文|互聯(lián)網(wǎng)深度點評

全國4000+家門店，6000萬+會員，屈臣氏的存在感還是越來越弱了。

曾經(jīng)的屈臣氏，不僅是都市麗人們的首選，更是推動品牌傳播。美即、美麗日志、森田藥妝、里美等代表品牌都曾借助屈臣氏渠道，實現(xiàn)了品牌的騰飛。

從商場的“流量收割機”到“被年輕人拋棄的唱衰“，屈臣氏已經(jīng)不再如過去風(fēng)光。

8月4日，屈臣氏中國公布了今年上半年未經(jīng)審計的財報，數(shù)據(jù)顯示，屈臣氏在中國市場實現(xiàn)營收96.85億港元（約合人民幣83.34億元），同比下降17%；雖整體仍保持盈利，但上半年錄得息稅前利潤為6.23億港元（約人民幣5.36億元），同比下降了60%。

事實上，從 2016 年開始，屈臣氏中國市場首次出現(xiàn)營收和利潤雙雙下跌。沒有虧損，已經(jīng)成為屈臣氏最大的勝利。

消費者“離開”屈臣氏

線下門店不會被取代，但也不會太熱鬧。

門店面臨殘酷的流量爭奪，無論是線上傳統(tǒng)電商，還是新興的直播電商，這也是包括屈臣氏在內(nèi)的所有美妝實體零售要面對的問題。

無論是被年輕人拋棄的屈臣氏們，還是新興的美妝集合網(wǎng)紅店，日子都不太好過。新式美妝集合店，從開店潮到閉店潮不過兩年時間。

Wow Colour母公司名創(chuàng)優(yōu)品財報顯示，2019-2021財年，合計凈虧損近20億元。THE COLOURIST母公司KK集團2018年-2021年上半年，合計凈虧損超70億元。

名創(chuàng)優(yōu)品旗下的WOW COLOUR門店也在急速縮減，已從巔峰期的300家銳減至135家。

數(shù)據(jù)顯示，2022年上半年，屈臣氏采取“審慎開設(shè)店鋪”的方針，內(nèi)地凈店鋪數(shù)目減少79家，最新門店數(shù)為4055家，同比下降2%，同比店鋪銷售額下降17.6%。

不僅門店數(shù)量減少，銷售額也在不斷下降。

屈臣氏的對手來自四面八方，從最初同為線下連鎖的萬寧等，到美妝垂直電商聚美優(yōu)品，再到新式美妝集合店，以化妝品和日化用品為主的屈臣氏的競爭對手一直都很多。

但屈臣氏一直有其優(yōu)勢所在，先發(fā)優(yōu)勢與商業(yè)地產(chǎn)綁定，屈臣氏在賣場獨家享有的扣率租金模式（不論面積算租金，根據(jù)每天營業(yè)額扣租金），大大降低了成本壓力，這也是其它門店無法比擬的優(yōu)勢。

另外，屈臣氏在渠道品牌的持續(xù)投入，積極擴張使其一直保持遠超競爭對手的利潤。

然而，2016年開始，屈臣氏營收下滑，一方面是消費習(xí)慣的變化，而另一方面是屈臣氏長期策略在趕跑消費者。

屈臣氏的“黏性”銷售一直被吐槽，但從未有所改變。對屈臣氏銷售的反感，已經(jīng)影響到消費者對屈臣氏態(tài)度，“我不去總行了吧”。

在這一問題上，屈臣氏也在不斷改變，但銷售策略不變的前提下，過于熱心的銷售永遠不會改變，屈臣氏也只會越來越冷清。

外部競爭對手林立只是其中的一個因素，屈臣氏自身難以革除的弊端才是其衰落的根本原因。

屈臣氏痼疾難除

對企業(yè)而言，難以跟隨時代步伐，原有的優(yōu)勢所在也會成為阻礙其進步的掣肘。

屈臣氏積極推進數(shù)字化，打造O+O零售模式（線下及線上）——屈臣氏小程序、直播、自媒體、社群等，與全國500個城市4100+門店、40000+BA企微，構(gòu)成了它的O+ O生態(tài)。這一模式打通了線上線下，實現(xiàn)了購買和服務(wù)的無縫對接。

原有的4000多家門店和40000多銷售是屈臣氏的優(yōu)勢所在。然而，這使得其原有的線下黏性銷售轉(zhuǎn)移至線上，對用戶而言，對私域流量的執(zhí)迷，對建立長期關(guān)系的信念，屈臣氏的數(shù)字化改革，就是將線下的BA搬到了線上的企業(yè)微信。

