文|窄播 朱若淼
2022年的盒馬正站在一個分水嶺上。
自2021年底從阿里獨立以來，盒馬正在發(fā)生明顯變化，從原來的投入「不設上限」到以全面盈利為明確目標。年初時還有消息指出，盒馬正在以100億美元的估值獨立融資。
曾經(jīng)「舍命狂奔」過的盒馬，現(xiàn)在需要在精打細算過日子的基礎之上，進一步證明自己的行業(yè)價值。
以公司獨立作為分割線，盒馬在此之前完成了第一階段的使命——培養(yǎng)用戶心智，實現(xiàn)高速成長，樹立全國性零售連鎖品牌。這一階段的盒馬是相對輕裝上陣、大步向前的。
一方面，背靠阿里巴巴提供的資金、消費大數(shù)據(jù)乃至集團營銷、公關資源等方面支持，從馬云在開業(yè)之初親自到店宣傳，到富有創(chuàng)新精神的提出「盒區(qū)房」概念，它在短短6年內(nèi)立住了品牌。
另一方面，盒馬瞄準了當時國內(nèi)零售業(yè)供需之間的缺口，以「新零售」的概念進入行業(yè)，切入食品尤其以生鮮為代表的，當時尚未被傳統(tǒng)零售良好解決的商品品類，并啟動一系列圍繞傳統(tǒng)零售業(yè)的改革。
重做盒馬，是一個超大型互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)向縱深推進戰(zhàn)略的邏輯必然，在出生之時帶著明確的路徑與方向，也自然帶有足夠的決心和樂觀。然而，傳統(tǒng)零售行業(yè)具有自己的強大傳統(tǒng)，其中的一些慣性和規(guī)則甚至是異常的復雜與牢固。
決心終要熬住復雜，樂觀總會對決牢固，獨立的盒馬也由此進入第二階段。它面對的是一個不同于六年前的行業(yè)競爭氛圍、更加不確定的未來，以及加速變化、分級的消費市場。換句話說，盒馬早期靠輕模式創(chuàng)新撬動的零售產(chǎn)業(yè)鏈變革，如今已進入更重的行業(yè)改造階段。
實際上，中國零售行業(yè)本身也發(fā)展到進一步轉型的歷史關口。盒馬一直扮演了一個刺激傳統(tǒng)零售業(yè)、反思行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展困境的角色?，F(xiàn)在，整個中國零售行業(yè)的整體認知與共識也在逐漸對齊，所付出的教訓被反復總結，盒馬此前第一階段所具有的認知紅利，從密度上開始變得稀薄。
在這個意義上來說，盒馬過去幾年給行業(yè)帶來的新鮮感和挑戰(zhàn)，像是整個零售行業(yè)在震蕩中走向轉型中的一種縮影，而它現(xiàn)在所要面臨的未來，就是中國零售正在面臨的未來。
走到分水嶺的盒馬，需要比獨立之前更關注自己的目標、方向和健康程度，它和同行的競爭更加直接，從互聯(lián)網(wǎng)帶來的特征，在不斷的戰(zhàn)術選擇、地域肉搏以及組織變化，還能否成為穩(wěn)定的優(yōu)勢，也有待觀察。
這是一個新的競爭局面，也需要新的判斷與觀察。首都經(jīng)濟貿(mào)易大學教授、中國消費大數(shù)據(jù)研究院執(zhí)行院長陳立平坦言，盒馬這一代新零售商，更可能是國內(nèi)整個零售行業(yè)中的一種過渡形態(tài)。
站在分水嶺上，我們通過回顧盒馬在過去六年向傳統(tǒng)零售發(fā)起的挑戰(zhàn)與妥協(xié)，還原這家零售商在整個行業(yè)的過渡階段所經(jīng)歷的諸多變化，尋找它在走向未來的過程中還能給中國零售提出哪些解決方案。
