文|BT商業(yè)科技

2022年6月6日，收盤價連續(xù)30個交易日低于1美元的每日優(yōu)鮮收到納斯達克的通知函，敲響退市警鐘；6月底，密集撤城的消息傳來，所有人都認為紅極一時的“生鮮電商”第一股氣數(shù)已盡；7月15日峰回路轉，和山西東輝集團達成的2億元戰(zhàn)略融資協(xié)議讓每日優(yōu)鮮看到了強行續(xù)命的希望。

然而，該來的始終還是會來。7月28日晚間，解散消息不脛而走。

官方宣布關停30分鐘極速達業(yè)務無異于拋棄自己的基本盤，員工被裁、高管解綁、新搬遷不久的總部大樓人去樓空等壞消息接踵而至。即便公關團隊在隨后發(fā)出多封公開信辟謠倒閉傳聞，每日優(yōu)鮮的大潰敗也無法挽回。

回顧每日優(yōu)鮮，乃至整個生鮮電商行業(yè)的發(fā)展時間線都可以發(fā)現(xiàn)，很多危機都早有伏筆：前置倉模式的成本壓力、過于擁擠的賽道、撬不動的下沉市場……

伴隨著每日優(yōu)鮮這棵參天大樹的轟然倒下，生鮮電商行業(yè)新一輪洗牌在所難免。如今還在掙扎的叮咚買菜、樸樸超市、美團、阿里等玩家，注定無法回避上面這些難題。

子彈已經(jīng)飛了許久，現(xiàn)在也到了冷靜下來好好梳理生鮮電商興衰史的時候了。

對于生鮮電商并不成功的現(xiàn)在和不知道還能延續(xù)多久的未來，所有爭議最終無非回歸到兩個問題：要是將每日優(yōu)鮮們的垮臺歸咎于自身戰(zhàn)略，那么到底哪種模式才是生鮮電商的最優(yōu)解？如果將失敗歸因于市場大環(huán)境，那是否意味著生鮮電商本身就是一個偽命題？

解決了這兩點疑問，我們才能真正看懂生鮮電商。

99%的平臺在虧錢，現(xiàn)實版“魷魚游戲”沒有贏家

生鮮電商概念的萌芽時間在業(yè)內(nèi)有許多說法，但整個行業(yè)的起步可以追溯到2005年10月份易果網(wǎng)的上線，至今滿打滿算已經(jīng)接近17年的時間。

在這17年的發(fā)展歷程中，生鮮電商大致走過了三個階段：

2005年至2012年的初始探索期，以易果網(wǎng)為代表的B2C大商城模式和菜管家、天天果園、我買網(wǎng)等為代表的垂直生鮮電商占據(jù)主流，整體規(guī)模還相當有限；

2012年至2017年初的高速增長期，隨著資本的涌入，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜相繼崛起，阿里、美團、京東相繼落子，行業(yè)規(guī)模迅速擴大，同時也有一大批初創(chuàng)企業(yè)倒下；

2017年下半年至今，生鮮電商走向成熟期，在高成本的前置倉模式主導下，中小平臺難以為繼，頭部平臺占據(jù)大部分市場份額，行業(yè)格局逐漸穩(wěn)定、競爭趨于白熱化，但現(xiàn)存平臺的虧損問題也愈發(fā)嚴重。

或許很多人都會覺得每日優(yōu)鮮的倒下太過突然，但回顧這17年、三個階段的發(fā)展歷程你就會發(fā)現(xiàn)，熬了8年的每日優(yōu)鮮已經(jīng)算得上“長壽”了。

洶涌的資本造就了一個比想象中更殘忍的市場，生鮮電商平臺的一生，似乎都擺脫不了在危機中誕生，也終將在危機中倒下的宿命。

階段一：易果網(wǎng)上線，開創(chuàng)生鮮電商先河

2005年10月，主打B2C大商城模式的易果網(wǎng)正式上線，這是生鮮類商品首次登陸線上渠道。成立初期的易果網(wǎng)SKU并不多，主要銷售水果類商品，并未第一時間開售肉、禽、蛋、奶等品類商品。

