文|深氪新消費(fèi) 洪志西
某知名品牌內(nèi)部人士向自媒體《新腕兒》透露，拉面說(shuō)方面多次登門拜訪，謀求被收購(gòu)，報(bào)價(jià)不足高點(diǎn)估值的10%。
盡管一折求收購(gòu)，這位內(nèi)部人士還是表示，“有現(xiàn)金流斷裂風(fēng)險(xiǎn)，我們目前興趣不大?！?/p>
這一消息多少有些令人詫異。再此之前，拉面說(shuō)可謂新消費(fèi)領(lǐng)域的網(wǎng)紅品牌，2016年創(chuàng)立，2017年賣了1500萬(wàn)、2018年突破8000萬(wàn)、2019年達(dá)到2.5億、2020年更是飆到了9億。
當(dāng)然，以上數(shù)據(jù)并非來(lái)自經(jīng)過(guò)審計(jì)的財(cái)報(bào)，真實(shí)性存疑。比如在2022年4月，海豚社創(chuàng)始人李成東就在知乎上表示，拉面說(shuō)2021年GMV達(dá)到10億，相比2020年稍微有所下降。
如果按照統(tǒng)一口徑，2021年應(yīng)當(dāng)是比2020年多了1個(gè)億。銷售額與GMV在這里各自表達(dá)什么意思，傻傻分不清楚。
但重要是的，李成東提到了一個(gè)關(guān)鍵性信息，拉面說(shuō)在GMV有所下降的情況下，利潤(rùn)卻多了不少。按這樣來(lái)看，這家公司在2021年應(yīng)當(dāng)是賺了錢的。
那么，與那位爆料的內(nèi)部人士“有現(xiàn)金流斷裂風(fēng)險(xiǎn)”的說(shuō)法，似乎有些相悖。
拉面說(shuō)的真相，撲朔迷離。而對(duì)于一個(gè)消費(fèi)者或是旁觀人，它的存續(xù)與死亡其實(shí)也沒(méi)那么大的意義。
而在這篇文章中，拉面說(shuō)也就是一個(gè)“引子”的存在，為我們展開(kāi)討論新消費(fèi)品牌的長(zhǎng)期發(fā)展議題。
01
新消費(fèi)崛起背后，其實(shí)有三股力量。
一是新一代年輕人群、二是2019年懷揣大把鈔票卻沒(méi)有好項(xiàng)目的資本、三是抖音、小紅書等社交媒體帶來(lái)的新流量洼地。
借助流量紅利和資本紅利，新消費(fèi)品牌渴望跑通一個(gè)增長(zhǎng)鏈路：融資—投放—短期爆發(fā)—用戶復(fù)購(gòu)—規(guī)模效應(yīng)下邊際成本遞減—利潤(rùn)覆蓋成本—現(xiàn)金流正增長(zhǎng)自循環(huán)—擺脫資本依賴。
這條增長(zhǎng)鏈路，其實(shí)是資本支撐下的社交運(yùn)動(dòng)。
在此之前，它在流量明星的打造上屢試不爽。吳曉波在《知道鹿晗的請(qǐng)舉手》中提到：
過(guò)往的明星制造路徑，基本上延續(xù)了“演藝產(chǎn)品——大眾媒體關(guān)注——話題營(yíng)銷”的三部曲?？墒恰奥龟蟼儭眲t大大縮短了發(fā)酵的過(guò)程，他們首先是在社交媒體里實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)粉絲的聚集，而其渠道則是貼吧、QQ群、微信朋友圈、微博名人排行榜等等，在形成了相當(dāng)?shù)姆劢z群體后，再反向引爆于大眾媒體。
沒(méi)辦法，別的領(lǐng)域已經(jīng)跑出了模型，你不這樣做其他品牌也會(huì)這樣做，內(nèi)卷就此產(chǎn)生了。
但這個(gè)過(guò)程中，新消費(fèi)品牌表現(xiàn)出來(lái)的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏，太過(guò)于在意銷售數(shù)據(jù)。
做一款高性價(jià)比、低定倍率的產(chǎn)品，找?guī)讉€(gè)小紅書kol秀大長(zhǎng)腿的美顏照片，在通過(guò)李佳琦在直播間聲嘶力竭地喊OMG，銷量就做出來(lái)。
這是新消費(fèi)走量三板斧，一個(gè)完全嶄新的品牌，這樣玩下來(lái)也能成為品類第一。