從商品和品類開始
對阿里而言，盒馬滿足其透過互聯(lián)網(wǎng)方式滲透傳統(tǒng)零售業(yè)的戰(zhàn)略需求。
在第一家門店開業(yè)的那一年，馬云于杭州云棲大會上正式提出了「新零售」的概念。他認為當時純電商的時代將很快結束，電商與傳統(tǒng)零售之間的界限會被打破。未來的零售業(yè)是線上與線下零售的深度結合，在此基礎上又疊加了現(xiàn)代物流，以及大數(shù)據(jù)、云計算等創(chuàng)新技術。
盒馬開出的門店，正是以上概念設計的一種具體呈現(xiàn)。
在此基礎上，盒馬依托其電商基因在經(jīng)營端進行了各種引流嘗試。這些新玩法也在當初給傳統(tǒng)行業(yè)帶去了刺激。例如，早期的盒馬門店以當時零售渠道稀缺的大海鮮，如帝王蟹、波士頓蝦等進口活鮮作為噱頭，為門店吸引來不少目光及流量。大海鮮是否成為「新零售」的標配也曾一度引發(fā)討論。
這類操作背后都以流量邏輯為指導，「阿里巴巴做盒馬的出發(fā)點是做具有實體店的電商，一切圍繞流量來經(jīng)營。」盒馬CEO侯毅在早期的采訪中曾如此說道。
發(fā)展到今天，盒馬的流量打法進一步聚焦到了與消費者最直接互動的商品身上?！竼柹唐芬髁俊故呛旭R今天喊出的口號。 一個具體表現(xiàn)是其自有品牌率，目前盒馬鮮生店內(nèi)的自有品牌率已超過20%，而這個數(shù)字在其X會員店內(nèi)超過了40%。
在龐雜的商品網(wǎng)絡中，盒馬優(yōu)先以食品作為重點開發(fā)的商品類目。核心原因是，食品不僅是一個能吸引來流量的商品門類，而且因為食品的供需嚴重不匹配，還具有巨大的改造空間。
過去30年，年輕一代在高速發(fā)展的城市化進程中長大，他們具消費能力且飲食結構發(fā)生了結構性改變，而國內(nèi)的零售業(yè)無論是電商和傳統(tǒng)連鎖零售，尚沒能在「吃」的商品開發(fā)及零售場景上進行充分探索。
這就使得「吃」成為盒馬通過自有品牌商品的研發(fā)、迭代，試圖抓住的引流和盈利機會。
這個探索過程伴隨著不斷的策略調(diào)整，其對商品引流價值的定位也從早期的粗放式引流款，轉向更側重于商品本身的差異化研發(fā)和經(jīng)營。
例如，盒馬早期最優(yōu)先發(fā)展的商品是生鮮，并基于日常剛需消費的果蔬品類進行了一系列自有品牌開發(fā)，例如「有機鮮」「日日鮮」「高山鮮」等。
但是最近兩年，這個策略發(fā)生了變化。一個明顯的信號是，主打3R類食品的「盒馬工坊」近年來的表現(xiàn)越來越突出，其不僅有層次豐富的商品結構設計，還有更快的商品迭代效率。
這個變化背后，也許是盒馬及整個零售業(yè)對生鮮品類價值的重新思考。
早期盒馬優(yōu)先選擇生鮮品類切入，與彼時零售行業(yè)對該品類給渠道帶來的價值定位有關。當時，無論是電商還是傳統(tǒng)零售都將生鮮視作大機會。
對于前者而言，生鮮是它在完成各類標準化工業(yè)商品之后，長期未攻下的品類；而對于后者來說，中國人愛吃鮮果蔬的習慣，及其消費高頻、短保的特征，讓生鮮品類天然適合門店銷售，并被傳統(tǒng)零售打上了「引流品」標簽。當年永輝的快速成長，就與其重視生鮮品類密切相關。