在這個階段，生鮮電商仍是一個新鮮概念：供應鏈并不完善、保鮮技術和用戶的消費心智尚未成熟、資本也沒有大規(guī)模進入。有鑒于此，易果網(wǎng)初期發(fā)展策略是穩(wěn)字當頭，無論業(yè)務線還是服務范圍的擴張都相當緩慢，直到2010年才收獲首輪融資。

但易果網(wǎng)燃起的星星之火，還是讓生鮮電商這個概念在國內(nèi)生根發(fā)芽。

2009年，GMV已經(jīng)實現(xiàn)穩(wěn)定增長的易果網(wǎng)將業(yè)務觸角從水果延伸到蔬菜、禽蛋、肉類、水產(chǎn)等品類，SKU數(shù)目大幅增加至3600種。易果網(wǎng)的成功經(jīng)歷，也成為了對后來者的激勵。

同年，天天果園在上海成立，通過招募自有車隊、自建冷庫的方式縮短服務半徑、提升配送效率，依靠大單量拉動營收，可以說是對每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的前置倉模式具有啟發(fā)性作用。

一年之后，以有機農(nóng)產(chǎn)品為主打的沱沱工社落戶北京，憑借母公司九城集團的資金支持，建立了一套涵蓋產(chǎn)品源頭采購、保鮮加工、網(wǎng)絡銷售和冷鏈日配在內(nèi)的生鮮產(chǎn)業(yè)鏈。

時間軸走到這個階段，易果網(wǎng)成立初期的大單品、單品類模式已基本市場淘汰，綜合性平臺成為行業(yè)主流。但當SKU增多、服務范圍擴大，隨之而來的必然是遠超上一階段的成本和競爭壓力。

這時候，就該資本登場了。

階段二：資本前仆后繼，AT兩巨頭分庭抗禮

如果說易果網(wǎng)、沱沱工社和天天果園的誕生讓資本看到了生鮮電商的潛力，那么真正激發(fā)他們投資欲望的，就要數(shù)2012年經(jīng)典的“褚橙進京”營銷案例了。

2012年，本來生活通過網(wǎng)絡手段對褚時健晚年二度創(chuàng)業(yè)的故事——在臨時搭建的棚屋研究土壤結構、日照時間、肥料配比的研發(fā)歷程進行大肆宣傳，為一顆普通的冰糖橙披上了勵志、匠心的外衣，精準擊中了年輕消費者的內(nèi)心。

褚時健和剛剛成立的本來生活合作，也讓哀牢山上的一顆冰糖橙成為了生鮮電商誕生以來的第一個全民大爆款。一夜之間，本來生活搖身一變成為資本的寵兒，更是直接帶動生鮮電商行業(yè)的融資熱潮，易果網(wǎng)、沱沱工社等已經(jīng)具備一定體量的頭部平臺更是資本重點爭奪的對象。

這幾年，絕對是資本跑馬圈地的高峰期，本來生活、調(diào)果師、鏈農(nóng)、青年菜君、五百家和Dmall等平臺均在此階段收獲新一輪融資。在股東名單中，除了阿里、騰訊為首的互聯(lián)網(wǎng)巨頭之外，紅杉中國、真格基金、天圖資本等資本界頂流全都參與其中。

其中，在2014年5月，一個“天選之子”開始登上舞臺中心——每日優(yōu)鮮拿到光信資本的500萬美元天使輪融資，正式進入擴張期。但屬于每日優(yōu)鮮的時代還要稍稍等等，市場的主角仍是易果網(wǎng)、天天果園等初代目。

“我們就像上市公司IPO路演一樣，等待見面的投資人名單里躺著六七十個名字。”

