文 | 滿(mǎn)意公司 沐九九
編輯 | 黃曉軍
談到品牌生長(zhǎng)路徑，我們總會(huì)談品類(lèi)選擇、標(biāo)準(zhǔn)化和營(yíng)銷(xiāo)等問(wèn)題。但很多時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)在跑通0-1后，即使模式?jīng)]變，品牌可能也很難實(shí)現(xiàn)從1到10，甚至是100的突破。
這是因?yàn)楫?dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，除了需要面對(duì)品牌增長(zhǎng)，還有員工管理和組織模式問(wèn)題。尤其是規(guī)模越大的企業(yè)，往往越考驗(yàn)背后的組織管理能力。
海底撈能成為全國(guó)化餐飲品牌，解決火鍋品類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)化只是其一，更難得的是服務(wù)運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化體系。
你可以在海底撈不同的門(mén)店，感受到同樣的熱情和服務(wù)，這其實(shí)是一件很“可怕”的事情。
我們?cè)谡創(chuàng)屨枷M(fèi)者心智時(shí)說(shuō)過(guò)，人是容易被影響和改變的，因此品牌需要不斷創(chuàng)新在消費(fèi)者面前提高活躍度。
放在公司層面亦是如此。當(dāng)下OKR和KPI考核制度盛行，其根本就在于員工工作積極性很難長(zhǎng)期保持穩(wěn)定，需要一定的組織管理制度實(shí)現(xiàn)員工可控化管理。
因此，海底撈真正行之有效的不是服務(wù)，而是企業(yè)背后強(qiáng)大的人才和組織管理能力。
當(dāng)下不乏企業(yè)學(xué)習(xí)海底撈服務(wù)模式，但最終發(fā)現(xiàn)歌唱了、桌子擦了，效果還是不好。這是因?yàn)槠髽I(yè)在這過(guò)程中流于表面，忽略服務(wù)體系實(shí)施落地的問(wèn)題。
古茗的加盟條件里有一個(gè)特殊要求，即老板必須自己經(jīng)營(yíng)。因?yàn)閱T工在老板不在門(mén)店時(shí)可能存在熱情度不高和偷懶的行為。例如制作一杯奶茶，搗6下口感最佳，但員工為了省事，可能只搗4或5次，產(chǎn)品口感大不如預(yù)期，對(duì)于門(mén)店長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)有所弊端。
這幾乎是企業(yè)運(yùn)營(yíng)普遍的問(wèn)題。而員工直接面對(duì)消費(fèi)者的屬性，讓解決員工問(wèn)題，永遠(yuǎn)成為企業(yè)管理的核心之一。
解決員工問(wèn)題，其主要在于提高員工認(rèn)可度和忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)人才留存。
所謂認(rèn)可度，即員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、員工對(duì)公司制度的認(rèn)可。一般來(lái)說(shuō)，員工越認(rèn)可企業(yè)，越樂(lè)意給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
一項(xiàng)針對(duì)于企業(yè)家和管理者的研究表明，當(dāng)員工的敬業(yè)度在49%-60%之間，股東收益率提高9.1%，當(dāng)員工敬業(yè)度在60%-70%之間，股東收益率提高24.2%。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)傾向于以薪資待遇提高員工認(rèn)可度，招攬人才。
例如全球第二大零售商Costco，其通過(guò)提供零售行業(yè)內(nèi)最高的小時(shí)工資，吸引優(yōu)秀員工，降低離職率。Costco工作一年以上的員工離職率只有6%，而一年以下新員工的離職率也只有13%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)60%的離職率。
短期來(lái)看，薪資激勵(lì)能快速達(dá)成效果，但這種效果短暫且有限。一旦出現(xiàn)更高薪資時(shí)，企業(yè)可能隨時(shí)面臨人員流失。
因此，除了認(rèn)可度之外，提高員工忠誠(chéng)度同樣至關(guān)重要。
然而必須明晰的是，在企業(yè)管理中，員工認(rèn)可度和忠誠(chéng)度僅是基礎(chǔ)，它能夠讓員工盡好自己的本職工作，減少管理難題。但在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，僅靠員工認(rèn)可度和忠誠(chéng)度解決不了任何問(wèn)題。
這時(shí)，人才和能力才是最主要的，但實(shí)則并非所有員工都是人才。
“餃子大王”喜家德以招攬和留存人才著稱(chēng)，但在此之前，企業(yè)也曾陷入員工管理困境。
2002年，高德福在黑龍江鶴崗創(chuàng)立喜家德，一個(gè)主打精品餃子路線的品牌。
自成立初，企業(yè)就格外重視招攬“人才”。然而在當(dāng)時(shí)，企業(yè)對(duì)員工和人才之間的差異化認(rèn)知不強(qiáng)，過(guò)度強(qiáng)調(diào)“認(rèn)可文化”，即員工對(duì)企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。高德福認(rèn)為，只要員工認(rèn)可自己，認(rèn)可“喜家德”這個(gè)品牌，雙方就能夠達(dá)成合作。
初期這種模式并沒(méi)有太大的問(wèn)題，但是當(dāng)喜家德嘗試走出黑龍江，開(kāi)辟更大的市場(chǎng)時(shí)，面對(duì)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只靠認(rèn)可的企業(yè)文化就出現(xiàn)了問(wèn)題。
這是因?yàn)?，認(rèn)可并不直接和能力相匹配，讓只有認(rèn)可而毫無(wú)能力的人去面對(duì)勁敵，無(wú)疑以卵擊石。
這也就體現(xiàn)招攬人才的重要性。