但是，隨著整個行業(yè)圍繞生鮮展開的競爭日漸激烈，加之國內(nèi)零售業(yè)對生鮮的差異化商品開發(fā)能力不足，業(yè)態(tài)與業(yè)態(tài)之間的爭奪陷入同質(zhì)化和價格戰(zhàn)。這導致生鮮既難為門店帶來盈利，甚至引流效果都未達預期。
事后看來，面對這樣的競爭氛圍，盒馬進一步明確了以差異化的商品策略來應對。具體來說，它分為兩方面：
首先，在生鮮品類上做更細分的開發(fā)。例如，最近兩年它在生鮮這個品類上，嘗試起單品類自有品牌策略，并先后推出「葲紅草莓」「樹頂紅」香梨等自有品牌的水果單品。
其二，在生鮮之外尋找新的增長點?！负旭R工坊」是其中的典型代表。該自有品牌現(xiàn)已經(jīng)成長為盒馬貨架上銷量最大的自有品牌。2020年，在疫情刺激之下盒馬給了該部門更大的自主性，其具體負責盒馬工坊的部門被升級為獨立的3R事業(yè)部。同年，它提出了獨立開店的計劃，其第一家獨立門店是主打烘焙產(chǎn)品的「盒馬烘焙」。
相較于生鮮品類，這類加工食品具有兩方面優(yōu)勢：需求更容易被集中，利潤也更高——通過大數(shù)據(jù)分析，及圍繞24節(jié)氣進行時令性食品研發(fā)及運營，盒馬工坊更有表現(xiàn)出比生鮮自有品牌商品更大的盈利可能，及引流價值。
在利潤方面，早在2019年，盒馬負責產(chǎn)品研發(fā)的黃海飛在公開演講中透露，其損后毛利能達32%；在引流方面，盒馬工坊的差異性，為盒馬進一步的市場擴張帶來了競爭優(yōu)勢。
侯毅在前不久的一次分享中，也以盒馬自有品牌的烘焙產(chǎn)品在鄭州門店的表現(xiàn)舉例：該品類的定價雖高于當?shù)仄渌?，但卻為盒馬門店吸引來源源不斷的訂單，每天平均能賣出10萬件。
在此基礎上，侯毅認為接下來的市場擴張中，這類差異化商品的打造將成為它們在地方與區(qū)域零售商競爭的重要手段之一?！冈诒镜厥袌錾罡@件事上，我們在民生產(chǎn)品上是競爭不過本地企業(yè)的。因為它在當?shù)赜猩詈竦墓溁A。但是今天的消費升級趨勢是整個品牌、供應鏈的升級，本地企業(yè)就不一定能做過全國連鎖零售。」
零售交易的效率追求
選擇以食品作為渠道差異化的切口，同時也對盒馬的零售交易端提出了更高的要求。
因為食品的保質(zhì)期普遍更短，要求更高的零售流通效率。同時，食品又是個相對更難被標準化定義的商品類目。消費者的需求往往帶有強烈的即時性、體驗性及個體差異性。
這些特征引導盒馬在零售交易端進行了一系列創(chuàng)新與改造，它包括履約模式和零售渠道經(jīng)營兩個方面。這同樣也是一個有創(chuàng)新、有妥協(xié)、有沉淀的過程。
在履約模式上，盒馬基于店倉一體建立了一套高效的「最后一公里」流通方案。它設計了一套懸掛鏈技術，來幫助門店打通店內(nèi)倉儲、分揀及配送分發(fā)等諸多環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)「30分鐘達」的配送效率。
配送效率為早期的盒馬獲得了顧客信任和口碑。尤其在當時，新零售的競爭往往聚焦在生鮮品類上，「30分鐘達」幾乎是當時該類創(chuàng)業(yè)公司的標配。
但是，履約效率并不能構成盒馬的絕對競爭壁壘。在后來這幾年的行業(yè)競爭中，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)加快線上線下一體化，新的電商業(yè)態(tài)如社區(qū)團購等層出不窮，并高速成長。同時，美團等具有城配運力基礎的第三方平臺的入局，這些因素都讓整個競爭氛圍變得更加緊張。
