文|億邦動力網(wǎng) 雷宇
編輯|張睿
年銷售額1100億美元，
凈利潤164億美元，
保持了將近50年的穩(wěn)定增長，
市值近4000億美元，
一度超過沃爾瑪。
說到這里，通常你以為是亞馬遜，但實際上它是一家傳統(tǒng)建材公司——北美建材領(lǐng)域低調(diào)的“王者”，家得寶（Home Depot）。
是的，從家得寶（HD.US）剛剛公布的2022財年第一季度財務(wù)業(yè)績就能窺見，凈銷售額為389.08億美元，凈利潤為42.31億美元，同比增長2.1%。
去年家得寶公布2021財年第三季度報告后，市值創(chuàng)歷史新高，達(dá)到4168億美元，整個2021年，家得寶凈利潤達(dá)164億美元，在市值和凈利兩方面雙雙力壓沃爾瑪。
創(chuàng)建于1978年的家得寶，是全球第一大家裝企業(yè)和全球第七大零售商，旗下共有門店2317家，員工50萬名，業(yè)務(wù)遍布北美（美國、加拿大和墨西哥），產(chǎn)品從地板、照明、衛(wèi)浴、藝術(shù)裝飾、家用電器到建筑建材，SKU超100萬種。
但家得寶最值得關(guān)注的是其供應(yīng)鏈運營能力，從零售到企業(yè)客戶，從門店到線上，從家居家裝到建筑建材，從倉儲到數(shù)字化系統(tǒng)，其經(jīng)久不息實現(xiàn)增長的關(guān)鍵在于對產(chǎn)業(yè)上下游切入地足夠深，建立了一個堅不可摧的建材供應(yīng)鏈帝國。
在中國建材領(lǐng)域，沒有一家企業(yè)不羨慕家得寶。水泥、沙子，木材、管材、線材，油漆涂料，誰在建材領(lǐng)域占得先機(jī)，誰就掌握了家裝流量的入口。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，5萬億中國家裝市場，將同時向B、C端加速發(fā)展。也有機(jī)構(gòu)大膽預(yù)測，作為家裝鏈條中的重要一環(huán)，未來供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的增長至少達(dá)百億?？梢哉f，未來家裝商業(yè)競爭不再是品牌間的競爭，而是線性產(chǎn)業(yè)鏈資源的競爭。
但問題是，中國版的家得寶為什么沒有出現(xiàn)？
01、美國嬰兒潮拉動的規(guī)模化優(yōu)勢
家得寶創(chuàng)立于70年代末80年代初美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時期。當(dāng)時“嬰兒潮”一代邁入適婚年齡，激增的住房需求拉動裝修消費需求，家具及家用電器的消費支出復(fù)合增長率高達(dá)8%。同時，Handy Dan、勞氏等連鎖家裝零售品牌門店不超過10家，市場分散。
1978年，Handy Dan前高管Bernard Marcus和Arthur Blank聯(lián)合另外兩位業(yè)內(nèi)好友，在美國亞特蘭大創(chuàng)立了家得寶超大型家裝超市。其兩家門店占地超6000平方米，涵蓋2.5萬個SKU，遠(yuǎn)超當(dāng)時面積不足一半、SKU數(shù)量有限的傳統(tǒng)裝潢商店。
家得寶抓住50年代“嬰兒潮”一代的消費心理，以“DIY一站式家居超市”定位，通過報紙、廣播、電視及線下快閃等方式，向美國消費者宣揚(yáng)“家裝DIY”是件很酷的事情。一時間，去家得寶自購家裝產(chǎn)品，成為一種風(fēng)尚。成立僅三年后（1981年），家得寶順利上市。
從商業(yè)模式上看，當(dāng)時的家得寶與行業(yè)內(nèi)既有的家居建材連鎖商店并沒有本質(zhì)區(qū)別，令其從老牌競爭對手中脫穎而出的原因在于，家得寶深諳流通環(huán)節(jié)的“規(guī)模效益”準(zhǔn)則：一方面大刀闊斧地建店、擴(kuò)店；另一方面，持之以恒地擴(kuò)充產(chǎn)品線，從水泥涂料到園藝工具，一應(yīng)俱全。
