正在閱讀:

學(xué)不會字節(jié)OKR,用不來飛書People

掃一掃下載界面新聞APP

學(xué)不會字節(jié)OKR,用不來飛書People

長在飛書上,困在基因里。

 

文|科技新知

2012年的春天,張一鳴在知春路的錦秋家園租下了一個(gè)民宅作為創(chuàng)業(yè)起家的地方。三個(gè)臥室成為了研發(fā)、財(cái)務(wù)和設(shè)計(jì)部門的辦公室,會議室也只有五平米。但對只有三十人的團(tuán)隊(duì),這個(gè)地方也足夠了。

那一年,騰訊的市值已經(jīng)有588億美元,阿里巴巴宣布耗資190億港元進(jìn)行私有化,這時(shí)候張一鳴的團(tuán)隊(duì)還在開年會時(shí)為出租屋的電壓撐不住8個(gè)海底撈的鍋而發(fā)愁。

短短十年,在不斷跳動下,字節(jié)北京的辦公室搬到了同在知春路上的中航廣場,此時(shí)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)擁有了11萬員工,辦公室遍布全球。

工欲善其事,必先利其器。企業(yè)的逐漸壯大對協(xié)同提出了更高的要求,字節(jié)跳動先后使用過Skype、釘釘在內(nèi)的一系列辦公協(xié)同工具,但未能滿足需求。于是在2017年,著手自研推出了Lark(飛書前身),使用者也從內(nèi)部效率工程團(tuán)隊(duì)逐漸擴(kuò)大到整個(gè)字節(jié)。在內(nèi)部得到充分驗(yàn)證后,產(chǎn)品工具商業(yè)化就成了必經(jīng)之路。2019年,兩歲的飛書正式推向市場,擔(dān)起了拓展To B業(yè)務(wù)的責(zé)任。

但當(dāng)跨進(jìn)商業(yè)化的那道門,意味著飛書將要接受的是整個(gè)市場的檢驗(yàn)。

正如彼時(shí)的工具無法適應(yīng)字節(jié)文化,帶有濃厚字節(jié)基因的飛書又如何在錯(cuò)綜復(fù)雜的To B市場獲得突破,畢竟B端的客戶并非都擁有像字節(jié)一樣的互聯(lián)網(wǎng)基因。

盡管飛書已俘獲了新能源“蔚小理”和元?dú)馍?、文和友等一眾客戶,但相比早先發(fā)車的釘釘和背靠微信的企微,飛書距離二者的月活躍用戶人數(shù)仍有較大差距。

這和飛書用To C的打法去做To B市場的矛盾性不無關(guān)系。商業(yè)化提速下,核心依舊要回歸產(chǎn)品本質(zhì)。先談滿足客戶需求,再提掙錢盈利。但根本矛盾點(diǎn)若得不到解決,飛書便似如鯁在喉。

5月25日,飛書People正式發(fā)布。2020年3月,飛書曾和HR SaaS平臺Moka搭建戰(zhàn)略合作,隨后卻轉(zhuǎn)而選擇自研,可見People對飛書的重要性,不僅僅是作為招聘模塊那么簡單,更是期望其成為To B業(yè)務(wù)的入口。但生于飛書,People恐怕也難解決基因上的非普適性。

后發(fā)者困境

和釘釘、企業(yè)微信不同的是,飛書向來不喜歡提及月活等紙面數(shù)據(jù)。

對此,飛書CEO謝欣的解釋是,月活等數(shù)據(jù)更適合C端產(chǎn)品。但究竟是真無所謂,還是有意藏拙,答案或許不重要,但數(shù)字上的差異則往往能反映出背后的問題。

Questmobile 4月最新數(shù)據(jù)顯示,釘釘當(dāng)月MAU為2.26億,企業(yè)微信MAU為9530萬,飛書MAU為619萬。盡管較之3月,飛書的增長率為三家中最高,但依舊有著不小的差距。

值得肯定的是,飛書面向市場兩年便超越華為WeLink,爬到行業(yè)第三的位置,而小鵬和蔚來分別從釘釘、企業(yè)微信轉(zhuǎn)向飛書,也證明了飛書的“協(xié)同”在競爭對手的“管理”和“鏈接”面前有其獨(dú)特的優(yōu)勢。