僅保證配送時效，不能為盒馬帶來穩(wěn)定的流量和訂單，反而還帶來長久難以解決的成本問題。面對這種壓力，盒馬重新審視了線下的價值，并通過業(yè)態(tài)的反復嘗試，及門店內(nèi)的場景創(chuàng)新來尋求答案。
從2017年開始，它在盒馬鮮生的大店基礎之上，嘗試了約10種業(yè)態(tài)。其中，2017年到2019年間的嘗試以小業(yè)態(tài)為主，例如便利店形態(tài)的盒馬F2、聚焦于早餐場景的自提柜Pick’n go、主打前置倉模式的盒馬小站、服務社區(qū)的盒馬mini等都是小業(yè)態(tài)。
對這段時期的盒馬而言，小業(yè)態(tài)的頻繁嘗試正透露出它對早期不重視選址的反思。畢竟，它們試圖彌補的都是盒馬鮮生店在空間上輻射不到的區(qū)域。
在盒馬早期的設計中，門店的7成訂單依賴于線上。在理論環(huán)境下，高線上訂單占比可以幫助門店規(guī)避高地租，降低成本，但幾年實踐下來，這個賬依舊沒能算過來。
盒馬一方面要面臨居高不下的履約成本，另一方面?zhèn)戎厥称返纳唐方Y構給它帶來了大量損耗，加之零售業(yè)本身就越發(fā)激烈的行業(yè)競爭，迫使盒馬的大量門店籠罩在沉重的盈利壓力之下。
這些因素使得盒馬不得不重新審視空間的價值。大量拉新的嘗試仍然要靠線下渠道來獲取。尤其是線上流量紅利見頂，零售商仍然可以通過圍繞區(qū)域的精細化經(jīng)營，來獲得穩(wěn)定的交易及與顧客的互動。
例如，最近兩年盒馬開始向二線城市及大城市郊區(qū)拓展，先后推出專門針對這些區(qū)域人群的盒馬鄰里和盒馬生鮮奧萊店，它們所服務消費人群對價格更敏感?；谶@類業(yè)態(tài)的人群篩選，盒馬在原有的商品體系上，進一步做了商品的分級及供應鏈建設。
與此同時，盒馬鮮生大店的調(diào)整也一直在持續(xù)，這一點尤其體現(xiàn)在其「餐飲+零售」模式的變化上。
從盒馬第一家門店開業(yè)以來，就試圖展現(xiàn)自己與傳統(tǒng)零售店不同的姿態(tài)。它所采用的「餐飲+零售」模式，也被視作當時新零售門店的標志。
這種門店模式雖非盒馬首創(chuàng)，模仿自意大利美食集市Eataly，但它帶動了國內(nèi)零售商對海外先進模式的效仿潮。例如，永輝、京東在它之后，也紛紛推出同樣疊加了餐飲的「超級物種」和「7Fresh」。
不幸的是，在此后的實踐中，這種模式并沒能持續(xù)發(fā)揮出理想效果。一個原因是餐飲在國內(nèi)，本就是個需求和供應鏈資源都分散的行業(yè)。
盡管如此，盒馬仍未完全放棄。伴隨著此后幾年它在前端市場需求洞察，及商品研發(fā)能力的不斷提升，2019年盒馬迭代了「超市+餐飲」的模式，推出火鍋季，顧客買了菜品可以在店里直接涮火鍋。
與此前「超市+餐飲」模式不同的是，這一次盒馬在餐飲業(yè)態(tài)上更加聚焦，并且與其商品能力強相關。 因為火鍋季推出的背景是，它基于火鍋涮品需求推出的相關自有品牌產(chǎn)品表現(xiàn)出了較好的銷量。
類似聚焦具體餐飲主題，并與其自營商品表現(xiàn)強相關的模式探索，隨著疫情的穩(wěn)定之后將會持續(xù)。