一位熟悉家得寶的家裝從業(yè)人員告訴億邦動力，家得寶將客戶定位在酷愛翻新的消費者群體身上，通過門店擴(kuò)張，拉大采購規(guī)模，使其在對標(biāo)小企業(yè)時有明顯議價優(yōu)勢，性價比突出。
1981年至1990年短短9年間，家得寶的營收一路從2200萬美元飆升至28億美元，市值近700億美元，一舉超過了于1974年率先上市、當(dāng)時最大的競爭對手勞氏，成為美國家裝行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
之后的十年時間（1990-2000年）里，家得寶更是以每年新開100門店的速度，將年營收增速保持在30%以上，市值增長40倍。
然而，彼時的家得寶，定位還是一家倉儲式家裝建材零售商，距離全球的建材供應(yīng)鏈巨頭還有距離。
變化始于2005年。錢包日漸豐盈的年輕人，不再像父輩般鐘情DIY，曾經(jīng)的“嬰兒潮”一代已經(jīng)接近退休年齡，更愿意請人代勞。這意味著，以裝修隊、裝修工長為主的DIFM（do it for me）小B群體，及以大型裝企為代表的PRO（professional）群體成為家裝建材主力客群。
而且，Amazon、Wayfair等崛起的電商平臺也沖擊著家得寶原有的線下渠道。美國勞工統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2007年美國實體家居店的數(shù)量達(dá)到峰值27630家，隨后不斷減少，到2018年降至22052家門店，總降幅為20.2％，年均降幅為 2％。
市場渠道被洗牌、傳統(tǒng)賣場流量入口被分流，家得寶嗅到了危機(jī)。
2005年，家得寶終止了曾堅持20年的線下擴(kuò)店步伐，將門店數(shù)穩(wěn)定在2000家左右，并將門店功能調(diào)整為品牌宣傳及產(chǎn)品展示。戰(zhàn)略重心從“C端DIY”轉(zhuǎn)移至“DIY+DIFM+PRO”新組合，同時，開始在網(wǎng)絡(luò)售賣標(biāo)準(zhǔn)化、售后服務(wù)少的部分細(xì)分產(chǎn)品。
通過強(qiáng)化B端供應(yīng)，家得寶走向了新的增長道路。
2007年，出身通用電氣的Frank Blake上任家得寶CEO。Frank認(rèn)為，交通便利之后勢必會有一些PRO級裝企自行開辟采購渠道，侵蝕家得寶的市場份額，因此他決定先發(fā)制人，建設(shè)服務(wù)的“最底層架構(gòu)”——供應(yīng)鏈。
家得寶重建了遍布全美的三大供應(yīng)鏈擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)——物流網(wǎng)絡(luò)RDC、倉儲配送中心SDC和批發(fā)配送中心BDC，回收過去門店承擔(dān)的小型物流中心，負(fù)責(zé)管理庫存及訂貨，乃至一定配送職能，令其專注于客戶服務(wù)及C端零售業(yè)務(wù)。
上述業(yè)內(nèi)人士評價道，過去，家得寶門店員工60%的精力都花費在商品入庫、清點庫存、判斷進(jìn)貨時間等工作上，不僅效率低下，對消費者服務(wù)也不夠。另建物流體系，有利于減少呆滯庫存，提升動銷，把握不同SKU的消費者反饋。
進(jìn)入2014年，家得寶的供應(yīng)鏈布局更是邁向“多元化”發(fā)展階段，不僅針對線上訂單建立了配送交付中心DFC，而且也開始向工裝建材、家用電器等品類延伸：如2017年針對電器銷售，建立市場配送業(yè)務(wù)（MDO），以期完成“最后一英里”交付；2019年建立平板配送中心，配合BDC處理伐木等大型建材產(chǎn)品的配送。