在最輝煌的時候，易果網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO張曄對媒體如是說。對于彼時春風得意的張曄來說，最大的煩惱不是融不到錢，是“不知道怎么禮貌拒絕那些排隊等候投錢的投資人”。

而在一眾資本中，對生鮮電商賽道最有熱情，實力也最雄厚的非阿里巴巴和騰訊雙雄莫屬。

2014年3月份，阿里獨家參與易果網(wǎng)的B輪融資，隨即一步步成為后者的重要股東，接連參與此后的C輪、D輪融資，云鋒基金、天貓商城等阿里系企業(yè)也紛紛參與其中。除了易果網(wǎng)這個頭部平臺之后，阿里還采用廣撒網(wǎng)的策略，先后向蘇鮮生、歐尚、飛牛網(wǎng)、飛牛急速達和莆田網(wǎng)等平臺拋去橄欖枝。

至于騰訊，雖然主營業(yè)務和生鮮電商并無重疊，但別忘了，2012-2017年正是AT兩巨頭在投資上競爭最激烈的幾年——阿里在做的生意，騰訊必須要跟。

“一個創(chuàng)業(yè)公司最后的出路，要么被阿里收購、要么被騰訊收購”的名言就誕生于這個階段。迷信于追逐風口以及狙擊阿里的騰訊，除了和老搭檔京東聯(lián)手之外，還向天天果園、永輝超市等品牌慷慨輸血。

但總的來說，在這一階段阿里的勢頭要壓過騰訊一頭。

2017年，易果網(wǎng)GMV達到成立以來的巔峰100億元，同比增長178%，其中有九成訂單來自天貓超市。數(shù)據(jù)顯示，來自阿里渠道的收入占據(jù)了易果50%的營收比例。

自此之后，兩家公司之間的捆綁關系變得愈發(fā)牢不可破。2016年，易果宣布成立云象供應鏈體系，介入采購、批發(fā)、農(nóng)業(yè)標準化生產(chǎn)等業(yè)務，從C端轉向B端，成為阿里系生鮮電商平臺的生態(tài)鏈企業(yè)。

而對整個生鮮電商行業(yè)來講，資本的進入則造就了共同繁榮的大好局面。

艾瑞咨詢統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，截止2017年年底Dmall、天天果園、本來生活、中糧我買網(wǎng)等平臺的總下載量都突破了千萬級別，GMV五年年均增長率保持在20%左右，逐漸駛入正軌。

在當時，阿里、騰訊以及它們扶持的易果網(wǎng)、天天果園是生鮮電商賽道的主角。沒有人能想到初出茅廬的每日優(yōu)鮮會帶著極具開創(chuàng)性的前置倉模式徹底顛覆這個行業(yè)。

更沒有人能想到多年之后，前置倉將成為每日優(yōu)鮮乃至整個行業(yè)的“甜蜜毒藥”。

階段三：前置倉模式崛起，行業(yè)格局徹底洗牌

資本的涌入導致生鮮電商行業(yè)參與者迅速增加，但滲透率和市場規(guī)模的增長速度并沒有跟上預期。

易觀千帆統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，2017年下半年一級融資市場迅速凍結，全年融資總額同比銳減近40%，從接近90億元的巔峰大幅滑落。與此同時，市場規(guī)模增速也從巔峰時期大幅回落，2017-2019年期間同比增速均下滑超20%。

也是從這時候開始，生鮮電商賽道過于擁擠、中小平臺入不敷出的情況愈發(fā)突出。由于手下的投資標的看不到盈利希望，巨頭開始掉過頭來將內(nèi)部孵化的子品牌推向前線，并減少了外部投資力度。

2015年成立的盒馬鮮生率先走向擴張之路，在短短3年內(nèi)開出152家門店。2018年，阿里組建天貓超市事業(yè)群并剝離淘鮮達業(yè)務，彼時正在為淘鮮達和天貓超市提供B端服務的易果網(wǎng)一夜之間從寵兒淪為棄子。