例如，今年6月1日啟動的「盒馬夜肆」，吸引顧客到店吃夜宵。這個模式同樣與盒馬的商品能力強綁定，此次「夜肆」上主打的小龍蝦和精釀啤酒，均是它近年來推出的自有品牌產(chǎn)品中，銷售表現(xiàn)好且與上游供應鏈協(xié)同性強的產(chǎn)品。
一個有趣的數(shù)字是，今年盒馬為籌備夜市，從湖北兩大小龍蝦主產(chǎn)區(qū)采購了8000噸的訂單，同比去年增加了一倍。
值得注意的是，今年侯毅關于線上線下訂單比例的口徑也發(fā)生了變化，他用五五開替代了原來七三開的線上、線下訂單比例?！肝覀冏鲆顾粒褪呛旭R嘗試在不同時間段、不同維度采用不同方法將消費者請到店里來，讓他們獲得足夠的消費服務和體驗?！?/p>
線下空間能帶來線上渠道無法提供的體驗感，尤其食品類商品與實際體驗強相關。當盒馬重新明確線下價值之后，它這些年所提升的產(chǎn)品能力，反過來又可能成為其打磨線下消費場景的手段之一。
這些探索本質(zhì)上都指向一個方向——為線下引流，促成更多交易增量。對于開始自負盈虧的盒馬而言，這個方向至關重要。
多層次的供應鏈建設
產(chǎn)品能力的背后，依靠的是一整套供應鏈系統(tǒng)的積累?！负旭R夜肆」所展現(xiàn)出來的產(chǎn)品力背后，既有這些年盒馬分層次的供應鏈建設，也反映出它在供給端投入上發(fā)生的一系列變化。
盒馬這些年來為匹配前端零售競爭的需要，圍繞食品這一大品類進行的供應鏈建設包括三個部分：生鮮供應鏈、加工類食品供應鏈及全球供應鏈。
生鮮是盒馬最先重倉的品類，也是其在后端布局最早的一個鏈條。
這也是一條建設難度大的供應鏈。因為國內(nèi)初級農(nóng)產(chǎn)品，供給和需求兩頭分散。即便是近年來成長起來的連鎖零售商，具備了一定規(guī)模的集采能力，但它們撬動生鮮供應鏈改造的難度仍然不小，這終究是一個循序漸進、前仆后繼的過程。
盒馬在生鮮供應鏈上的探索，也能體現(xiàn)這一點。2020年，侯毅以阿里巴巴數(shù)字農(nóng)業(yè)事業(yè)部總裁的身份公布了其產(chǎn)地倉計劃，后者與盒馬各城市倉配合，構成一整套服務于生鮮流通效率的供應體系。
產(chǎn)地倉建在五大距離產(chǎn)區(qū)近且交通便利的城市，它在整個網(wǎng)絡中扮演的核心角色是，對生鮮商品進行采后商品化處理，即分級、分揀、包裝及物流分發(fā)等農(nóng)產(chǎn)品初級加工工作。
這個功能解決的是初級農(nóng)產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)的商品標準化問題，雖不能從根本上保證生鮮的品質(zhì)穩(wěn)定，但流通環(huán)節(jié)的改造一定程度能緩解渠道所面臨的流通損耗大、商品化處理等問題。
如今，這套方案已被阿里內(nèi)部所接納，并在其各渠道的實踐中進一步優(yōu)化。淘特便是如此，它在重倉農(nóng)產(chǎn)品之后，也基于其自營銷售的訂單布局產(chǎn)地倉。只不過，淘特并沒有選用阿里數(shù)農(nóng)所搭建的供應網(wǎng)絡，而是基于自己的商流與菜鳥旗下的農(nóng)村物流品牌溪鳥合作布局產(chǎn)地倉。
相較于兩年前阿里數(shù)農(nóng)的「產(chǎn)地倉+銷地倉」模式，新一代的生鮮供應鏈網(wǎng)絡進行了諸多調(diào)整。其中最大的變化是阿里系對于產(chǎn)地倉的選址越來越下沉，這也符合中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)區(qū)的分布特征。