 

由于客戶結(jié)構(gòu)不同,單看月活的絕對數(shù)值,三家的比較意義不大。有業(yè)內(nèi)人士向「科技新知」表示,“To B的產(chǎn)品,活躍率不是關(guān)鍵,付費(fèi)轉(zhuǎn)化率才是。”

當(dāng)前協(xié)同辦公賽道商業(yè)化提速,不過起步時(shí)免費(fèi)獲客的手段,使得新玩家談付費(fèi)轉(zhuǎn)化率還有些過早。

飛書總裁張楠曾直言現(xiàn)階段是否盈利并不重要,更在意的是在先進(jìn)企業(yè)的滲透率如何,是不是拿到了行業(yè)頭部公司。謝欣也曾表示,飛書關(guān)注的是:“能否滿足市場上標(biāo)桿企業(yè)的需求,能夠?yàn)樗麄兲峁┓?wù),這是我們非常關(guān)注的。”

當(dāng)飛書飛出字節(jié)時(shí),字節(jié)對其的期望便不再只是一款好用的內(nèi)部自用工具。自用工具商業(yè)化除了能沉淀一批量化的指標(biāo)和數(shù)據(jù),最終目標(biāo)便是收入。盈利對當(dāng)下的飛書或許不重要,但在遷移成本巨大的協(xié)同辦公賽道,當(dāng)下的獲客能力直接影響到未來商業(yè)化變現(xiàn)的競爭力。

在這場To B市場的戰(zhàn)役中,字節(jié)的飽和式打法展露得一覽無余。

在Lark早期的匯報(bào)線里,字節(jié)就給了超高級別的高管配置,公司高級副總裁謝欣擔(dān)任效率工程部門負(fù)責(zé)人,高級產(chǎn)品總監(jiān)徐哲、今日頭條總監(jiān)梁汝波和商業(yè)化變現(xiàn)負(fù)責(zé)人吳瑋杰,三人向謝欣匯報(bào)工作。與此同時(shí),集團(tuán)又先后收購了石墨文檔、朝夕日歷、堅(jiān)果云等協(xié)作軟件。

“幾乎是類似子公司的配置”,這樣說并非空穴來風(fēng)。最新數(shù)據(jù)顯示,當(dāng)前飛書的團(tuán)隊(duì)已突破7000人,而釘釘約1000人,企業(yè)微信約500人。

在三家中,釘釘憑借阿里的電商基因,積累了一批中小客戶,又依靠學(xué)習(xí)強(qiáng)國App和江浙地區(qū)的政務(wù)系統(tǒng)占據(jù)G端有利地位,企業(yè)微信則擁有微信這個(gè)國民級社交流量池的導(dǎo)入。最受客戶遷移成本威脅的,便是起步最晚的飛書。

小企業(yè)主高曼已經(jīng)在企業(yè)端購買了釘釘?shù)姆?wù),“一般不到期不會換,還是個(gè)先入為主,畢竟更換是從上至下的整體結(jié)構(gòu)替換,成本和可操作性都要考慮?!?/p>

B端產(chǎn)品經(jīng)理李陽告訴「科技新知」:“拋開釘釘上定制化開發(fā)、微信的社交適配性及廣大用戶的優(yōu)勢不談,市場份額釘釘和微信已經(jīng)先占了一部分。用戶體驗(yàn)的優(yōu)勢很難驅(qū)動公司系統(tǒng)化改革,這需要很多時(shí)間成本?!?/p>

美國哈佛大學(xué)教授Graham Alliso曾提出“修昔底德陷阱”的概念用以指出,一個(gè)新興的大國必然會挑戰(zhàn)現(xiàn)存大國的地位,而后者也勢必會回應(yīng)這種威脅,因此戰(zhàn)爭不可避免。

協(xié)同辦公的To B市場也不例外,三家優(yōu)勢各不相同,當(dāng)前競爭水深火熱,各家加快商業(yè)化的腳步,目標(biāo)早已不局限于當(dāng)下陣營的客戶池。以中小客戶起家的釘釘近期透露,2000人以上大型企業(yè)組織已貢獻(xiàn)了釘釘近1/3的活躍度。