然后，品牌部就拿著這個(gè)“品類第一”的數(shù)據(jù)出去打廣告。在新潮傳媒、分眾傳媒承包的電梯間廣告牌上，一串串?dāng)?shù)據(jù)上都加了*號(hào)標(biāo)識(shí)，根據(jù)指引去看解釋，人家所謂的品類第一，不過(guò)是在某單個(gè)平臺(tái)比如天貓，某一段時(shí)間比如7-8月，和其他具體條件下的品類第一。
那些*號(hào)越多的標(biāo)注廣告，越體現(xiàn)出了自己沒(méi)有底氣。
搶占品類第一成為了新消費(fèi)的門檻，你不這樣搞，估計(jì)資本方都不答應(yīng)。那是實(shí)打?qū)嵔o了你錢的人，聽(tīng)話，可能下一輪再給點(diǎn)。
聽(tīng)話不只是說(shuō)按著資本的思路去做，更多還要有實(shí)際的數(shù)據(jù)。
我認(rèn)識(shí)一個(gè)小食品品牌，幾個(gè)人的小公司線下渠道鋪開(kāi)能出貨1個(gè)多億，這算是不錯(cuò)的生意了。但他花錢去做直播，花錢請(qǐng)外部團(tuán)隊(duì)幫忙做電商，盡管ROI垃圾得可憐。
為什么？因?yàn)樗胱龃螅龃缶鸵匈Y本進(jìn)入，資本要看數(shù)據(jù)，而線下出貨數(shù)據(jù)這種粗線條基本不合格。人家喜歡的，是GMV、是復(fù)購(gòu)率、是品類第一。
沒(méi)辦法，性價(jià)比產(chǎn)品+小紅書+直播，三板斧還得砍，想走得更遠(yuǎn)就多砍自己幾刀。哪怕像一些化妝品品牌一樣，賣貨的錢70%都給了kol，但能夠砍上市也就美美噠。
當(dāng)然，這個(gè)套路下，能夠最終上岸的品牌屈指可數(shù)。時(shí)間來(lái)到2021年，這樣的上岸機(jī)會(huì)就更為渺茫了。
2021年末，甚至有資深業(yè)內(nèi)人士發(fā)出感嘆：“三年后99%的新消費(fèi)都會(huì)死，明年就會(huì)先死一半”。
02
為什么轉(zhuǎn)折點(diǎn)在2021年？因?yàn)榱髁考t利和資本紅利就早早消退了。
一是流量紅利消逝。大量的品牌一頭扎進(jìn)了小紅書、抖音，在資本的全面助力之下，曾經(jīng)的流量洼地也變得僧多肉少。
二是資本回歸理性。在這樣的情況下，品牌營(yíng)銷增收的邊際成本快速上漲，投資回報(bào)周期拉長(zhǎng)，甚至看不到回報(bào)的希望。
然而，這個(gè)時(shí)候大量品牌還處在融資-投放階段，他們“增長(zhǎng)完全來(lái)自于瘋狂投放，現(xiàn)金流基本完全來(lái)自于融資”。而“一旦融資出現(xiàn)問(wèn)題，投放后繼無(wú)力，公司增長(zhǎng)就會(huì)失速”。
拉面說(shuō)，包括完美日記，其實(shí)都是這個(gè)道理。
如此看來(lái)，支撐新消費(fèi)繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)下去的關(guān)鍵因素就只剩下人群了。
品牌回歸理性，去思考生意的本質(zhì)：如何為這群人創(chuàng)造真正的價(jià)值，成為了新消費(fèi)品牌的突圍關(guān)鍵。
圍繞人群，品牌亟需再度思考幾個(gè)問(wèn)題：
第一，重新定位。
市面上有很大一部分品牌，在創(chuàng)立之初都不曾是品牌邏輯，而是流量邏輯。所以他們的定位，大多是沖著流量去的。
比如不管天花板高不高，先搶占一個(gè)新品類，這樣就能在流量平臺(tái)低成本得獲得品類流量?？焖俅蛟炱奉惖谝?，獲得心智加成之后，再去考慮品牌長(zhǎng)久增長(zhǎng)，做品類象限的拓展。
比如不管用戶消費(fèi)場(chǎng)景，先打造一款符合目標(biāo)人群社交貨幣的產(chǎn)品，然后海投種草筆記，去活生生養(yǎng)成一個(gè)用戶生活方式。
雖然大家都知道這種玩法不經(jīng)濟(jì)，但在有錢的情況下，它確實(shí)能夠在一個(gè)平臺(tái)上燒出一兩個(gè)品牌出來(lái)。
只是停下投放就會(huì)發(fā)現(xiàn)，銷售上不去，復(fù)購(gòu)幾乎沒(méi)有。
這個(gè)時(shí)候，我們需要重新定位，足夠精準(zhǔn)的定位。