因為大量產(chǎn)區(qū)聚集在縣城，這是更廣大和復雜的地理空間，縣域產(chǎn)地倉的建設需要更大的投入，及更大規(guī)模的訂單作為支撐?；谶@個現(xiàn)狀，產(chǎn)地倉建設交棒到了菜鳥手中。2021年，菜鳥牽頭啟動了三年內(nèi)建100個下沉到縣城的產(chǎn)地倉計劃。
生鮮的供應鏈改造，不能只靠零售渠道去推動，它更需要上游生產(chǎn)供應鏈的轉型配合。這是一個更復雜的鏈條，涉及到種植方、農(nóng)資商、育種機構等多方組織的轉型。因此，國內(nèi)生鮮供應鏈的建設過程注定更漫長。
面對這樣的現(xiàn)狀，盒馬的投入側重點上也發(fā)生了變化。一個信號是，2020年之后，侯毅再沒有以阿里數(shù)農(nóng)總裁的身份公開亮相過。盒馬在生鮮供應鏈上的建設也止步于流通環(huán)節(jié)，而沒有再往農(nóng)業(yè)上游的生產(chǎn)供應鏈延伸。
盒馬對流通鏈條上的投入也更加精打細算起來。例如，前不久媒體報道盒馬已將部分地區(qū)的倉儲設施，包括冷凍、冷藏、常溫等在內(nèi)的全溫層的倉庫，開放給合作供應商、第三方貿(mào)易商及供應商等。
在停掉對生鮮供應鏈無止盡投入后，盒馬將建設的重點轉向能釋放盈利空間的供應鏈布局上。其中，加工類食品供應鏈及全球供應鏈正屬于這類。
比起生鮮供應鏈，它們都屬于工業(yè)化程度相對高的產(chǎn)業(yè)鏈條，且生產(chǎn)主體的企業(yè)化、組織化程度都高于生鮮供應鏈。這兩條供應鏈所面臨的標準化、工業(yè)化改造難度也比生鮮更低。通過對這兩個鏈條的投入，盒馬希望帶來規(guī)模效益，并壓縮商品成本。
加工類食品供應鏈建設對應的是前端商品策略的變化。在盒馬零售端的商品結構中，加工類食品的重要性正在逐步提升。它圍繞年輕一代城市人群的需求洞察，不斷推出新品研發(fā)方案，并向供應鏈上游發(fā)起整合需求。這推動了盒馬與相關供應商的深度合作。
以「盒馬工坊」為例，它基于3R類新品研發(fā)的多樣性需求，更多地向上游挖掘有潛力的供應商資源，并推動來與上游行業(yè)巨頭間的深度合作。
例如，2020年受疫情影響，零售化餐飲產(chǎn)品快速打開市場，盒馬工坊便啟動了與老牌餐飲品牌的合作，共同研發(fā)零售化產(chǎn)品；今年1月，盒馬宣布與國內(nèi)水產(chǎn)巨頭國聯(lián)水產(chǎn)的深度合作，雙方計劃在水產(chǎn)預制菜上展開深度合作。
類似的合作也發(fā)揮了盒馬的全國集采優(yōu)勢，該優(yōu)勢最終體現(xiàn)在其定價上。例如，「盒馬精釀」在2021年表現(xiàn)出爆發(fā)式增長，就與其整合供應鏈效率有關。
2018年以來，盒馬精釀便推出了多個口味的鮮啤產(chǎn)品。基于全國市場的訂單規(guī)模，它為供應商制定了商品加工標準及流通標準，并撬動上游供應商聯(lián)合生產(chǎn)。在這種合作模式下，盒馬壓縮了精釀啤酒的成本。目前單瓶300ml的盒馬精釀售價壓低到了9.9元，這個定價為它吸引來不少的交易。
壓低售價，是盒馬后端供應鏈整合能力的一種體現(xiàn)。