即便有著內(nèi)心的驕傲,但MAU的差距,飛書也不能漠視。這背后反映的是有效企業(yè)數(shù)、企業(yè)平均賬戶數(shù)和賬戶月活躍率的差距。To B業(yè)務(wù)客戶遷移成本高,也對飛書拓展增量市場提出了挑戰(zhàn),飛書需要更多的To B入口。

HR SaaS的外衣

哪里是破局之道?飛書盯上了HR SaaS。

5月25日,飛書推出飛書People,打通了OKR、人事、績效和招聘等人力模塊。

這并非飛書首次涉足人力模塊。2020年3月,飛書和垂直招聘的HR SaaS廠商Moka達(dá)成戰(zhàn)略合作,Moka將招聘流程融入飛書,為飛書提供“無接觸招聘”解決方案。但次年飛書便開始自研。

對于暫停和Moka的合作,飛書沒有給出過多解釋,但從飛書People的陣仗來看,可見飛書對該模塊期望之高,或許是不滿足于僅垂直招聘功能。

站在HR SaaS賽道的發(fā)展前景來看,未來增長的確十分可觀。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示,目前HR SaaS整體滲透水平較低,未來5年HR SaaS預(yù)計(jì)仍有39.5%的增長。據(jù)推算,HR SaaS市場規(guī)模預(yù)計(jì)在2025年達(dá)到142億。

坡長雪厚,大廠想入局也是情理之中。但若說飛書People的目標(biāo)只是殺入HR SaaS賽道,恐怕太過片面。

這個(gè)頭部效應(yīng)明顯的賽道既有北森、肯耐珂薩等領(lǐng)先的一體化廠商,也有負(fù)責(zé)招聘的Moka、專攻薪資的薪人薪事等垂直廠商。想做HR SaaS,依靠現(xiàn)有的平臺與外部HR SaaS廠商抱團(tuán)合作不失為一種省心省力的辦法,但飛書選擇做自研,恐怕更多的是想開拓一個(gè)To B業(yè)務(wù)的新入口。

所謂入口,意味著:高頻、需求普遍、復(fù)購率高、傳播性強(qiáng) 。而HR SaaS,恐怕是最容易開拓的入口。

在SaaS行業(yè)中一個(gè)重要的指標(biāo)便是ARR(年經(jīng)常性收入),用來衡量收入的穩(wěn)定性,也代表了可持續(xù)經(jīng)營的能力。年度經(jīng)常性收入ARR示意圖

客戶的ARR按用戶新增年份劃分為不同的顏色,可以看出,一個(gè)有好的收入留存的企業(yè)軟件產(chǎn)品,其增長極大程度由老客戶來推動,每年新客的獲客壓力很小。

其中,收入留存指的是存量客戶在新一年產(chǎn)生的所有收入(其中包含原有模塊的續(xù)費(fèi)與增購,新模塊的增購)除以前一年產(chǎn)生的所有收入。而如何使得收入留存增長,在原有模塊續(xù)費(fèi)與增購之外,新模塊的付費(fèi)率便起到了重要作用。

不同于To C業(yè)務(wù),To B業(yè)務(wù)的成功并不取決于流量體量,而是在于高價(jià)值付費(fèi)客戶的沉淀。這源于C端和B端在根本需求上的不同,前者注重的是人在場景下的需求,后者則看重組織在生產(chǎn)中的需求,相比“抽象的主觀效用”,更看重“可量化的收入與生產(chǎn)成本”。

作為新模塊,飛書People能否給B端產(chǎn)生“可量化的收入與生產(chǎn)成本”,是決策者決定是否付費(fèi)的關(guān)鍵。

盡管飛書People立足“組織人才管理”,包含了四個(gè)組件——飛書人事、飛書招聘、飛書績效和飛書OKR,但其使用者并不局限于HR部門。不同部門對“效率”的標(biāo)準(zhǔn)也有所不同,那么飛書People準(zhǔn)備好了嗎?