定位一個(gè)足夠精準(zhǔn)的人群，比如25歲年輕女性；定位一個(gè)足夠精準(zhǔn)的價(jià)格空位，比如客單價(jià)20-30元；定位一個(gè)足夠精準(zhǔn)的消費(fèi)場(chǎng)景，比如單身宅家……
別擔(dān)心我們定位得太過(guò)精準(zhǔn)，有一個(gè)詞叫做品牌溢出。在你在某一個(gè)群體中形成品牌效應(yīng)之后，他們身邊的人也會(huì)跟著去了解你的品牌。
嘉御基金衛(wèi)哲就曾談到：
拿下25歲女性的產(chǎn)品金牌，打透25歲女性，你的品牌自然會(huì)溢出到其他人群。
具體而言，17、18歲的女孩子會(huì)仰視姐姐們?cè)趺聪M(fèi)，希望自己成熟一點(diǎn)；30、40歲女性希望自己永葆青春，會(huì)俯視25歲女性；25歲女性離開(kāi)大學(xué)3、4年，有自己的收入，開(kāi)始交男朋友，生孩子，這部分人群不僅會(huì)向另一半男性溢出，生了孩子還會(huì)向孩子溢出，同時(shí)影響上一代。
第二，重新梳理價(jià)值鏈。
只有我們定位得足夠精準(zhǔn)，我們未來(lái)要做的產(chǎn)品研發(fā)、渠道建設(shè)以及營(yíng)銷活動(dòng)，還有靶點(diǎn)去打。
① 瞄準(zhǔn)這個(gè)靶點(diǎn)，去做產(chǎn)品研發(fā)。
當(dāng)下不少新消費(fèi)相信一個(gè)點(diǎn)，即中國(guó)擁有全世界最成熟的供應(yīng)鏈體系，所以我們根本不需要再去自建供應(yīng)鏈。
這成為了諸多品牌重營(yíng)銷輕制造的借口，悉數(shù)采取了貼牌加工的輕模式。
從理論上來(lái)說(shuō)，這沒(méi)有問(wèn)題。真正的工業(yè)化時(shí)代，一定是進(jìn)行了充分的社會(huì)化分工的，公司拿建工廠的錢進(jìn)行品控反而效果更好。
只是，截止目前我們還無(wú)法解決兩個(gè)問(wèn)題。
1、代工模式會(huì)造成市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。
2、代工模式很容易出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。
所以，我一直推崇品牌慢下來(lái)，自建供應(yīng)鏈。上一個(gè)說(shuō)中國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施完備的是拼多多黃錚，他表示國(guó)內(nèi)物流已經(jīng)很成熟了，完全可以分工協(xié)作而不是自建。
但很快，拼多多就催熟了一個(gè)快遞黑馬極兔。
對(duì)于供應(yīng)鏈自建的重要性，我不止一次地提及。
在今天的新零售發(fā)展下，渠道的話語(yǔ)權(quán)未來(lái)也許會(huì)更強(qiáng)，品牌大概率會(huì)老化。更何況，品牌生意的本質(zhì)上，不過(guò)是企業(yè)向用戶收了品牌稅，無(wú)非就是品牌稅多少的問(wèn)題。
但未來(lái)，在整個(gè)消費(fèi)品領(lǐng)域?qū)⒊蔀檎湎≠Y產(chǎn)的，是上游優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。不管電商平臺(tái)、社群電商、內(nèi)容電商等怎么發(fā)展，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈一定始終是底層核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。
這是需要品牌去做的。
②瞄準(zhǔn)這個(gè)靶點(diǎn)，去做渠道建設(shè)。
定位年輕一代人群，就只做線上的說(shuō)法其實(shí)很蒼白。
消費(fèi)品最終是零售生意，至少截止目前，零售生意都還處在渠道為王時(shí)代。
去做線下，是有必要的。
三只松鼠章燎原打算在2020年開(kāi)出1000家門店時(shí)，曾解釋了落地線下的邏輯：
第一，線上虛擬貨架雖然可以陳列足夠多的商品，但是用戶在瀏覽時(shí)深度不夠。他們一般只會(huì)精準(zhǔn)選擇那些比較火的產(chǎn)品，也就是爆款。只是一般而言，爆款利潤(rùn)更低，不容易賺錢。