在私域中，社群是促活最常見也是最有效的場景。據(jù)統(tǒng)計，屈臣氏的社群數(shù)量超過了5000個，且對不同種類的社群進行了細致的劃分，例如福利群、直播群等。

以線上的效率和線下的體驗提供給消費者最好的體驗，把消費者源源不斷地吸引到屈臣氏的私域當(dāng)中，并建立一個長期的消費者關(guān)系，而不是只是一次性的購買關(guān)系。目前，在屈臣氏線上線下同時購物的消費者購物頻率和消費額是純線下消費者的2.7倍以上。

屈臣氏在去年下半年開啟了超級小店模式，部分新店只有10平米，試圖打入下沉市場。超級小店采用了類似肯德基甜品站式的“美妝小站”模式，同時結(jié)合O+O（Offline +Online線下線上相結(jié)合）數(shù)字化零售管理，為消費者提供了一種快餐式的美妝新體驗。

事實上，受益于這種“O+O”模式補回部分店鋪銷售差額，今年上半年，屈臣氏線上銷售較同期實現(xiàn)30%增長。

本來只想買瓶洗面奶，出來已購800元。屈臣氏在服務(wù)端的弊端再次凸顯，傳統(tǒng)零售中對提升客單價的執(zhí)念，再次沖擊年輕人的消費理念。

實體店買東西，非要讓你掃碼注冊會員，添加銷售企業(yè)微信，不叫私域運營，也不叫數(shù)字化改造，而是叫強迫消費者把銷售留在身邊。

被年輕人嫌棄的屈臣氏，仍然會被年輕人繼續(xù)嫌棄；今年上半年，屈臣氏線上銷售增長30%。一時增長的銷量，帶來的是利潤更大比例的下滑，增收不增利問題凸顯。

當(dāng)然，在線下實體店經(jīng)濟不景氣的當(dāng)下， 屈臣氏已經(jīng)做出了相對更好的選擇，但屈臣氏的最終問題遠遠沒有解決。

被崛起的國貨美妝品牌拋棄，自有品牌沒有市場影響力，當(dāng)下的屈臣氏，所謂的數(shù)字化改造，就像是一場線上轉(zhuǎn)移，空有其表。

新增長，還是新曲線？

屈臣氏近期宣布將布局健康美麗雙賽道，攜手健康類供應(yīng)商為顧客帶來更多健康產(chǎn)品選擇與服務(wù)。

在線上，云店跨境購已上線超過300款優(yōu)質(zhì)健康產(chǎn)品，更年內(nèi)有望突破500款。擴充品類，開辟新的增長曲線，這固然是美好的設(shè)想。

類似的垂直電商在原有業(yè)務(wù)上進行拓展嘗試，如唯品會一度增添了母嬰、3C等產(chǎn)品，但由于成本激增，用戶增速放緩，這一系列業(yè)務(wù)拓展的效果并不理想。

然而，2003、2004年淘寶最重要的決定是做了一個什么都賣的大平臺，而不是專注做一個女裝品類或家電品類。如果美團只專注做電影票的話，是不可能贏的。

線下實體店，增加品類則能夠分攤租金等費用，進一步降低成本。相比線上的流量玩法，即便品類競爭激烈，屈臣氏的線下實體+線上私域的模式則能夠有效降低流量成本。

增加健康類產(chǎn)品，與屈臣氏原有定位符合，與屈臣氏目標用戶一致，可以通過增加貨品的種類，創(chuàng)造新的消費場景來吸引消費者，并提升客單價。

首批屈臣氏健康樂活專區(qū)將率先于北京、上海、廣州、深圳、重慶、成都、武漢等270個城市逾1200家門店驚喜亮相。

對一個老去的品牌而言，任何一次改變都是重新向用戶講故事的機會。屈臣氏在改變品牌形象上已經(jīng)做過很多，但都不敵一次直播間主播辱罵用戶。

健康產(chǎn)品的市場規(guī)模在不斷擴大，把握住新的市場機會，將屈臣氏這一品牌再次推到用戶面前，可能比在微信上不停向用戶信息轟炸要好得多。

屈臣氏像一座年久失修的房子，每一次修補都會讓人發(fā)現(xiàn)新的問題。

但這座房子卻還很堅固，電商平臺發(fā)展降速，“新零售”應(yīng)聲而起，倡導(dǎo)綜合利用傳統(tǒng)線下零售和電商線上零售兩方面的優(yōu)勢。

數(shù)字化的屈臣氏，再一次展現(xiàn)出自己的韌性，只是希望這次能安靜一點，讓消費者靜靜！