文|壹番財(cái)經(jīng) 太史詹姆斯
盒馬正在全方位壓減開支。
有關(guān)這方面的媒體報(bào)道不絕于耳。
一方面，盒馬鮮生已經(jīng)調(diào)低了新開門店的硬件設(shè)備投入，至少降低了25%的開店成本，盒馬還把部分冗余倉儲(chǔ)基地對(duì)外出租，搭建共享倉攤薄成本。
另一方面，根據(jù)界面報(bào)道，盒馬5月底開啟了新一輪的裁員，將采購和市場(chǎng)運(yùn)營的區(qū)域人員優(yōu)化，這兩個(gè)職能今后收歸總部。
在去年底的一波開店潮之后，盒馬也在優(yōu)化自己的門店。3月1日，5家盒馬鮮生同時(shí)關(guān)閉，兩家在南京，青島、成都、廣州各有一家。
因?yàn)楹旭R從今年開始要自負(fù)盈虧了。
去年6月，阿里推行全面經(jīng)營責(zé)任制；去年底，阿里升級(jí)“多元化治理體系”，將盒馬從事業(yè)群變成了一家獨(dú)立的公司。1月14日，據(jù)彭博報(bào)道稱，盒馬正在以100億美元的估值尋求融資。
對(duì)于盒馬CEO侯毅來說，這可能并不算得上是好消息。在2019年，阿里就曾把餓了么和口碑合并成為阿里本地生活服務(wù)公司，獨(dú)立出去獲得了30億美元的融資。今年一季度，阿里本地生活服務(wù)息稅前利潤（EBITA）為虧損54.83億元，是各個(gè)板塊里最多的，起色依然不大。
但畢竟阿里本地生活還有29%的營收增速，位居各個(gè)板塊之首。
那盒馬怎么樣呢？
在阿里最新的季報(bào)中，盒馬所在的阿里中國零售商業(yè)“直營及其他”收入同比增長14%，并么有讓阿里感到振奮，而且，阿里在財(cái)報(bào)中也寫道，“預(yù)計(jì)中國分部的經(jīng)調(diào)整EBITA利潤率將會(huì)受到直營業(yè)務(wù)的增長所影響”。
盈利能力和GMV增速達(dá)不到預(yù)期，這正是盒馬在2019年年中績效考核時(shí)拿到3.25的原因，可是到了今天，這方面的業(yè)績似乎并未改變。
01“新零售”的大旗扛不住了
年初，侯毅在內(nèi)部信里定下了今年全面盈利的目標(biāo)。他提出的五項(xiàng)措施中的其他四項(xiàng)聽著更像是頂層設(shè)計(jì)，最明確就是“從線上發(fā)展為主，線下發(fā)展為輔”升級(jí)為“線上線下共同發(fā)展”的雙輪戰(zhàn)略。具體來說，就是將線下訂單占比從30%提升到50%。
盒馬在剛起步的時(shí)候，仗著自己的線上優(yōu)勢(shì)，在選址上顯得漫不經(jīng)心。這也成了它再次聚焦線下的一大障礙。雖然電商沖擊了傳統(tǒng)零售巨頭，但它們提前搶到了線下的好位置，只需要及格水平的選品和運(yùn)營能力也能持續(xù)茍延殘喘。
在初期，因?yàn)槊孕抛陨淼木€上能力，盒馬甚至?xí)ソ颖P一些實(shí)體零售商，比如家樂福放棄的門店。不過，已經(jīng)被驗(yàn)證過不適合開店的位置，就算有盒馬極強(qiáng)的線上能力也于事無補(bǔ)。
迷信并不會(huì)被輕易破除掉。
在2020年9月24日的“全零售峰會(huì)”上，侯毅還曾歡欣鼓舞地透露說，盒馬在北京、上海兩地的線上訂單占比超過75%，而且樂觀地期待這個(gè)比例在2021年突破90%。因?yàn)樗J(rèn)為，這才說明盒馬是一家真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
現(xiàn)如今，盒馬不得不重走線下路，因?yàn)檫^高的線上單量占比會(huì)推高成本。線上有幾乎不可逆的騎手成本，客單價(jià)不高很難覆蓋。