這種能力也體現(xiàn)在其全球供應鏈上。2020年盒馬開出第一家X會員店以來，它也更加強調(diào)其全球供應鏈上的采購能力和價格優(yōu)勢。例如，在盒馬X會員店內(nèi)500ml 的依云價格定價為79.00/箱，折合單價只有3.29元，而同等規(guī)格的依云在山姆會員店的售價84.00/箱。
如今，基于全球供應鏈提供的具有一定性價比的進口商品，也被盒馬視作在區(qū)域市場上爭取年輕目標群體的重要手段。
侯毅曾以盒馬烘焙產(chǎn)品為例，介紹稱該品類商品為鄭州的盒馬門店吸引來大量交易，他認為其中最核心的原因之一是原材料來自于全球頭部供應鏈。例如其羊角包產(chǎn)品，采購自法國一家頭部供應商的冷凍面團，這家供應商也為中國很多五星級酒店供貨。
這樣的供應鏈優(yōu)勢是本地零售品牌難以提供的?！杆梢曰谌珖囊?guī)?；唵蝺?yōu)勢，去撬動全球化的產(chǎn)業(yè)鏈，并刺激各種創(chuàng)新價值的能力來跟本地去競爭?！?/p>
充滿博弈的組織變革
組織變革是盒馬這些年來改造供應鏈過程中的一條暗線。盒馬以上所有以商品為核心，發(fā)起的一系列零售端、供應鏈端的改造，都與上游供應商之間的關系密切相關。
長期以來，國內(nèi)零售商與供應商之間交易的是門店內(nèi)的貨架，而非商品本身，這種交易制度限制了商品力的釋放。
在海外的零售經(jīng)驗中，零售渠道向供應商收費與否代表著兩種零供關系，背后是零售商與供應商之間的利益博弈。對于零售商而言，收費與否不是恒定不變的模式，它取決于商品供給側的發(fā)展階段。
而就目前國內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀而言，各方已經(jīng)進入到比拼商品的階段，因此整個行業(yè)也確實需要零供關系的變革。
盒馬是其中最高調(diào)的一家。
侯毅在幾年前的一次公開演講中表示，現(xiàn)行的交易體系正是制約國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展的瓶頸之一?！肝覀兊慕灰左w系中有無數(shù)的返點，無數(shù)的扣點，無數(shù)的利益在里面，此生不能改變。但是今天盒馬運營下來，我們的生鮮已經(jīng)全部是采購制，我們是要求采購找商品來賣，而不是坐在辦公室等供應商來?！?/p>
基于這層思考，2018年盒馬提出了新零供關系1.0，取消了入場費、通道費等各路費用，所有的合作以商品為出發(fā)點展開。
在新零供關系1.0中，買手發(fā)揮著關鍵性作用。這一點形象地體現(xiàn)在與我們接觸過的各品類盒馬采購身上，他們的職責不只是促成盒馬與供應商之間的交易，更重要的是買手們還必須具備洞察市場需求、介入上游供應鏈品控的能力。
盡管買手所驅(qū)動的諸多新品開發(fā)、采購，不一定都取得市場成功，但他們的確縮小了零售上下游之間的信息差。這是一項對于盒馬零售交易端和供應鏈都是有益處的組織關系變革。
一個明顯的效果反映在自有品牌研發(fā)落地的效率上。2020年盒馬的采銷副總經(jīng)理肖路表示，當時盒馬的平均新品研發(fā)周期約6個月，是傳統(tǒng)零售的約三分之一。
但是，新零供關系1.0并不能杜絕采購腐敗的問題。這是一個在中國傳統(tǒng)零售行業(yè)屢禁不絕，已經(jīng)成為從業(yè)者相對默認接受的歷史性現(xiàn)狀。換句話說，如何在采購腐敗問題上推動徹底的變化，是我們對新一代零售商的觀察節(jié)點，也是成為具有變革能力的中國零售商的內(nèi)部要求。