基于物流網(wǎng)絡(luò)長達(dá)十余年的持續(xù)性建設(shè)，2015年，家得寶在北美地區(qū)已經(jīng)建立18個RDC，每個中心輻射周邊100家店面，使工廠到快速部署中心再到門店的總交付時間降至5天以下，降低了門店的缺貨率和庫存管理成本，提升了客戶的交付體驗。
在建設(shè)倉儲物流中心的同時，家得寶也同步推進(jìn)全鏈路的數(shù)字化管理。除了上線APP外，還研發(fā)了包括庫存管理系統(tǒng)和員工調(diào)度系統(tǒng)在內(nèi)的數(shù)字化系統(tǒng)，指導(dǎo)產(chǎn)品備貨，提高庫存周轉(zhuǎn)率。
時至2015年，家得寶推出“供應(yīng)鏈同步”策略，通過供應(yīng)商、倉庫和門店之間的數(shù)據(jù)協(xié)作，運用智能路線規(guī)劃算法，最小化運輸里程和人工耗費。該項目推行后的第一年，每位收貨員便平均減少90英里的步行路程，平均交貨時間從6-12天下降至3-5天。
2016年，家得寶上線AR虛擬成像功能、視覺搜索及定位導(dǎo)航功能，并持續(xù)推出并完善語音搜索功能和個性化推送等功能，不僅幫助RDC、SDC提高了自身周轉(zhuǎn)效率，而且通過分銷中心快速應(yīng)答，在全美部分區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了3天內(nèi)送達(dá)。
2018年，家得寶斥資12億美元打造的“One Supply Chain（一個供應(yīng)鏈）”供應(yīng)鏈分銷數(shù)字化系統(tǒng)，通過集成線下門店及線上移動端上萬個SKU訂單，供應(yīng)商只需向幾十個分銷倉配送，便可實現(xiàn)規(guī)模化運輸，使得家得寶在全美配送時間控制在當(dāng)日或次日達(dá)。
時至今日，家得寶還在持續(xù)編織供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，近兩年，家得寶在北美地區(qū)新建5家倉配中心，用以提供體積龐大的建筑材料。如今，家得寶的自有供應(yīng)鏈配送比例已高達(dá)98%，供應(yīng)系統(tǒng)涵蓋銷售建筑材料、家居用品涵蓋及草坪花園產(chǎn)品等大類。
由于供應(yīng)鏈及物流體系的改善，家得寶的費用率也從2010年的24%下降至18%，利潤增長300%，市值從2009年360億美元低點一路增長至2457億美元，成為美國連鎖領(lǐng)域增長最快的上市公司。
02、地產(chǎn)泡沫下催生的建材帝國
除了上述提到的家裝大小B，此時的家得寶，也將注意力放到客單價更高、利潤率更大、合作周期更長、穩(wěn)定度更高的住宅、地產(chǎn)、酒店業(yè)等終端市場開發(fā)商身上。
早在2002年，家得寶便成立子公司——為開發(fā)商提供建筑建材的HD Supply，該企業(yè)后成長為北美最大的建筑MRO企業(yè)。2006年，HD Supply凈銷售額高達(dá)121億美元，占家得寶整體收入的13%。
據(jù)了解，2002至2006年間，家得寶還陸續(xù)收購了十余家類似MRO供應(yīng)商，用以布局建筑建材領(lǐng)域。然而，建筑材料資金消耗量大，彼時的家得寶負(fù)債率高企。2007年，眼見美國地產(chǎn)泡沫達(dá)到頂峰，風(fēng)險陡增，時任CEO的Frank將HD Supply打包出售給凱雷、貝恩和CD&R組成的財團(tuán)。
交易結(jié)束后沒過多久，美國地產(chǎn)泡沫破裂，HD Supply收入腰斬并陷入虧損，家得寶則因出售了相關(guān)業(yè)務(wù)而成功躲避沖擊，收入僅下滑2%。
不過，即使出售了HD Supply，家得寶保留了HD Supply12.5%的股權(quán)，而且還維持著與HD Supply的業(yè)務(wù)往來，作為HD Supply第一大客戶，簽訂了長期合作協(xié)議支持其發(fā)展。