從2021年6月起，盒馬開始了新一輪的門店擴(kuò)張。12月密集開設(shè)了14家盒馬鮮生門店。開店思路從過去的城市全覆蓋變成了聚焦核心商圈和新區(qū)?！叭采w”固然有利于線上用戶的體驗(yàn)，但后期客流不足的問題難解。
從今年開始，盒馬從燈光、貨架、設(shè)計(jì)等方面著力提升了線下門店的體驗(yàn)，“聚焦線下”這個(gè)看上去很符合商業(yè)邏輯的打法之所以讓盒馬反復(fù)糾結(jié)，因?yàn)檫@是關(guān)系到阿里“新零售”的這桿紅旗能打多久的問題。
盒馬作為新零售的1號(hào)工程，之所以盯住生鮮這一塊，就是因?yàn)楦呙唐返匿N售早早就被電商跑通，而生鮮還是線上生意遲遲沒有打透的領(lǐng)域。
生鮮本來是線下賣場(chǎng)用來引流的。這種高損耗的商品很難創(chuàng)造多少利潤，真正賺錢的是日百和煙酒。
但今天做來做去，在線下，不但高毛利商品的周轉(zhuǎn)率越來越低，生鮮也有拼多多、京東到家和美團(tuán)外賣幾種替代方式了。
在侯毅的眼中，盒馬沒有對(duì)手。
他曾自豪地說過：“盒馬成功了，新零售就成功了。”但時(shí)至今日，這句話的反面似乎更接近現(xiàn)實(shí)：“盒馬失敗了，新零售就失敗了?！?/p>
02 代價(jià)高昂的排除法
過去幾年，盒馬已經(jīng)試過了幾乎所有的線下零售形態(tài)：盒馬鮮生、X會(huì)員店、Mini店、小站、盒馬里、盒馬菜市、pick'n go、盒馬F2、盒馬集市、盒馬鄰里等等。
盒馬當(dāng)年跟著做過一波社區(qū)團(tuán)購，但現(xiàn)在盒馬集市已經(jīng)被剝離出來整合到了戴珊的“大淘寶”之中。這也算是對(duì)侯毅的一次解脫，因?yàn)樗救瞬⒉豢春蒙鐓^(qū)團(tuán)購的模式，但由于是集團(tuán)已經(jīng)確定的風(fēng)口級(jí)業(yè)務(wù)，又在盒馬的生鮮范疇之內(nèi)，所以硬著頭皮做了一番嘗試。
就算在社區(qū)團(tuán)購上，侯毅可以為自己開脫，但是，盒馬在小店上的探索也一直不順。
盒馬小站、盒馬mini都是試了一年就漸漸被放棄。盒馬Mini一度被侯毅看作“生鮮電商的終極模式”，目標(biāo)是一年內(nèi)開出100家店。但2019年開出第一家店的mini到2020年底只開出了14家店。侯毅不得不承認(rèn)判斷失誤。
最新版小店盒馬鄰里去年就開始關(guān)閉許多站點(diǎn)，今年4月則從北京、西安、成都和武漢撤城，只守在杭州、上海和南京三座城市。這個(gè)被定義為“盒馬未來十年最重要的戰(zhàn)略”再次遭遇尷尬。
現(xiàn)在，盒馬轉(zhuǎn)為用生鮮奧萊店探索下沉市場(chǎng)，截至5月31日，已經(jīng)開出了40多家店。這次，小店真的成了鮮生和會(huì)員店的補(bǔ)充，重點(diǎn)是將兩者臨期的“日日鮮”商品打折售賣。保質(zhì)期還有兩天的“日日鮮”牛奶會(huì)從原價(jià)7.5元降到3元。
“日日鮮”是一直是盒馬的生鮮耗損大戶。因?yàn)楹芏嗌唐钒滋焐碳遥砩暇团R期，被嘲諷作“日日扔”。
這次的奧萊很可能會(huì)成為盒馬歷史上商業(yè)價(jià)值最高的小店，因?yàn)樗某霭l(fā)點(diǎn)最務(wù)實(shí)，沒想成為什么“終極形態(tài)”、也不是什么“十年戰(zhàn)略”，純粹就為了降本增效。
無論如何，小店看起來很難成為第三條增長曲線了?，F(xiàn)在看來最有希望的就是盒馬鮮生和X會(huì)員店。對(duì)于侯毅來說，店面模式已經(jīng)不需要再嘗試了，只要打好手里的牌就行了。