隨著SKU的不斷增長(zhǎng)，線上虛擬貨架即使裝得下，用戶也不一定看得完。
第二，盡管都在打造極致性價(jià)比，但線上環(huán)境滋生了嚴(yán)重的比價(jià)心理。在這種線上環(huán)境下，其他低價(jià)產(chǎn)品也在影響用戶決策，哪怕價(jià)格懸殊就0.01元錢。
第三，線上消費(fèi)的快遞成本不能覆蓋。高性價(jià)比下引發(fā)用戶消費(fèi)，但低客單價(jià)勢(shì)必會(huì)抬升物流費(fèi)用的占比。
第四，消費(fèi)體驗(yàn)難以保證。比如美妝行業(yè)，線下到店試妝的消費(fèi)場(chǎng)景最為普遍。
畢竟，用戶在線下能夠更直觀接觸全SKU產(chǎn)品，毛利低的爆款效應(yīng)淡化；體驗(yàn)得以提升，消費(fèi)轉(zhuǎn)化勢(shì)必上漲；比價(jià)氛圍得以稀釋，用戶還不用負(fù)擔(dān)物流成本……
這是所有線上消費(fèi)品牌奔赴線下的通用邏輯。
③ 瞄準(zhǔn)這個(gè)靶點(diǎn)，去做品牌營(yíng)銷。
營(yíng)銷方面一定要瞄準(zhǔn)靶點(diǎn)做。我曾交流的一個(gè)奶茶品牌，為了迎合學(xué)生、白領(lǐng)、中老年等大眾人群而在多個(gè)場(chǎng)景進(jìn)行不同立場(chǎng)的營(yíng)銷，最終品牌態(tài)度傳達(dá)參差不齊。
但總的來(lái)看，這其實(shí)有些貪多求快，在分散公司資源，只是在低水平位進(jìn)行低效的復(fù)制粘貼。
找最小切口、飽和攻擊，實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)破局，才是解決方案。
正如華為任正非所言，任何一個(gè)企業(yè)資源有限，如果把最核心最主要的戰(zhàn)略方向確定之后，那就要把所有精兵強(qiáng)將、資源調(diào)上去，飽和攻擊，聚焦在一點(diǎn)上，現(xiàn)在這一點(diǎn)上取得突破。
03
在種種價(jià)值鏈的重構(gòu)中，我們應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)最本質(zhì)的認(rèn)知，即企業(yè)的目的就是吸引并且留住用戶。如果不能吸引一定數(shù)量有購(gòu)買能力的用戶，企業(yè)就不可能存續(xù)。
由此延伸，企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際上是經(jīng)營(yíng)用戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)用戶滿意。周建波教授主編的《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》中，有句原話是：“顧客對(duì)企業(yè)的滿意程度，是企業(yè)未來(lái)利潤(rùn)高地的最重要保證?！?/p>
其實(shí)，很長(zhǎng)一段里，國(guó)內(nèi)各行業(yè)的品牌都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)足夠的用戶滿意，他們最多是提供免費(fèi)服務(wù)，讓整個(gè)消費(fèi)過(guò)程顯得體驗(yàn)不錯(cuò)。
但事實(shí)上，用戶滿意比用戶服務(wù)的含義更廣、更深。它包含很多因素，例如，所提供服務(wù)的類型、產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格的可達(dá)成性等。
怎么去做？
首先，用戶生命周期管理是在所難免的。
無(wú)論是抖音提出的O-5A模型，還是天貓?zhí)岢龅腁IPL模型，其實(shí)都是在關(guān)注用戶與品牌的關(guān)系。如何讓用戶看到你、對(duì)你感興趣、主動(dòng)搜索你、購(gòu)買你甚至復(fù)購(gòu)和推薦你？則其實(shí)考驗(yàn)品牌的能力機(jī)構(gòu)。
