文|咖門
疫情近3年，在經(jīng)歷了一輪一輪關店洗牌后，有的咖啡品牌跑出了一套“疫情開店方法論”：
每月6~7次上新，每款都“好拍”，瞄準打工人；半年做了100多場活動，牢牢抓住本地用戶。
最高日營業(yè)額達1萬元，一半以上店面實現(xiàn)日銷200杯＋。
這家店如何做到的？后疫情時代，咖啡開店邏輯發(fā)生了怎樣的變化？
日營業(yè)額做到1萬，它被稱為“合肥打工人必點”
這兩年，疫情在全國各地反復，堂食關閉、人流量驟減，咖啡館的日子都不好過。
不過最近我發(fā)現(xiàn)，也有很多咖啡品牌經(jīng)過兩年多的探索，打磨出一套自己的“疫情開店法”，提高抗風險能力。
在安徽合肥，就有這樣一家咖啡品牌，在當?shù)睾苡兄群突钴S度，被網(wǎng)友稱為“合肥打工人必點咖啡館”、“合肥的口糧咖啡”、“霸都咖啡界天花板”。
它叫20% coffee，先來看看產(chǎn)品和門店：
美式14元/杯，拿鐵17元/，以經(jīng)典咖啡和創(chuàng)意咖啡為主，客單價多在17~20元之間，性價比較高，不少門店開在寫字樓內(nèi)，很多產(chǎn)品都賣成了爆款。
比如“提拉米蘇冰淇淋拿鐵”，在冰拿鐵頂部加上提拉米蘇蛋糕，在咖啡節(jié)上一天能賣出300+杯?！昂芏啾镜貝酆瓤Х鹊哪贻p人，提到一款產(chǎn)品，就能想到20% coffee。”
門店方面，20% coffee目前在合肥有9家，多以30㎡的小店為主，單店最高日營業(yè)額能做到1萬元。
疫情來臨后，20% coffee也同樣經(jīng)歷了關店。
創(chuàng)始人袁瑰瑋告訴我，2015年成立后，20% coffee高峰時曾經(jīng)在合肥有近20家店，無奈在第一波疫情后關閉了一部分店面。
經(jīng)過兩年多的探索和打磨，20% coffee又開出了4家店，而且，所有店面能做到日銷100+杯，一半以上能做到200杯＋，有的店面最快能做到“兩個月回本”。
——這個成績放在北上廣也許不夠驚天動地，但在合肥，已經(jīng)穩(wěn)扎穩(wěn)打。
研究了多個穩(wěn)定盈利的咖啡品牌，我發(fā)現(xiàn)，疫情這3年，他們開店策略已經(jīng)大不相同。
疫情這3年，咖啡開店邏輯有4個變化
疫情已經(jīng)將近3年，全國各地都涌現(xiàn)出一批咖啡品牌，不斷調(diào)整開店策略，表現(xiàn)出強大的韌性和適應能力。
以20% coffee為例，這些咖啡品牌普遍做到了4件事：
1、每月上新6~7款，上新能力成為硬實力
不可避免地，疫情使人們的消費熱情減退。不少咖啡品牌會通過加快上新品來吸引客群，保持活躍度。
20% coffee疫情后保持平均每個月上新6~7款產(chǎn)品，并和時下最流行的產(chǎn)品創(chuàng)意相結合，比如熱度很高的鮮果咖啡，“星巴克也在推”的冰凍濃縮等。
而且，新品必須有一個足夠吸引人的賣點，比如重瓣玫瑰布列夫，自制重瓣玫瑰熬煮的玫瑰醬和拿鐵融合，上面放著可食用玫瑰花瓣，亮點在“好看好拍”，成為“女生的最愛”。
此外，他們還有手打泡沫拿鐵、手打生椰，亮點在“手打”；還有合肥拿鐵，占據(jù)地域?qū)傩?，多款新品都成為了招牌?/p>
保持較高的上新頻率，對于門店成本和經(jīng)營都是一種考驗。
但在越來越卷的咖啡賽道，保持較高頻的產(chǎn)品上新，不斷占據(jù)市場的存在感，才能讓品牌有更強的競爭力。
2、輕模式+復合型開店，隨時調(diào)整產(chǎn)品線
疫情之下，開店成本和壓力更大，輕模式、復合型的店面形態(tài)適應性更強。
20%咖啡疫情之后，通過開店、關店，不斷摸索后，形成了一套自己的開店思路，店型格外靈活：
- 比如寫字樓店，營業(yè)時間和白領上班時間吻合，那么搭配三明治，推出天天特價咖啡；
- 校園店更平價，推出網(wǎng)紅零食、烘焙產(chǎn)品，吸引年輕客群；
- 商圈店尤其是工作日白天客流少，就采用“早C晚A”模式，推出咖啡＋微醺系列，微醺每天都能賣出100+杯。