在易果網(wǎng)之外，還有更多生鮮電商初創(chuàng)企業(yè)被時代巨輪無情碾壓。數(shù)據(jù)顯示，光是2018年一年就有36家平臺宣布關停、倒閉。中國電子商務研究中心的數(shù)據(jù)更加觸目驚心：全行業(yè)400多個參與者中，只有4%勉強實現(xiàn)收支平衡，88%在虧損，7%是巨額虧損——剩下能實現(xiàn)盈利的，只有不到1%。

誕生以來一直順風順水的生鮮電商行業(yè)，就這樣進入了第一個寒冬。

不過在危機中依然有人嗅到機會——逆襲的主角正是高舉前置倉大旗的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜。

早在2015年，每日優(yōu)鮮就把前置倉模式、倉店一體化等概念視作吸引資本的賣點，先后獲得騰訊、聯(lián)想、老虎基金的青睞。

2018年二季度，創(chuàng)始人徐正高調(diào)宣布每日優(yōu)鮮用戶規(guī)模占比連續(xù)四個季度領跑全行，隨后走上瘋狂“建倉”的擴張之路。截止當年年底，每日優(yōu)鮮在全國20個城市建立了城市分選中心和前置倉，將相關地區(qū)的配送速度從2小時達快速推進到1小時達級別。

然而，后來的故事我們都清楚了。前置倉模式固然幫助每日優(yōu)鮮、叮咚買菜殺出了一片天，但隨著時間推移，這一模式的缺陷和弊端也日益突出。

這就回到我們在文章開頭提出的第一個問題：每日優(yōu)鮮一朝坍塌，戰(zhàn)略失誤究竟要背多大的鍋？

每日優(yōu)鮮的無奈：成也前置倉，敗也前置倉

2019年底的高層會議上，CEO徐正據(jù)說罕見地哭了，并發(fā)出了“生鮮電商這生意太難做了”的感慨。

此時距離每日優(yōu)鮮開啟在全國范圍的大擴張、大肆宣傳用戶規(guī)模登頂?shù)葢?zhàn)績，僅僅過去一年多的時間。而讓徐正情緒失控的導火索，則是一個不約而至的壞消息：騰訊叫停了新一輪融資。

這對于亟需輸血維持擴張的每日優(yōu)鮮來說，無異于晴天霹靂。

有意思的是，在那一年7月份的“WISE 超級進化者——零售主題峰會”上，每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺剛剛向外界披露了該公司的野心：

“2018-2020年是我們區(qū)域化主要策略的發(fā)布期，我們在這個階段開始把前置倉大規(guī)模地鋪設到全國所有一線城市以及頭部二線城市，在這些區(qū)域大規(guī)模獲取用戶?！?/p>

價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）詳細翻閱了王珺當年的發(fā)言稿，除了對擴張策略的解讀之外，還捕捉到一個重要信息：受益于股東和戰(zhàn)略合作伙伴騰訊的支持，每日優(yōu)鮮在更大的體量上實現(xiàn)更高的資本效率、用戶效率和用戶體驗。

換句話說，騰訊的輸血是支撐每日優(yōu)鮮擴張的基礎。如果無法獲得幕后金主的資金馳援，龐大的成本絕對會壓得它們透不過氣來。

而壓力的來源，似乎可以歸結到那一個關鍵詞——前置倉。

每日優(yōu)鮮走到今天這個地步，當然不應該把鍋全推到前置倉的身上。但作為生鮮電商現(xiàn)階段最受關注、最主要的運營模式，前置倉在發(fā)展過程中展現(xiàn)的種種優(yōu)點與不足，都值得我們認真審視。

