
而在營銷上，每日黑巧可謂是玩轉(zhuǎn)了各種流行打法。除了官宣王一博成為全球品牌代言人，還贊助Top時尚雜志和中國電影節(jié)、上海時裝周等時尚圈盛典，將自己的品牌與年輕、時尚、潮流、健康牢牢掛鉤。
品牌宣傳上，每日黑巧與全國最大的電梯媒體分眾傳媒展開戰(zhàn)略合作，攜燕麥奶黑巧系列新品強勢登陸全國TOP20城進行霸屏，對主流人群展開飽和式攻擊，持續(xù)宣傳“0白砂糖0牛乳、純植物基配方”的產(chǎn)品特性以及“純植物基配方，新一代健康巧克力”的品牌主張。與分眾的合作，幫助每日黑巧突破了“網(wǎng)紅品牌”的標簽桎梏，在大眾主流人群中建立了心智產(chǎn)權(quán)。
根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，每日黑巧從刷屏分眾起，品牌搜索就迅速超越頭部競品，僅僅兩個月，廣告累積曝光就超過了20億人次，百度搜索指數(shù)同比增長926%，為品牌贏得了更多的免費自然流量。當年雙十一期間，每日黑巧登頂天貓黑巧品類銷售top1，線上全渠道總銷售額同比增長了350%。
通過產(chǎn)品差異化和營銷規(guī)?；?，每日黑巧成功把巧克力和健康零食畫上了等號，徹底顛覆了傳統(tǒng)巧克力行業(yè)的認知，上線不到兩年時間，就成為了天貓黑巧類目排名第一的新銳品牌。近日，每日黑巧又宣布在2022年第二季度完成了連續(xù)兩輪過億元規(guī)模的融資，發(fā)展?jié)摿κ恪?/p>
而更重要的是，在90%市場份額被外資壟斷的背景下，每日黑巧的破局，對我國巧克力行業(yè)乃至新消費賽道都有著風(fēng)向標的作用——找出行業(yè)發(fā)展缺口，在巨頭不能完美兼顧的賽道另辟蹊徑、攻其不可守，是新品牌能突圍的方式之一。
英氏：突圍母嬰紅海賽道，打造中國嬰幼兒輔食第一品牌
有很多行業(yè)，看似是老巨頭穩(wěn)固盤踞、新品牌不斷涌現(xiàn)的紅海賽道，但實際上在某些細分領(lǐng)域，卻缺乏能占領(lǐng)主流大眾心智的領(lǐng)導(dǎo)品牌。如果后浪們能夠敏銳地找到掀起行業(yè)革命的突破點與名號，便有可能像“打土豪、分田地”一般，勢如破竹、一統(tǒng)江湖。
比如以超15%的年復(fù)合增長率狂飆突進、紅得發(fā)紫的母嬰行業(yè)。
盡管前景廣闊，但母嬰行業(yè)依然隱藏著諸多發(fā)展短板，最典型的就是輔食領(lǐng)域。雖然近兩年國產(chǎn)新銳輔食品牌不斷涌現(xiàn)，但市場仍然被亨氏、嘉寶、小皮等國際巨頭占領(lǐng)。
此外，輔食行業(yè)的市場教育也不夠徹底，權(quán)威指導(dǎo)標準和科學(xué)、健康、安全的輔食產(chǎn)品解決方案也十分匱乏。更重要的是，并沒有哪個新銳品牌能成功走向大眾、成為心智首選。這就給了深耕輔食12年的英氏一個突圍的機會。
2019年，英氏從“推動輔食分階喂養(yǎng)理念在中國家庭的全面普及”的角度出發(fā)，聯(lián)合中國婦幼保健協(xié)會兒童營養(yǎng)專委會共同成立“中國嬰幼兒輔食分階喂養(yǎng)科普指導(dǎo)工作組”，并啟動了《中國嬰幼兒輔食分階喂養(yǎng)指導(dǎo)手冊》撰寫項目。