2013年，經(jīng)濟(jì)回暖，HD Supply業(yè)績回升明顯，并順利登陸納斯達(dá)克。2020年，家得寶又以80億美元價格，重新購回HD Supply，與2015年收購的建筑MRO企業(yè)Interline整合。
之所以積極布局建筑領(lǐng)域，原因在于家得寶急需通過業(yè)務(wù)延展，沖破增長天花板。2018年，家得寶公開表示，將投資110億美元，持續(xù)注資建筑MRO服務(wù)，并圍繞建筑客戶打造全面生態(tài)系統(tǒng)。
從服務(wù)上看，家得寶提供集成的銷售團(tuán)隊、通用庫存和訂單管理、增強(qiáng)的交付解決方案等；從產(chǎn)品端看，建筑客戶可采購的產(chǎn)品范圍是門店的3倍。
除了建筑材料，家得寶還提供完善的數(shù)字化系統(tǒng)支持，包括工作流管理、報價、下單、訂單歷史記錄、動態(tài)訂單列表、所有未完成訂單的存儲庫等功能。針對資金量不足、業(yè)務(wù)模式單一的建筑小B客戶，家得寶推出“在線租賃”服務(wù)，客戶只需備好采購清單、工期安排及預(yù)算，以信用免押金的方式，便可在線獲得定制化產(chǎn)品服務(wù)及個性化配送方案。
從金融服務(wù)看，除交付及信貸業(yè)務(wù)外，家得寶每月還在線上為大小B客戶舉辦研討會，通過Pro Xtra忠誠度方案，為其提供信用擔(dān)保、批量定價、獨家報價等福利；為了持續(xù)性吸納增量客戶，家得寶下調(diào)了注冊門檻，采購金額達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)即可加入。
低價且全面的服務(wù)讓家得寶迅速在B端市場擴(kuò)張。僅用時一年，2019年，服務(wù)B端的系統(tǒng)注冊總數(shù)便突破百萬，實現(xiàn)了10倍增速；到了2020年，B端營收已增長至600億美元，占家得寶總收入近45%。
在最新公布的財報中，家得寶展望，未來，B端營收還將持續(xù)增長，其中1000億美金市場規(guī)模的建筑MRO，仍是值得投入的藍(lán)海。
家得寶在財報中提到：由于疫情原因，原材料價格上漲、勞動力短缺及海運緊張導(dǎo)致大型改造項目仍在延遲過程中，部分小型承包商出于經(jīng)營壓力大退出市場，訂單向大型承包商集中，現(xiàn)存的B端客戶提貨金額天花板提高，將成為提供多元服務(wù)的家得寶跑贏同行的突破口。
家得寶并表示，今年還將斥資30億美元，在北美自建工廠，承載更多MRO SKU的生產(chǎn)制造工作，在本地形成獨立運營中心。
可以說，通過供應(yīng)鏈優(yōu)勢及業(yè)務(wù)生態(tài)擴(kuò)張的邊界，家得寶打破了原有的服務(wù)價值增長空間，將產(chǎn)業(yè)鏈條從家裝延伸到建筑，重點扶持B端業(yè)務(wù)，家得寶已經(jīng)實現(xiàn)了由零售商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變。
不過，在家得寶近50年的“闖關(guān)”路上，也并不是一帆風(fēng)順。比如，這家世界級巨頭，曾因為過早布局中國市場，而初嘗“閉門羹”。
2006年底，家得寶曾以1億美元價格收購天津家世界，正式進(jìn)入中國市場，并迅速在北京、天津、西安、青島、鄭州等7個省市開設(shè)門店。然而，情況卻沒有預(yù)期般樂觀：2009年，家得寶中國營收30億元，虧損高達(dá)5億元。2012年，依舊無法扭虧為盈的家得寶黯然離場。
入華的六年時間里，家得寶接連更換三位中國區(qū)總裁，也是其一直沒有找到中國市場發(fā)展之道的佐證。有業(yè)內(nèi)人士總結(jié)稱，這6年時間，對家得寶來說，是一段“苦熬”的時光。