侯毅在2021年的一次公開演講中承認過其中阻力?！高@條路到現(xiàn)在來說，還走得比較困難，因為渠道費用涉及很高，讓零售企業(yè)不堪重負，這種體系完全扭曲了商品價值。我們希望在盒馬身上能得到改變，但是三年下來，很難去改變。一方面采購不堅決，采購費不愿意放棄，一方面很多人不愿意改變現(xiàn)狀?！?/p>
同年，盒馬的一份內(nèi)部違法違紀員工名單被《上游新聞》曝出，大部分涉及采購負責人的腐敗問題。
針對這一難題，侯毅提出的方案是——通過全鏈路的數(shù)字化來實現(xiàn)監(jiān)控管理。但是，這是個在實操過程中，很難實現(xiàn)的事情。它需要整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游逐步完成信息化的轉型和積累，而且其中還涉及到零售商與供應商之間信任、開放程度。
建立上述這層關系是比取消通道費更難。盒馬也意識到這一點，它在2021年5月更新提出「新零供關系2.0」，宣布成立「盒馬X加速器」，旨在推動與供應商的關系上往前邁一步。
該加速器重點扶持的是與食品品類相關的品牌方、供應商。盒馬不僅為入營企業(yè)提供營銷及供應鏈等方面資源的支持，還將其產(chǎn)品研發(fā)能力及渠道能力開放給后者。依托加速器的組織架構，盒馬希望打通供應商與其內(nèi)部的各路組織資源。
不過，自從2021年9月首批加速營開營以來，鮮少再有集中的新聞披露。
相較于盒馬早期在流量端帶來的變化，組織變革驅(qū)動的變化是一個更緩慢的過程。特別是過去6年，在盒馬「不設上限」的高速擴張下，諸多問題都被掩埋在速度之下。例如，在它快速拓展新市場的過程中，不斷從國內(nèi)傳統(tǒng)零售行業(yè)吸收人才。他們帶去了傳統(tǒng)經(jīng)驗、人脈關系，也不可避免的會帶來傳統(tǒng)交易體系下的利益鏈條和潛規(guī)則。
組織問題歸根結底是人的問題，現(xiàn)階段盒馬需要的人才也是行業(yè)稀缺人才。打破這個困境，一方面需要盒馬在組織層面回應新的零供關系，另一方面，它也需要更多的耐心和時間。
這不是盒馬一家零售商需要補的課，更是中國零售行業(yè)在經(jīng)歷了野蠻生長、各自過河之后，需要補上的一些集體的必修課。發(fā)達國家成長起來的零售商們，在上百年的行業(yè)積累之上，沉淀出的先進經(jīng)驗，仍需要中國零售人付出一代人、甚至兩代人的努力去彌補。
盒馬如今的形象已不如閃亮登場時的那般顛覆。作為劇烈變革時期中的過渡形態(tài)，它更像是一個不斷挑戰(zhàn)固有系統(tǒng)，并且靠著其改革動力不斷將海外先進經(jīng)驗帶進國內(nèi)，并刺激行業(yè)前進的那個角色。
特別是在獨立之后，面臨全面盈利的壓力，盒馬要做的是選擇題：在保持足夠的創(chuàng)新性和改革能力和保證自己財務結構合理之間找到平衡，讓改變的努力能有效率地換來財務的正回饋。
實際上在過去的一兩年間，它實際已經(jīng)在不斷的變化中做出了一些選擇。對于盒馬而言，零售行業(yè)在食品類商品上空出的結構性缺口，仍然沒有補上，這仍然是它的機會。從那股心氣兒上，保持改革者所具有的快速調(diào)整能力，也是盒馬唯一不變的策略。
只要跑得足夠「快」，盒馬才有機會奔出一個前程。