2020年，英氏攜手中國婦幼保健協(xié)會、兒童營養(yǎng)學(xué)、兒童綜合醫(yī)學(xué)、兒童保健科學(xué)等領(lǐng)域多名專家正式推出了“5階精準喂養(yǎng)體系”。這一兼具科學(xué)性、革命性、創(chuàng)造性的喂養(yǎng)體系，為新手父母將品類復(fù)雜、產(chǎn)品多樣的輔食劃分開來，幫助消費者簡單高效、一目了然地選擇不同階段的輔食，打造了省心又科學(xué)的全新育兒體驗，英氏精心打造的五階輔食產(chǎn)品也由此順利切入市場。
同年，《中國嬰幼兒輔食分階喂養(yǎng)指導(dǎo)手冊》也正式發(fā)布，重塑了嬰幼兒輔食科學(xué)喂養(yǎng)標準。
為了更好地教育市場，英氏在宣傳上也下足了功夫。
在母嬰營銷內(nèi)容化的新趨勢之下，英氏深入不同社交平臺，通過多種內(nèi)容形式，結(jié)合直播、抖音挑戰(zhàn)賽、小紅書KOL種草等方式獲得了品牌力的初步積累。
但由于線上種草無法幫助品牌形成廣泛的社會聲量場，加上流量紅利日益見頂，為了讓品牌進一步破圈、走向大眾主流人群，英氏選擇刷屏全國分眾電梯媒體，通過覆蓋消費者每天必經(jīng)的公寓樓寫字樓電梯進行高頻觸達，并利用朗朗上口的“英氏12345”廣告語來搶占大眾心智。在全國12大城市的高飽和攻勢下，英氏品牌迅速破圈。
分階喂養(yǎng)理念的推行以及分眾的刷屏，幫助英氏的品牌聲量和影響力持續(xù)暴增。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，今年上半年行業(yè)整體基本無增長，天貓嬰幼兒輔食甚至出現(xiàn)了-9%的負增長。而英氏卻能逆勢攀升，線下同比增長42%、天貓同比增長43%、京東同比增長51%，超越國際巨頭小皮、嘉寶、亨氏，登頂輔食第一。
日前，英氏宣布與分眾傳媒展開戰(zhàn)略合作，共同推動英氏品牌持續(xù)領(lǐng)跑國內(nèi)輔食賽道，全面構(gòu)建英氏品牌區(qū)域引領(lǐng)力、全國影響力，持續(xù)強化“分階輔食=英氏”的心智定位。
像英氏這樣，抓住廣闊前景的同時，果斷掀起行業(yè)革命、重塑行業(yè)規(guī)范，讓自己成為新標準的制定者和執(zhí)行者，樹立品牌的權(quán)威感與主流影響力，也是新銳品牌行之有效的突圍手段。
泰山啤酒：向死而生、勇于轉(zhuǎn)型，奇兵突襲五巨頭
當然，并不是所有品牌都能從側(cè)面殺入，馬太效應(yīng)之下，很多企業(yè)都深陷巨頭圍剿的泥潭。比如，被華潤、青島、百威亞太、燕京、嘉士伯“五巨頭”統(tǒng)治的啤酒賽道，并沒有給其他中小品牌太多生存空間。
經(jīng)過多年的低價廝殺與并購，國內(nèi)啤酒行業(yè)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)高度集中態(tài)勢。截至2020年，“五巨頭”占據(jù)了國內(nèi)啤酒市場73%的銷量和65%的零售市場份額，中小品牌可謂夾縫求生。
一度因經(jīng)營不善而賣身的泰山啤酒，在過去的十幾年間一直在被迫轉(zhuǎn)型。而它之所以能成功突圍，關(guān)鍵在于十多年前的前瞻性布局和此后在品牌戰(zhàn)略上的大膽果斷。