究其原因，集中采購、集中銷售、提供統(tǒng)一售后服務(wù)，雖然會帶給消費者更優(yōu)質(zhì)的購物體驗和保障，但同時也帶來了高昂的成本：一方面，銷售的人力成本和售后成本都需要家得寶來承擔(dān)；另一方面，庫存壓力非常大，對選品、預(yù)判能力和資金都提出了高要求；一旦發(fā)生滯銷，企業(yè)就極易面臨資金周轉(zhuǎn)問題。
歸根結(jié)底，建材超市的模式，對于當(dāng)時的中國消費者過于超前。中外差異極大的消費觀念，是“舶來”企業(yè)敗走中國的罪魁禍?zhǔn)?，并不是商業(yè)模式的問題。如果5年后，家得寶卷土重來，結(jié)局可能不一樣。
03、中國平臺模式失敗在哪里？
盡管在中國沒有走通，但家得寶在北美B、C兩端“通吃”的發(fā)展戰(zhàn)略，依舊讓中國建材供應(yīng)鏈企業(yè)心向往之。
和北美市場不同，中國不論是人口密度還是各地氣候、風(fēng)土人情差異明顯，裝修風(fēng)格復(fù)雜多變；而由于裝修風(fēng)格、審美、收入的巨大差異，導(dǎo)致地域間供應(yīng)端所需的建材產(chǎn)品差異很大。
而家裝建材消費天生決策慢、重體驗、服務(wù)復(fù)雜鏈條長的痛點，決定了C端流量難把持。不論是以賣場零售為突破口的紅星美凱龍、居然之家，還是以歐派、索菲亞為代表的定制家居品牌，在精耕細(xì)作數(shù)十年后，都無法從集中度低的“大行業(yè)、小公司”格局中突圍。
目前，中國圍繞家裝供應(yīng)鏈布局的企業(yè)，主要有三種模式：
第一種是裝企自建供應(yīng)鏈，主要集中在一些頭部裝企。這類裝企通過“廠方直供”的重資產(chǎn)模式自給自足，但弊端也很明顯，即開放程度不夠，產(chǎn)能不足。
第二種是由流通商擔(dān)任的渠道經(jīng)銷商角色，這種模式最為常見也被詬病最深。尤其對四五線城市的小型裝企來說，如果想采購今年最流行的燈具新品，必須經(jīng)過縣級、區(qū)級分銷商、省級總代理商等層層加價，到頭來即使增加了3倍價格，依然無法獲取基本利潤。而且，非標(biāo)的建材產(chǎn)品對運輸要求很高，如果沒有強(qiáng)大的供應(yīng)商鏈路，商品很難迅速從倉庫到達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。
第三種便是以齊家網(wǎng)、小胖熊、掌上輔材為代表的建材F2B/B2B平臺。其通過手握批量訂單，與工廠直接對接，以較低的價格消滅中間代理商，再將產(chǎn)品出售給工長、中小裝企等小B，助其降本。
這類平臺型企業(yè)旨在通過整合家裝產(chǎn)業(yè)鏈，聚集供應(yīng)鏈資源，在行業(yè)內(nèi)掀起新一輪變革。2018年，工頭幫、掌上輔材、小胖熊、搜輔材獲得千萬級A輪融資，好材網(wǎng)則被全材網(wǎng)戰(zhàn)略并購。
資本之所以看好建材B2B，一方面因其賽道寬廣，天花板高，5萬億的家裝市場，空間足夠大；另一方面則在于家裝建材，尤其是輔材產(chǎn)品，類目繁雜、品牌眾多，市場格局分散，有通過“集采+自建供應(yīng)鏈”形成規(guī)?；瘡?fù)制的空間。
不過現(xiàn)在，這一模式卻有些偃旗息鼓的架勢。有業(yè)內(nèi)人士表示，資本后撤的原因在于，尚未在現(xiàn)有平臺看出盈利能力，發(fā)展嚴(yán)重依賴資本融資，有一定局限性。
具體原因包括，平臺模式雖輕，但對行業(yè)介入不深，還停留在營銷與數(shù)字化普及教育階段；加上傳統(tǒng)家裝行業(yè)上游材料商、中游經(jīng)銷商及下游裝企間利益關(guān)系錯綜復(fù)雜，第三方平臺協(xié)同及整合難度高，上游材料拓渠成本高企的同時，本地裝企牢固的壟斷式資源結(jié)構(gòu)也難打破。
