文|正解局
最近，社交媒體上流傳的一張圖片挺有意思。
同一個(gè)貨架上，相同容量的碳酸飲料，可口可樂賣2塊8，北冰洋卻賣6塊。
圖片來源：微博@簡直笑哭了
相差一倍的價(jià)格，讓網(wǎng)友驚呼：本想支持國產(chǎn)，沒想到被當(dāng)冤大頭！
北冰洋賣得這么貴，是因?yàn)橐顕说木虏藛幔?/p>
可口可樂十多年不漲價(jià)，背后又藏著什么殺招？
01 北冰洋為何賣得貴？
通貨膨脹之下，大部分的物價(jià)都在漲。
以前，兩三塊錢就能吃一頓早餐，現(xiàn)在沒個(gè)七八塊搞不定。
如果你觀察得仔細(xì)，會發(fā)現(xiàn)可口可樂、百事可樂幾乎沒有漲價(jià)，一直都賣3元一瓶。
實(shí)際上，可樂也“漲價(jià)”了，采取的方式，是將飲料的容量從600ml調(diào)整到500ml。
價(jià)格沒變，容量卻小了，這是一種“變相漲價(jià)”。
因?yàn)闆]有直接漲價(jià)，緩解了消費(fèi)者的感受度。
所以說，我們今天去超市，看到小瓶裝的可樂，都在3元以內(nèi)。
相比之下，國產(chǎn)品牌北冰洋的價(jià)格就比較貴了。
芬達(dá)，2.45元一聽
北冰洋，4.9元一聽
同樣是在官方旗艦店，芬達(dá)只要2.45元一聽，北冰洋卻賣4.9元一聽。
北冰洋價(jià)格比芬達(dá)貴了一倍。
這就有點(diǎn)不符合常理了。
同為碳酸飲料，口味上沒有太大的差別。
這個(gè)時(shí)候，就要比拼品牌營銷了。
但與可口可樂、百事可樂這樣的外資品牌相比，北冰洋是不占優(yōu)勢的。
為了彌補(bǔ)品牌上的劣勢，按常理，北冰洋應(yīng)該降低價(jià)格，以價(jià)格取勝才對。
然而，北冰洋價(jià)格不僅不低，反而貴了一倍。
02 薄利多銷
北冰洋為什么不賣低價(jià)呢？
答案也很簡單，低價(jià)，不是想賣就能賣的。
我們都聽過一句話，叫“薄利多銷”。
意思是，低價(jià)賣，利潤少了，但銷量高了，最終的總收益還是提高的。
事實(shí)上，薄利不一定能導(dǎo)致多銷，而是死亡。
薄利不是簡單的降價(jià)，而是降低商品的單位成本。
對碳酸飲料而言，要想降低成本，就要規(guī)?；?。
結(jié)合可口可樂，我們更容易理解：
一是生產(chǎn)規(guī)模越大越好。
2021年，可口可樂在中國內(nèi)地的銷售收入是436.68億元，其中，碳酸飲料（汽水）貢獻(xiàn)了319億元。
粗略算一下，可口可樂每年在中國要賣掉100多億瓶汽水。
憑借驚人的規(guī)模，再加上自動(dòng)化生產(chǎn)線，可口可樂可以將生產(chǎn)成本壓縮到極致。
二是渠道越廣越好。
汽水要賣出去，是需要商店、超市、自動(dòng)售賣機(jī)等渠道的。
渠道越廣，鋪發(fā)貨越多，接觸的消費(fèi)者也多，銷量才會越大。
但是，渠道是要錢的。
可口可樂是強(qiáng)勢品牌，產(chǎn)品又是硬通貨，很受商家歡迎，進(jìn)場費(fèi)會低很多。而且可口可樂的產(chǎn)品種類豐富，銷量大。
進(jìn)場費(fèi)一平均，單價(jià)成本就很低了。
這就是可口可樂為什么能賣3塊錢的原因。
按照這個(gè)思路，再看北冰洋。
北冰洋的生產(chǎn)規(guī)模遠(yuǎn)不如可口可樂，購買糖等原料時(shí)，議價(jià)能力肯定不如可口可樂。
在渠道上，就更明顯了。
同樣一家超市，假設(shè)進(jìn)場費(fèi)都是一樣的。
北冰洋一天賣100瓶，可口可樂一天賣1000瓶，平均到每瓶上的成本，北冰洋比可口可樂高多了。
運(yùn)輸成本、倉儲成本、營銷成本，都是這個(gè)道理。
這就是北冰洋汽水要賣6塊的原因。
不是北冰洋要割國人的韭菜，是成本實(shí)在降不下來。
03 一個(gè)殺招
此時(shí)，有人可能會問：
北冰洋、可口可樂價(jià)格差了3塊，可口可樂為什么不漲一點(diǎn)價(jià)？這樣還能多賺一點(diǎn)。
盡量賣得便宜，是可口可樂的一個(gè)殺招。
碳酸飲料這行業(yè)，技術(shù)含量不高。