2010年，賣身給虎彩集團、偏安山東一隅的泰山啤酒，在巨頭戰(zhàn)火的倒逼之下開始被迫轉(zhuǎn)型?；⒉实恼崎T人、啤酒行業(yè)的“門外漢”陳成穩(wěn)，意外注意到了當時在小部分人群中風(fēng)靡的艾爾啤酒。這種啤酒麥芽味足、香氣豐富，相較于保質(zhì)期長、口味寡淡的工業(yè)啤酒來說，最大的特點就是“鮮”。
陳成穩(wěn)敏銳洞察到了年輕人的消費需求、成功抓住了“鮮啤”這一差異化道路，泰山“7天鮮活”就此誕生。原漿、新鮮、保質(zhì)期僅7天是泰山原漿的核心優(yōu)勢，但由于保質(zhì)期短、調(diào)貨頻率高，很多經(jīng)銷商不愿意進貨，泰山啤酒便自建專營店、自建物流項目。
盡管投入巨大，但也正是因為如此，泰山成功突破了巨頭的層層封鎖，構(gòu)建起了自己的渠道網(wǎng)絡(luò)。得益于產(chǎn)能和渠道優(yōu)勢，泰山原漿成為率先為消費者提供“30分鐘新鮮快送”服務(wù)的啤酒品牌。
差異化產(chǎn)品+直營渠道+自有物流——泰山原漿憑借這三板斧披荊斬棘、一路擴張。到2021年底，泰山原漿渠道已遍布北京、上海、廣州等28個省市自治區(qū)、169個城市，門店數(shù)量高達2300多家。7年間，泰山原漿年復(fù)合增長率達到了驚人的33.5%，在國內(nèi)同類產(chǎn)品銷量中占比60%，硬生生在五大巨頭的合圍之下，代表中小品牌撕開了一條口子。
此后，泰山原漿又果斷開始了全面的轉(zhuǎn)型升級之路。
為了順應(yīng)不斷崛起的新零售趨勢，泰山原漿于去年年底啟動了“泰躍計劃”，構(gòu)建起數(shù)字化中臺基座，全面提升運營效率，同時設(shè)立了“千城萬店”的戰(zhàn)略目標。
品牌建設(shè)上，泰山原漿也進行了全面升級，并著力塑造品牌形象。一方面邀請知名籃球教練杜鋒擔任代言人，抓住啤酒與體育運動之間的強關(guān)聯(lián)性；另一方面與分眾簽署三年品牌戰(zhàn)略合作，將更鮮活的啤酒、30分眾新鮮快送等差異化優(yōu)勢引爆4億城市主流消費人群，大力提升品牌勢能。
此舉幫助泰山啤酒的品牌影響力獲得了指數(shù)級的躍遷，“7天鮮活”和“28天鮮活”成為紅遍南北的產(chǎn)品，在年輕群體中更是備受好評。去年，泰山原漿啤酒銷量增長30%，連續(xù)五年實現(xiàn)雙位數(shù)增長，在國內(nèi)同類產(chǎn)品銷量中占比60%。
在過往以工業(yè)化拉格啤酒為主導(dǎo)、同質(zhì)化競爭明顯的中國啤酒市場上，泰山啤酒以艾爾工藝、短保原漿路線切入的另類，并通過渠道和物流上的布局突破了巨頭的封鎖，走向了獨立、自主的發(fā)展快車道。
與船大難掉頭、消費者印象固化的工啤巨頭比起來，泰山啤酒憑借著一騎輕兵成功突圍，成為了更多年輕人的啤酒新選擇。準確洞察新消費需求后勇于轉(zhuǎn)型，在渠道網(wǎng)絡(luò)上大膽布局，在品牌策略上果敢擊中巨蟒的“七寸”，這是泰山啤酒為業(yè)界貢獻出的獨特成功秘訣。
朗迪鈣：立足本土，確立“國民鈣”差異化定位
隨著國潮的崛起，當下的消費市場已經(jīng)不再是“外來和尚會念經(jīng)”的時代。國產(chǎn)品牌如果能根據(jù)本土特色和消費趨勢，在產(chǎn)品研發(fā)和品牌定位上確立本土化策略，也是突破國際巨頭圍堵的一大路徑。