即使像齊家網(wǎng)這樣的“老大哥”，在上市后的第四年，也陷入增長乏力。最新財報顯示，齊家網(wǎng)2021年銷售及營銷開支從4.06億元增加到4.93億元，但全年新增活躍付費商戶僅為2242家，同比減少14.5%。
建材B2B平臺難盈利的根本原因在于行業(yè)利潤率僅有2%，且賬期長達(dá)一個月，稍有不慎導(dǎo)致壞賬或產(chǎn)品損壞，就會吃掉利潤。
在這樣一個利潤微薄的行業(yè)內(nèi)，家得寶卻居于世界500強(qiáng)第41名的位置，除了供應(yīng)鏈及產(chǎn)業(yè)生態(tài)優(yōu)勢外，其獨特的運營細(xì)節(jié)同樣值得中國建材供應(yīng)鏈企業(yè)參考。
第一，為了控制采購品質(zhì)及價格，化簡上游材料商與下游中小裝企間錯綜復(fù)雜的利益糾葛，家得寶內(nèi)部將采購決策與供應(yīng)商管理模塊分開。
不僅設(shè)置了專人負(fù)責(zé)采購工作，而且通過SaaS系統(tǒng)隨時將采購細(xì)節(jié)同步至管理層；管理層還可通過數(shù)據(jù)維度對供應(yīng)商進(jìn)行評估，根據(jù)企業(yè)的成本導(dǎo)向、市場均價和歷年數(shù)據(jù)來制定采購計劃。這一模式有效弱化了采購人員的權(quán)利，避免徇私舞弊。
由于家得寶需要從國內(nèi)和國際供應(yīng)商處采購，制定“采購計劃”能夠幫助公司優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，通過降低運營成本和總庫存水平來提高盈利能力。為了降低風(fēng)險，家得寶還限制了每家材料商的單采占比。
第二，為了抓出貨效率，家得寶內(nèi)部依賴IT系統(tǒng)，能夠短時間內(nèi)處理大量信息，將貨物、貨車、倉庫、配送點等精準(zhǔn)匹配，確保大貨車準(zhǔn)時出發(fā)，減少時間耗損。
與此同時，所有上游材料商來貨，哪怕是標(biāo)準(zhǔn)化低的輔材，也設(shè)計了相對應(yīng)的卡板包裝，而且通過叉車整批移動，無需人工搬運。家得寶的IT系統(tǒng)還能夠?qū)︿N售、庫存周轉(zhuǎn)進(jìn)行預(yù)測，保證即便周轉(zhuǎn)率很低的商品，也能夠?qū)崿F(xiàn)庫存循環(huán)。
第三，為了提升利潤并穩(wěn)定價格優(yōu)勢，家得寶利用SaaS數(shù)據(jù)中臺嚴(yán)格監(jiān)控出單正確率，避免產(chǎn)品損耗率大于0.5%。并通過重資產(chǎn)模式，將倉庫產(chǎn)權(quán)私有，一方面能夠規(guī)避租金變動吃掉利潤，另一方面，土地增值還讓企業(yè)有利可圖。
與國內(nèi)分散弱勢的本地工廠不同，家得寶上游主要對接超大型材料供應(yīng)商，他們有雄厚資金和貸款支持來填補(bǔ)賬期時間。這也是國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)家得寶模式的天然“屏障”，一旦算上墊付的上游資金成本，不但限制企業(yè)擴(kuò)張，還可能吃掉微薄利潤。
為了適應(yīng)家裝市場的定制化需求，家得寶還鼓勵上游材料商承接“本地化+熟人化”的季節(jié)性生意，并為中小生產(chǎn)商提供相應(yīng)資金支持及生產(chǎn)所需的數(shù)字化系統(tǒng)，以積極的態(tài)度協(xié)助合作伙伴降本增效。
可以說，從一家建材超市到全產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈服務(wù)公司，家得寶正在通過內(nèi)生力量，讓自己變得難以被超越。對比之下，中國建材企業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展之路依舊任重而道遠(yuǎn)。