甚至可以說，讀懂了前置倉，才能懂每日優(yōu)鮮從崛起到坍塌的無奈。

前置倉的優(yōu)勢：重塑消費者認知

成立還不夠10年的每日優(yōu)鮮之所以能在易果生鮮、天天果園等老玩家的廝殺中突出重圍，靠的正是前置倉這個秘密武器。而前置倉對整個行業(yè)最大的貢獻，莫過于徹底重塑了用戶的消費習慣，讓生鮮成為電商渠道的高頻消費品。

生鮮電商早期玩家遵循中央倉模式，配送周期最多只能實現(xiàn)次日達。所謂生鮮電商根本無法達到“鮮”的標準，是很多用戶的直觀感受。前置倉的出現(xiàn)，則完美彌補了配送效率上的缺陷。用徐正的話來說就是，將“冷鏈物流從城市轉移到小區(qū)”。

在徐正的構想中，前置倉是是解決一線和新一線城市消費者生鮮類商品采購一系列難題的“終極答案”。為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略愿景，每日優(yōu)鮮這些年始終堅持所謂的“721原則”：即將70%的資源用于核心城市的垂直增長，將業(yè)務盡量做深，只留20%的資金擴張新市場、10%的資源孵化新業(yè)務。

而把業(yè)務做深，說到底就是不斷提高前置倉密度，把重點城市社區(qū)切割成一個個網(wǎng)格，再將當中的用戶全數(shù)收入囊中。數(shù)據(jù)顯示，截止2019年底在全國范圍內(nèi)擁有超過1500個前置倉。而作為最大競爭對手的叮咚買菜，直到去年一季度才達到這個規(guī)模。

2016年概念剛剛冒頭的時候，前置倉市場規(guī)模僅為6億元。到了2019年，這個數(shù)字就達到了308億，用5年時間實現(xiàn)了50倍增長。東方證券統(tǒng)計的數(shù)據(jù)也顯示，在2016-2020年期間，前置倉模式下的生鮮電商市場規(guī)模年均復合增長率達到167.4%，遠遠拋離到店模式和中央倉模式。

如果一切順利的話，前置倉模式的市場規(guī)模本來有望在2025年達到2277億元，相當于到店模式的兩倍有余。

然而正如我們所知的那樣，每日優(yōu)鮮如今已經(jīng)轟然倒下，前置倉這一模式的弊端也日益突出。

如今再談前置倉，徐正的心情是不是會變得更加復雜？

前置倉之殤：高成本難題始終無解

要研究前置倉的不足，每日優(yōu)鮮是一個最值得解讀的案例。

在每日優(yōu)鮮大舉擴張、瘋狂建倉的那幾年，CFO王珺曾多次對媒體表示，隨著前置倉數(shù)量的增加，每日優(yōu)鮮的履約率、訂單量、毛利率都有顯著提高，“坪效相當于傳統(tǒng)線下生鮮門店的5倍”。但王珺沒有向媒體提及的，是前置倉的成本。

前置倉的成本結構主要分為兩個部分：一是倉庫的運營成本，二是開展業(yè)務成本。

其中，前者主要包括建倉費用、人力成本和水電等日常開銷，雖然總體可控但數(shù)目并不小。以人力成本為例，媒體統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，一個300平米規(guī)格的標準前置倉，所需員工在20-30人之間。加上每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的主戰(zhàn)場都在薪資水平偏高的一線和新一線城市，人力支出就更加水漲船高了。

和配送、損耗等費用相關的履約成本，更是一個夸張的數(shù)字。在2018-2020年，每日優(yōu)鮮的履約費用分別為12.39億、18.33億和15.77億元，營收占比分別達到34.94%、30.54%和25.72%。

高企的運營成本，需要更高的訂單量來彌補。東方證券曾在研報里為每日優(yōu)鮮算過一筆賬：在大本營北京建一個前置倉，基礎成本5萬+，日銷售額需要達到3萬元才能覆蓋成本。后期缺乏訂單，則成為了每日優(yōu)鮮的又一張催命符。