古有蕭何月下追韓信、劉備三顧茅廬，到了1997年，麥肯錫更是提出了“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”的概念，時(shí)至今日，搶奪人才仍是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。
一方面，企業(yè)能夠通過(guò)更高的待遇招攬人才，但另一方面，警惕被挖墻角，留存人才同樣重要，這也是我們講的員工忠誠(chéng)度問(wèn)題。
有人說(shuō)，華為從不做員工滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度調(diào)查，但事實(shí)是其擁有的股權(quán)激勵(lì)組織體系已經(jīng)明顯達(dá)到員工高忠誠(chéng)度的目的。
所以，忠誠(chéng)度是表，組織體系是里。不論是招聘還是留存人才，企業(yè)都需要強(qiáng)大的組織管理體系做支撐。
例如，市場(chǎng)上不乏企業(yè)重金挖海底撈店長(zhǎng)，企圖復(fù)制海底撈模式，但最終的結(jié)果是，哪怕招攬了人才，但組織管理體系跟不上，仍舊達(dá)不到理想效果。
同時(shí)，喜家德的創(chuàng)始人高德福曾談到，對(duì)于杰出人才，只靠發(fā)錢(qián)這種短期激勵(lì)是不夠的，企業(yè)更需要中期激勵(lì)，即一個(gè)公平、透明、公正的晉升考核制度，讓每個(gè)人都有盼頭。
海底撈師徒制是如此，西貝和喜家德的門(mén)店合伙人制度亦是。這種有效的組織機(jī)制讓海底撈巔峰時(shí)期門(mén)店高達(dá)1500多家，也讓喜家德僅憑5種水餃，遍布全國(guó)40多座城市，擁有超700家門(mén)店，員工超過(guò)一萬(wàn)人。
說(shuō)到底，組織管理還是解決分錢(qián)的事。
華為總裁任正非曾說(shuō)過(guò)：“錢(qián)分好了，管理的一大半問(wèn)題就解決了。”
為了實(shí)現(xiàn)人才賦能，從2019年開(kāi)始，大批連鎖企業(yè)進(jìn)入全民合伙時(shí)代。該模式的核心在于將品牌企業(yè)做成平臺(tái)形式，讓員工入股，成為門(mén)店的合伙人。這也就意味著，員工不再是門(mén)店的員工，而是門(mén)店的加盟商。
這種利益捆綁關(guān)系直接解決了員工積極性不高、人才流失率過(guò)高的問(wèn)題，因此備受海底撈、西貝、喜家德等知名餐飲企業(yè)青睞。
但回到企業(yè)上來(lái)，即使同為合伙人制度，企業(yè)之間也有所不同。
海底撈師徒合伙人制度
海底撈內(nèi)部將門(mén)店依次分為A、B、C類(lèi)，其中A類(lèi)門(mén)店店長(zhǎng)有資格成為股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，他們有兩個(gè)薪酬體系：
一是獲得所在門(mén)店利潤(rùn)的2.8%；
二是自己所在門(mén)店利潤(rùn)的0.4%+ 徒弟門(mén)店利潤(rùn)3.1% + 徒孫門(mén)店利潤(rùn)1.5%。
大多師傅會(huì)選擇第二種。徒弟越多，徒孫就越多，師傅工資也就越多；同時(shí)也會(huì)激勵(lì)他大力幫助海底撈將新員工培養(yǎng)成店長(zhǎng)。
西貝創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制的合伙人制度
其中，西貝的“創(chuàng)業(yè)合伙人制”，在于13個(gè)創(chuàng)業(yè)分部、60個(gè)創(chuàng)業(yè)支部，其有幾個(gè)特點(diǎn)：
①利益共同體：分部占40%股份，總部占60%股份，經(jīng)營(yíng)重心在一線，分部的權(quán)利；
②名譽(yù)共同體：分部、支部以分部總經(jīng)理、支部經(jīng)理名字命名；
③區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)：同一區(qū)域可以有多個(gè)分部競(jìng)爭(zhēng)；
④彼此競(jìng)爭(zhēng)：創(chuàng)業(yè)分部之間：彼此競(jìng)爭(zhēng)。“西貝就要有山頭，不要有山頭主義就行了?！?/p>
同時(shí)，西貝還擁有獨(dú)特績(jī)效體系—西貝賽場(chǎng)，其有幾大特點(diǎn)：
①不靠結(jié)果考行為：全國(guó)所有門(mén)店大排名，SOP覆蓋2000多個(gè)工作點(diǎn)；
②爭(zhēng)正常薪酬之外的“增量獎(jiǎng)金”：直接掛鉤開(kāi)店牌照；
③賽場(chǎng)成為一套人才培養(yǎng)系統(tǒng)：輪值裁判制，跨區(qū)裁，相當(dāng)于輪崗培訓(xùn)。
喜家德“358”合伙人模式
3 就是 3% ，即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的，可以獲得干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
5 就是 5% ，如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，并在新店投資入股 5% 。
8 就是 8% ，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了 5 名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開(kāi)新店，可以在新店投資入股 8% 。
盡管在2018年這一模式進(jìn)行了調(diào)整，將原來(lái)的三五取消，直接變成八，但這一制度的核心仍舊沒(méi)有改變。
依托358模式，喜家德優(yōu)秀店經(jīng)理的流失率基本不到5%，享受到358模式效果的小區(qū)域更是全年零流失，而普通餐飲的流失率在30%~50%。
當(dāng)下時(shí)代的進(jìn)步，讓技術(shù)變得可復(fù)制。在這種技術(shù)同質(zhì)化趨勢(shì)下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織與組織之間的較量。
當(dāng)然，我們這里談到的組織管理體系只是粗略一角。除員工管理之外，組織管理需要將散落在各部門(mén)、各單元的能力，有機(jī)地串聯(lián)起來(lái)，乃至發(fā)揮出互補(bǔ)相乘的效果。