目前，盒馬已經(jīng)在新疆、西藏和東北之外的絕大部分一線城市和省會(huì)城市占好坑位。盒馬鮮生已經(jīng)有超過300家店，未來在門店數(shù)量上的增長空間并不大，接下來需要考驗(yàn)它的單店增量了。
問題在于，盒馬鮮生只有在北京、上海的核心商圈成熟門店能實(shí)現(xiàn)盈利，一線城市的區(qū)域全面盈利都很難做到，在低線城市的生意更不盡如人意。
去年的一波門店調(diào)整不可能對(duì)盒馬鮮生的大局有太大影響.最經(jīng)典的“盒馬鮮生”因?yàn)樵缙诘乃悸凡磺?，在布局上其?shí)需要許多調(diào)整。但以盒馬目前的狀況，最多只能進(jìn)行一些小修小補(bǔ)，很難進(jìn)行大刀闊斧的改動(dòng)。
也許從目前來看，盒馬最有希望的還是X會(huì)員店，畢竟只開了7家店，一切都是全新的。
03 靠會(huì)員店翻盤？
盒馬X會(huì)員店的客戶群體和“盒馬鮮生”高度重疊，模式上也有山姆、Costco這樣的成熟樣板，不同于盒馬反復(fù)推倒重建的小店，應(yīng)該是下一步盒馬盈利的真正關(guān)鍵。
X會(huì)員店是盒馬成立以來嘗試的第8種業(yè)態(tài)。它的理念已經(jīng)和新零售倡導(dǎo)的“消費(fèi)行為碎片化、購物頻次高頻化”大相徑庭了。它面積最大，在1.6萬到1.8萬平米，而主力店型盒馬鮮生的面積在2500到5000平米，一定程度上可以看作盒馬向傳統(tǒng)零售的回歸。
盒馬的強(qiáng)項(xiàng)在線上，而會(huì)員店模式的高客單價(jià)正好完美匹配。要知道，不單單X會(huì)員店，麥德龍、山姆的線下客單價(jià)都在300元以上，線上客單價(jià)在150元以上。
中國倉儲(chǔ)會(huì)員超市主要品牌情況
“前輩”山姆會(huì)員店的平均客單價(jià)最高能做到2800元，全年70%的銷售額都來自大客戶開發(fā)。山姆的SKU數(shù)量精簡，大包裝，大批量采購可以折上折，只向會(huì)員開放為的就是將低頻、低客單價(jià)的群體過濾掉。
除了高客單價(jià)，自有品牌這個(gè)利器也是盒馬要在X會(huì)員店發(fā)力的。
瑞澤咨詢的數(shù)據(jù)顯示，盒馬的自有品牌商品占GMV的比例在15%以上，這比永輝的額3%-4%要好得多，但是和歐洲零售巨頭30%以上的占比還有很大差距。而相比盒馬鮮生，X會(huì)員店的確大幅提高了自有品牌率。
這些自有品牌以3R（（Ready to cook，Ready to heat，Ready to eat，即烹、即熱、即食））食品為主?！昂旭R工坊”已經(jīng)成為它銷量最大的自有品牌商品，所在部門也已經(jīng)在2020年升級(jí)為3R事業(yè)部。
侯毅承認(rèn)，盒馬在普通民生品牌上是打不過本地零售商的，因?yàn)樗麄冊(cè)诋?dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈更強(qiáng)。盒馬唯一的出路就是供應(yīng)來自全國甚至全球供應(yīng)鏈的商品?！昂旭R工坊”的烘焙產(chǎn)品在鄭州門店的定價(jià)要高于當(dāng)?shù)爻械耐惍a(chǎn)品，但依然熱銷，單日10萬件不成問題。
在諸多有利因素面前，X會(huì)員店“全面盈利”或許是更務(wù)實(shí)的目標(biāo)。
擺在盒馬面前的路其實(shí)也“簡單”：卸下“新零售”的包袱，做好“盒馬鮮生”和X會(huì)員店。
怕就怕侯毅來回?fù)u擺，比如去年底一波和叮咚買菜的價(jià)格戰(zhàn)就讓人摸不著頭腦。不過沒辦法，已經(jīng)多次受挫的侯毅可能需要張勇更多的心理按摩了。