根據(jù)后來公布的招股書，2019年成了每日優(yōu)鮮燒錢最嚴重、成本飆升最快的一年。

數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮在2019年全年光是用于內(nèi)容和技術開發(fā)上的資金就達到47億元，同比接近翻倍。與此同時，營收增速大幅放緩，凈虧損從前一年的22.31億增加到29.1億元。

與此同時，據(jù)電數(shù)寶統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，生鮮電商行業(yè)滲透率僅為4.67%，且同比增速在2019年見頂回落，這意味著平臺想爭奪新客戶變得愈發(fā)困難，也要付出越來越高的營銷成本。

被寄予厚望的每日優(yōu)鮮和前置倉模式如今落得滿盤皆輸?shù)木置?，極大挫傷了外界對生鮮電商行業(yè)的信心。繼2017年倒閉潮之后的第二個寒冬，眼看著就要降臨了。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，截止今年一季度，規(guī)模以上生鮮電商平臺存活率約為20%，過去兩年又有眾多新老玩家倒下?？粗瘎∫淮斡忠淮沃匮?，不少人發(fā)出另一個疑問：

從中央倉、商家到店再到前置倉，沒有一種模式能跑通，到底是平臺有問題還是生鮮電商這個行業(yè)本身就有問題？

生鮮電商到底是不是一個偽命題？

關于生鮮電商是不是偽命題的爭論，從易果網(wǎng)誕生那會兒一直延續(xù)至今。外界對這個行業(yè)的質(zhì)疑，也一直集中在幾個重點問題上：燒錢太嚴重、剛需屬性不明確、可替代性強以及始終沒有跑出一家可稱成功的平臺。

要回答生鮮電商是不是偽命題，我們還得從平臺生存狀況、用戶需求兩個角度著手分析。

平臺的情況前面已經(jīng)說得很清楚了，成批倒下成為大多數(shù)生鮮電商平臺的宿命。即便沒有前段時間的暴雷，每日優(yōu)鮮，還有叮咚買菜的虧損也不是什么秘密。也正是因為平臺的日常渡劫，才讓業(yè)內(nèi)人士對生鮮電商的未來產(chǎn)生更深的疑慮。

那么國內(nèi)用戶的需求，真的撐不起生鮮電商這盤大棋嗎？觀察完多項數(shù)據(jù)后，價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）認為情況并沒有那么悲觀。

首先，從規(guī)模增速來看，生鮮電商市場現(xiàn)在還處于上升通道。

數(shù)據(jù)顯示，目前中國生鮮零售市場規(guī)模超過5萬億元，線上渠道占比約為15%，這個過去幾年一直在提升。除此之外，生鮮電商的滲透率也保持穩(wěn)定增長。客觀地說，疫情為生鮮電商提供了新的活力。來自Euromonitor的報告就指出，2021年中國生鮮電商滲透率為7.91%，較2016年接近翻了四倍，在疫情爆發(fā)后上升勢頭尤為明顯。

其次，在一線、新一線城市等主陣地，生鮮電商復購率、用戶規(guī)模都相當可觀。

根據(jù)電數(shù)寶統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、盒馬鮮生、多點、京東到家和樸樸超市等主要生鮮電商平臺的用戶畫像中都能看到，來自一線、新一線城市的年輕用戶占據(jù)絕對主力。

其中，每日優(yōu)鮮APP月活用戶中，24歲及以下用戶和25-30歲用戶占比分別達到38.31%和37.12%，合計已經(jīng)占據(jù)了超過七成份額。另外幾個生鮮電商平臺的情況也類似，多點超過43%的活躍用戶位于25-30歲年齡段，京東到家在同年齡段的用戶占比也達到37.48%。

從地域分布來看，廣東、上海、浙江、北京等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的用戶占比也有很大優(yōu)勢。以盒馬鮮生為例，截止目前有接近半數(shù)門店分布于上述四個地區(qū)。