對可口可樂這樣的行業(yè)龍頭來說，要想阻止競爭對手“攻城”，技術(shù)不管用，那就用價(jià)格。
簡單來說，就是盡力降低價(jià)格，把利潤壓得很低，讓碳酸飲料市場變得“無利可圖”。
即便有競爭對手想殺入，也會思量再三。
低價(jià)，是一種常見的競爭手段，也是一種高明的競爭壁壘。
北冰洋賣6塊錢，可口可樂當(dāng)然還可以提高點(diǎn)價(jià)格，比如賣4塊錢。
這個(gè)價(jià)格，相比北冰洋，可口可樂依然有競爭力，但也會帶來兩個(gè)后果：
一是價(jià)格高了，消費(fèi)者可能不買賬，銷量可能下滑，最終的總收益可能下降。
二是利潤高了，“無利可圖”變得“有利可圖”，反而吸引了競爭對手進(jìn)入。
還有一個(gè)重要的因素，就是百事可樂。
如果可口可樂漲價(jià)，百事可樂不跟進(jìn)，最終受益的反而是百事可樂。
通盤考慮，可口可樂當(dāng)然不會輕易漲價(jià)。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，一瓶可口可樂賣3元，利潤只有5毛錢。
但架不住銷量大。
2019年，可口可樂總營收為372.66億美元，凈利潤為84億美元，很可觀了。
低價(jià)策略筑起的護(hù)城河，讓可口可樂的地位更固若金湯。
這種低價(jià)，是可口可樂與百事可樂之間的默契。
所以說，這兩家公司，既是死對頭，又是合作者。
04 生存空間
正如前文分析，低價(jià)策略需要一個(gè)前提，就是規(guī)?；?。
可口可樂、百事可樂是如何在中國實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?？
有意思的是，這一過程，與北冰洋還有點(diǎn)關(guān)系。
北冰洋的前身是北平制冰廠，始建于上世紀(jì)30年代中期，已有80多年歷史。
上世紀(jì)80年代，北冰洋可是“網(wǎng)紅產(chǎn)品”，非常受市場歡迎。
在工廠倉庫門口等貨的商販都排在兩公里外，車間晝夜不停地生產(chǎn)，依舊供不應(yīng)求。
1990年代，在改革開放的政策下，國營企業(yè)與外資“聯(lián)姻”合資建廠，引領(lǐng)一時(shí)潮流。
在政府的推動(dòng)下，中國各個(gè)地方的飲料品牌開始與外資品牌合作。
北冰洋的合作對象是百事可樂。
彼時(shí)看來，這是一個(gè)雙贏的合作：
北冰洋希望學(xué)習(xí)百事可樂的先進(jìn)理念和管理經(jīng)驗(yàn)，借助后者的雄厚資金，擴(kuò)張市場。
百事可樂希望借助北冰洋的渠道進(jìn)入中國市場。
然而，因?yàn)闆]有經(jīng)驗(yàn)，北冰洋失去了合資公司的控股權(quán)。
在百事可樂的主導(dǎo)下，北冰洋被“雪藏”起來，逐漸從市場上消失。
此時(shí)，人們才看明白，百事可樂與北冰洋合作，看中的不是北冰洋的品牌，而是生產(chǎn)線與渠道。
百事可樂“雪藏”北冰洋，就是要做大百事可樂單一品牌的規(guī)模，最終筑起低價(jià)的護(hù)城河。
事實(shí)上，八王寺、山海關(guān)、嶗山、二廠、天府、亞洲等本土飲料品牌，大多都是可口可樂、百事可樂規(guī)?；碌摹盃奚贰?。
2007年，中方開始就收回北冰洋品牌同百事可樂展開談判。
最終，中方以4年內(nèi)不得以經(jīng)營碳酸飲料為條件，收回了北冰洋品牌的經(jīng)營權(quán)。
2011年，北冰洋汽水重新上市。
現(xiàn)在，北冰洋一年的銷售額在10多億元，與可口可樂已經(jīng)不是一個(gè)數(shù)量級。
規(guī)模上不去，成本下不來，北冰洋價(jià)格就不可能便宜。
此時(shí)，如果一味地死磕，大打價(jià)格戰(zhàn)，無疑是自尋死路。
差異化競爭，價(jià)格稍高一些，留有合理的利潤，反而還有一線生機(jī)。
北冰洋還是原來的味道，只是要6塊錢一瓶。
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