這種能力結(jié)構(gòu)，在初創(chuàng)時(shí)期看似并不重要。但3年之后、5年之后，乃至10年、20年，你就能發(fā)現(xiàn)其厚積薄發(fā)之勢(shì)。
其次，產(chǎn)品生命周期管理。
用戶為了解決自己的問(wèn)題，總是有許多選擇，他們購(gòu)買的其實(shí)不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是解決問(wèn)題的方案。
所以用戶生命周期管理的基礎(chǔ)，是你的解決方案生命周期管理。
聚焦到新消費(fèi)來(lái)看，更多則聚焦在產(chǎn)品：通過(guò)產(chǎn)品的打磨、需求的洞察，一方面盡可能延長(zhǎng)貨品生命周期；另一方面不斷探索第二增長(zhǎng)曲線，實(shí)現(xiàn)一個(gè)又一個(gè)的新品打爆疊加，跨越品牌增長(zhǎng)的非連續(xù)性。
這背后最大的考驗(yàn)是供應(yīng)鏈建設(shè)。
上游供應(yīng)鏈的建設(shè)，不過(guò)兩種，要么與上游成熟的產(chǎn)業(yè)鏈條合作，要么自己往上游延伸。
如何判定一家公司該不該自己搞全產(chǎn)業(yè)鏈？
當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈不成熟時(shí)，也就是各個(gè)鏈條環(huán)節(jié)界面不清晰時(shí)，由一家公司來(lái)整合這些鏈條，效率會(huì)很高。
當(dāng)產(chǎn)業(yè)成熟時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該只抓核心，把相關(guān)利潤(rùn)小的配套外包出去。這樣的分工協(xié)作，才能實(shí)現(xiàn)高效。
如何搭建一條適合自身的供應(yīng)鏈，這是新消費(fèi)品牌下半場(chǎng)最應(yīng)該附身去做的。
最后是組織能力在消費(fèi)行業(yè)的地位，近年來(lái)越來(lái)越高。
貝恩公司全球?qū)＜液匣锶恕⑶翱煽诳蓸?lè)CMO魯秀瓊更是提出，消費(fèi)品行業(yè)生意的邊界，過(guò)去是由供應(yīng)鏈、渠道來(lái)決定的，未來(lái)可能是由技術(shù)能力和組織能力決定的。
她曾在一堂混沌課程中表示，在今天的新組織當(dāng)中，更重視快速?zèng)Q策的靈活小團(tuán)隊(duì)。
比如元?dú)馍趾蚄KV，兩家公司都建立了標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)字系統(tǒng)，以消費(fèi)者為導(dǎo)向，社交化地聆聽(tīng)消費(fèi)者每周的反饋。
其中，KKV建立標(biāo)準(zhǔn)化的選品系統(tǒng)，一年的新品占銷量1/3不止，從十大選品標(biāo)準(zhǔn)化體系開(kāi)始買手初選，到三篩過(guò)會(huì)，然后再到內(nèi)部測(cè)評(píng)，到正式的上新，一套完整的數(shù)字化體系。
另外，其更是用大中臺(tái)（供應(yīng)鏈全球采選、零售科學(xué)復(fù)盤）、小前臺(tái)（運(yùn)營(yíng)各店長(zhǎng)對(duì)本店P(guān)&L負(fù)責(zé)）形成了戰(zhàn)略高層決策、戰(zhàn)術(shù)前線決定相結(jié)合的模式。
小馬宋之前提過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)，就是說(shuō)就算現(xiàn)在可口可樂(lè)的盤子交給國(guó)內(nèi)其他公司來(lái)做，他其實(shí)也是接不下的。有品牌、有配方，但可口可樂(lè)從品牌到終端900多萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的組織鏈接和管理，是其他公司不可能具備的能力。
消費(fèi)品其實(shí)很難在技術(shù)、規(guī)模效應(yīng)等方面構(gòu)建壁壘，到最后組織能力成為了最深的護(hù)城河。