從用戶畫像來看，生鮮電商主力用戶是一群集中在大城市、收入中等偏上，看重效率和生活品質(zhì)，且愿意花錢換便利的年輕人。無論在線上、線下零售渠道，這群年輕消費者的話語權都在上升，這賦予了生鮮電商旺盛的生命力。

當然，生鮮電商在需求端的缺陷也非常明顯：每日優(yōu)鮮們后期之所以難以提升訂單量、擴張一再失利，主要歸因于無法撬動下沉市場資源。

數(shù)據(jù)顯示，從2019年開始每日優(yōu)鮮的用戶增長狀況其實已經(jīng)很不樂觀。數(shù)據(jù)顯示，截止2019年底，每日優(yōu)鮮主APP活躍用戶規(guī)模為2115.6萬，遠落后于榜首的多點Dmall的8523.8萬。更尷尬的是，每日優(yōu)鮮在那一年錄得-4.51%的活躍用戶環(huán)比增幅，是Top 10平臺中最為糟糕的。

在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，問題的癥結在于生鮮電商的市場容量和潛力雖然不小，但還是跟不上資本和平臺的野心。

為了打開下沉市場，每日優(yōu)鮮作出過不少嘗試，燒了很多錢，最終的結果卻令人失望。

再次回到2019年這個關鍵節(jié)點，每日優(yōu)鮮通過拼購電商產(chǎn)品“每日拼拼”殺入下沉市場。用時任COO孫原的話來說，前置倉模式已經(jīng)幫每日優(yōu)鮮鎖定了核心消費群，“每日拼拼則代表著增量和想象空間?！?/p>

然而，最高達到12%的甄選師返利、20%的直屬團隊返利等補貼活動所帶來的巨大成本，很快便拖垮了每日優(yōu)鮮。上線僅僅四個月之后，每日拼拼項目就走到終點，多達600人的團隊一夜解散。自此之后，每日優(yōu)鮮再也無力向下沉市場擴張，新出路算是徹底堵住。

從大肆擴建前置倉到進軍下沉市場，每日優(yōu)鮮們一直在資本的助力下大搞軍備競賽，試圖搶占更多市場。但它們卻沒有處理好擴張速度、成本及需求之間的矛盾，更沒有正視前面提到的前置倉模式弊端，最終導致今天的大敗局。

而每日優(yōu)鮮的失利，并不代表生鮮電商是一個偽命題——這更多是說明行業(yè)存在頑疾，且深陷其中的各路玩家還沒有找到一個健康的發(fā)展模式，或者合適的擴張節(jié)奏。

生鮮電商需求始終存在。每日優(yōu)鮮的倒下當然會給整個行業(yè)帶來不少消極影響，可是生鮮電商賽道依舊不缺玩家。只不過在新一輪洗牌結束后，我們或許會看到全新競爭局面——一個更加精簡，頭部平臺占有率更加集中的新格局。

生鮮電商的下一階段：只有巨頭能打掃戰(zhàn)場？

生鮮電商市場如今的處境，在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上并不罕見，我們可以找到很多相似的例子：網(wǎng)約車、共享單車等等。而這些行業(yè)都有一個相似的特點：在一批頭部平臺倒下，紅極一時的獨角獸退出歷史舞臺后，總有那么幾個巨頭出來打掃戰(zhàn)場，建立新秩序。

去年7月9日，就在滴滴因信息安全問題被下架之后不久，美團打車業(yè)務原地復活，迅速攻占北上廣深四大一線城市以及成都、南京、杭州等諸多新一線城市。

9月份，高德成立全資子公司利通出行并拿下網(wǎng)約車經(jīng)營牌照。幾乎同一時間，北京超過100家出租車企業(yè)入駐高德，全市約有6萬輛出租車通過高德開通線上出行業(yè)務。