此外，20%咖啡還有“店中店聯(lián)營”，比如在便利店、辦公用品店里開咖啡檔口，投資1.5萬左右，基本上2個月就能回本。
如今，小而美的店中店模式越來越多，很多疫情后成立的品牌也多采用這種模式，比如√5 coffee在買手店、4s店開店中店，輕氧咖啡會和健身房聯(lián)營等。
究其原因，店中店模式，是在利用極致化的空間，達成最大化的交易。
3、價格的內(nèi)卷，也是新模式的開始
現(xiàn)在的咖啡，已經(jīng)從產(chǎn)品卷到價格。
疫情之后，平價咖啡品牌興起，比如成都的爵渴咖啡美式5元、拿鐵8元，最高日銷1000杯＋；長沙小咖主美式8元、拿鐵最低9元，可以做到最高日銷800杯＋。
“經(jīng)過多年市場培育，人們對于咖啡的需求是存在的，如果一杯咖啡30多元，一個月近1000元的支出，人們會猶豫；如果10元左右，一個月300塊的支出，就能接受。”
袁瑰瑋說，價格內(nèi)卷的結果是營業(yè)額難以提高，但是可以做“咖啡＋”模式，比如說，增加消費者有需求的產(chǎn)品，如網(wǎng)紅零食、網(wǎng)紅烘焙、三明治等。
4、主動出門找顧客，半年做100多場活動
去年，20% coffee在合肥推出地標咖啡爆火，成為“合肥必須打卡的咖啡館”。
20% coffee平均每3個月更新一次設計主題，根據(jù)當下年輕人最喜歡的話題、流行梗等元素，貼合年輕人的情緒表達。
比如，在20% coffee的寫字樓門店，會有“加油！打工人”的標語；杯子和杯套的設計，有之前流行的地標設計，還有最近超火的“退！退！退！”等設計。
同時，他們還主動出擊，尋找客流。
比如推出“天天特價咖啡”，讓顧客享受到實惠，也推出了自己的新品、增加了復購；做移動咖啡車形式，推出咖啡和微醺，既受年輕人喜愛，又增加曝光度；參加咖啡節(jié)，做到營業(yè)額第一。
20% coffee，今年已經(jīng)和本土房地產(chǎn)品牌、光大銀行等聯(lián)合做了100多場活動，一場活動大概出杯300左右，一天最多能做4場。
很多區(qū)域咖啡品牌都是如此，不斷“折騰”，始終活躍在本地消費者當中。
“營銷是一件非?？简災X力的事情，它需要隨時洞察消費者與經(jīng)濟形勢，不斷變化。”袁瑰瑋說。
后疫情時代，咖啡館變成一門新的生意
后疫情時代，內(nèi)卷的咖啡市場，注定是一個不進則退的市場。
只有審時度勢、不斷變化的品牌，才有機會逆流而上。
了解了多個在疫情后具有頑強生命力的品牌，我的一個感受是，市場和外部環(huán)境的共同作用，正在讓咖啡館變成一門新的生意。
首先，打破原有思路，多渠道齊發(fā)力，才意味著更多機會。
無論“咖啡+”套餐，還是門店結合咖啡車，不斷探索更多提高營業(yè)額的可能性，不給自己設限，能提高營業(yè)額和顧客滿意度的操作，都值得探索嘗試。
正如袁瑰瑋所說，“咖啡不僅是情懷，尤其是疫情當下，咖啡更是一門生意，所有的情懷都建立在找到一套適合自己的盈利模式之上?！?/p>
其次，降低對門店依賴，線上和零售成為新的生機。
和多位咖啡主理人聊天發(fā)現(xiàn)，不依賴單一模式，降低對線下門店的依賴程度，或許正成為一種疫情之下的破局思路。
一方面，不能堂食的時候，線上就是生機，注重外賣的包裝，保持品質(zhì)、形狀、口味的穩(wěn)定，重視顧客的線上體驗和反饋，為線上生意打好基礎。
另一方面，注重“在家”咖啡消費場景的轉化，很多品牌都增加咖啡豆、掛耳、咖啡液等咖啡新零售業(yè)務，來增加銷售營業(yè)額，比如小咖主的咖啡新零售占據(jù)銷售的30%~40%。
當然，最重要的轉變，是心態(tài)的轉變。
“在后疫情時代，沒有捷徑可言，一步一步地穩(wěn)一點，不斷探索和試錯，及時調(diào)整，不追求數(shù)量，確?，F(xiàn)有門店都實現(xiàn)盈利，確保差評和投訴降到最低，確保我們的客人都愿意再來，確保我們的供應鏈不斷完善?！边@是袁瑰瑋眼下最看重的事。
不論何時，勇于嘗試并穩(wěn)扎穩(wěn)打的品牌，才有機會突圍而出。