例如，在中國零售市場規(guī)模高達200億的鈣制劑領(lǐng)域，過去的大部分市場份額被鈣爾奇、迪巧等國外品牌占據(jù)。朗迪鈣之所以能成功逆襲巨頭，與其本土差異化的競爭戰(zhàn)略密不可分。
朗迪鈣產(chǎn)品于2009年上市，為各個不同年齡段的人群帶來充足合理的鈣補充，可用于兒童、妊娠和哺乳期婦女、更年期婦女、老年人等的鈣劑補充，并幫助防治骨質(zhì)疏松癥。
為了更好地推進市場、打破巨頭壟斷，朗迪鈣于2017年確立了“國民鈣”定位策略，根據(jù)國人的飲食習(xí)慣、生活習(xí)慣、體質(zhì)特征和鈣需求的不同，最終以500mg元素鈣：200IU維生素D3的科學(xué)配比，打造了一款更適合中國人體質(zhì)的鈣，自此一舉躍升為臨床醫(yī)生處方最多的鈣補充劑。
與鈣爾奇等國際巨頭相比，朗迪鈣最大的優(yōu)勢就是產(chǎn)品上更適合中國人體質(zhì)，形象上巧妙調(diào)動了“一方水土養(yǎng)一方人”的國民認知常識，使得品牌與用戶關(guān)系天然親近，為品牌攻城略地打下了牢不可破的基礎(chǔ)。
為了深化大眾認知，朗迪鈣在宣傳上選擇與分眾傳媒達成億元級戰(zhàn)略合作，“更適合中國人體質(zhì)的鈣”的廣告語強勢覆蓋超30萬塊分眾屏幕，觸達4億城市白領(lǐng)中產(chǎn)及主流消費人群，實現(xiàn)了品牌與市場終端的大爆發(fā)。特別是在疫情期間，眾多企業(yè)都緊急剎車的情況下，朗迪鈣反其道而行，提前一步搶市場、打品牌、占份額，也幫助品牌進一步鞏固心智、擴張市場。
在本土化產(chǎn)品、國民化定位、高頻化宣傳的三板斧之下，朗迪鈣成功打敗鈣爾奇、迪巧等國際品牌，并連續(xù)多年穩(wěn)坐院內(nèi)鈣頭把交椅，成為中國“鈣王”。據(jù)業(yè)內(nèi)分析，朗迪鈣的零售市場銷售潛力最高有望實現(xiàn)60億至80億的目標。
無疑，能超越國際巨頭成為“中國第一鈣”，其本土化策略功不可沒。
結(jié)語
顛覆傳統(tǒng)媒體的不是另一種媒體形式，而是擁有科技算法的今日頭條；讓三大電信運營商遭受重創(chuàng)的不是另一個電信公司，而是免費的及時通訊軟件微信。正如互聯(lián)網(wǎng)世界的顛覆式創(chuàng)新一樣，新消費賽道的所有突圍者和革命者，也幾乎都生發(fā)于邊緣、從微不足道的市場和賽道中殺將出來。身在主流并取得成功的大型公司對之往往難以察覺，甚至無從招架。
開創(chuàng)新品類、開辟新賽道、攻其不可守，并迅速憑借引爆式媒體占領(lǐng)大眾主流心智，這幾乎是近幾年還在生龍活虎的新銳品牌的共性答案。
那些過度依賴流量而不重視品牌建設(shè)者，那些產(chǎn)品并無差異化價值還不注重研發(fā)者，那些打著國潮旗號跟巨頭在同賽道里盲目競爭者，無一例外都已經(jīng)奄奄一息，甚至被時代拋棄。
顯而易見，截殺渠道的僅僅是“刺客”，占據(jù)源頭的才是“革命者”。就如同“?；逝伞苯K究不能救國，唯有革命黨才能開辟一條新出路。新消費賽道亦是如此。
如果不在源頭上掀起革命，后浪們表現(xiàn)得再浮夸囂張，終究也是無法突圍的。