在滴滴風雨飄搖的當口，美團、阿里兩大巨頭光速登場撿走勝利果實，其速度和執(zhí)行力著實令人側目。而這熟悉的一幕，如今大有可能在生鮮電商的賽道上重演。

王興多年前曾向媒體坦白一個殘酷的事實：

“在線上零售業(yè)，做小平臺永遠無法打贏大平臺?！?/p>

事實也證明，每日優(yōu)鮮大敗局已成現(xiàn)實、叮咚買菜和樸樸超市的實力只夠偏安一隅、押寶社區(qū)團購的橙心優(yōu)選和多多買菜正在收縮調(diào)整……如無意外，生鮮電商行業(yè)將進入阿里、美團近身肉搏的階段。

2020年初，在餐飲、酒店等業(yè)務因為疫情陷入停擺的時候，美團買菜業(yè)務部火速在北京、上海、深圳三座試點城市開出100多個站點，訂單每天都在翻倍增長。與此同時，一直沉迷于打造超級APP的美團為美團買菜量身定制了獨立APP，小象生鮮等相關業(yè)務部也被全部收編。

阿里這邊，盒馬和淘系電商平臺之間的聯(lián)動也變得愈發(fā)頻繁，試圖打通各項業(yè)務壁壘。去年3月份，阿里社區(qū)電商事業(yè)群宣告成立，整合了零售通和盒馬集市兩個業(yè)務，供應鏈則打通盒馬鮮生、大潤發(fā)、淘特和阿里數(shù)字農(nóng)業(yè)等業(yè)務，直接連接數(shù)億用戶和數(shù)十萬供應商。

同樣值得注意的是，除了盒馬這個排頭兵之外，阿里從未停止買買買。截止去年年底領投T11生鮮超市的1億美元B輪融資時，阿里巴巴過去這些年先后參與了6家生鮮電商平臺的融資，總共花出去超過30億元。

當然，拼多多、京東等電商巨頭自然也是生鮮電商市場的重磅玩家，也不會放棄阿里、美團發(fā)起挑戰(zhàn)。

今年3月份，京東宣布進行組織架構調(diào)整，成立同城購業(yè)務部，負責人直接向京東零售CEO辛利軍匯報。在往后，達達集團、京東到家等業(yè)務之間的連接必然會更加緊密。

總而言之，巨頭之間的競爭會成為生鮮電商行業(yè)的主旋律。只希望，經(jīng)過兩輪生鮮電商寒冬的洗禮，加上每日優(yōu)鮮留下的慘痛教訓，阿里、美團們能學會理性增長，變得更謹慎一些。

寫在最后

8月9日，北京市消費者協(xié)會公告顯示，已于日前約談每日優(yōu)鮮，針對因無法正常經(jīng)營引發(fā)的大量投訴等情況向后者提出三點要求：及時公布退費方案和登記方式；積極配合消協(xié)工作；在三個工作日內(nèi)提交情況說明和整改方案。

從積極的一面看，這個消息說明每日優(yōu)鮮至少還活著。徐正也在不久前通過媒體發(fā)聲，表明了自己的立場：

“公司所有高管都在北京，這種謠言（有傳聞稱徐正等高管已經(jīng)離開國內(nèi)）太惡毒了?！?/p>

但無法否認的是，每日優(yōu)鮮供應商追討欠款、員工討薪等負面新聞仍在持續(xù)發(fā)酵。最近幾天，每日優(yōu)鮮也變成了一只妖股，連續(xù)多個交易日盤中出現(xiàn)超過50%的漲跌幅。傳聞中的收購方順豐科技、抖音先后辟謠，一切看起來并沒有好轉。

無論徐正本人愿不愿意承認，每日優(yōu)鮮的敗局都已經(jīng)很難挽回。舊人離開牌局，自然也會有新人頂上，這是永恒不變的商業(yè)定律，生鮮電商這盤生意也總會持續(xù)下去。

只不過這一切，或許都和每日優(yōu)鮮沒有太大關系了。