從事HR工作的李莉在多年經(jīng)驗(yàn)中,經(jīng)常需要接觸和對接各個(gè)部門的員工,她發(fā)現(xiàn)由于每個(gè)員工的年齡和教育背景不同,對移動辦公軟件的接受程度和熟練度相差非常懸殊。

談及當(dāng)前三大協(xié)同辦公軟件,李莉表示最方便普及的是企業(yè)微信,因?yàn)檠赜梦⑿挪僮鹘缑骘L(fēng)格,員工們更易上手。

“更容易上手”的使用感不僅可以快速接軌日常工作,還免除了不必要的培訓(xùn),節(jié)約了時(shí)間和人力成本,提高了效率?!搬斸?shù)膽?yīng)用場景做得比較周全,導(dǎo)致復(fù)雜程度也更高,飛書的操作頁面參考的是國外的Slack,在初期需要對員工做系統(tǒng)的培訓(xùn)?!?/p>

飛書People宣布會對一萬家中小企業(yè)免費(fèi),結(jié)合此前發(fā)布的飛書Office標(biāo)準(zhǔn)版,中小企業(yè)可以在飛書上免費(fèi)使用包括日常溝通、文檔協(xié)同、視頻會議、OKR績效體系、知識管理、人事管理、審批考勤等在內(nèi)的完整功能。

可以看出,盡管飛書People的功能和流程在“使用后”的效率上大有助力,但在“先進(jìn)”的理念下,普及初期需要B端投入的成本已成為一條攔路虎。

中小企業(yè)的生命周期本身較短,相比飛書當(dāng)前為未來五到十年做準(zhǔn)備,盡管一萬家中小企業(yè)可以免費(fèi)試用飛書People,但在初期普及投入的時(shí)間和人力成本,恐怕是比未來的“效率”更值得考慮的因素。

對大型客戶來說,當(dāng)前以北森為首的HR SaaS廠商們已切走了不少高凈值市場份額的蛋糕,大客戶的遷移成本在飛書People上又成了一個(gè)問題。

而這仍源于其濃厚的字節(jié)跳動基因。

理性的自負(fù)

飛書的出身帶著濃厚的字節(jié)色彩,龐大的組織結(jié)構(gòu)、紛繁復(fù)雜的體系,盡管在商業(yè)化前經(jīng)過了外部合作伙伴的檢驗(yàn),但其出生時(shí)的戰(zhàn)略已成了飛書難以展翅高飛的禁錮。

何為飛書的基因?通過其“先進(jìn)企業(yè)用飛書”的Slogan便可窺見一二。

謝欣對“先進(jìn)團(tuán)隊(duì)”的解釋是:追求創(chuàng)新,而非固守成規(guī);重視協(xié)作,而非單打獨(dú)斗;激發(fā)團(tuán)隊(duì),而非個(gè)人權(quán)威。

這個(gè)解釋的確比“先進(jìn)”“標(biāo)桿”等標(biāo)準(zhǔn)具有普適性,不以企業(yè)大小來區(qū)分,而看重團(tuán)隊(duì)的精神。

不過,這種解釋卻不能掩蓋飛書根本上的戰(zhàn)略沖突——用To C的體驗(yàn)式打法來爭奪To B的市場,這背后是產(chǎn)品的使用者并非產(chǎn)品的決策者的矛盾性。

高曼告訴「科技新知」,協(xié)作工具的客戶還是企業(yè),企業(yè)應(yīng)用性更重要。

字節(jié)認(rèn)同 “Context(信息賦能),Not Control(控制)”的管理理念,但在龐大的B端市場中,有多少決策者能放棄“Control”的執(zhí)念?恐怕仍是鳳毛麟角。

飛書的一大特點(diǎn)便是垂直O(jiān)KR,注重效率?!巴该?、對齊、協(xié)作”,是飛書OKR體系追求的三大原則。

而釘釘能坐穩(wěn)協(xié)同辦公平臺月活數(shù)第一的位置,除了起步較早,更重要的是通過重“管理”,拿捏了B端決策者的心。比起“透明、對齊、協(xié)作”,在決策者看來這些看不見摸不著的概念都不如“管理”二字更讓人動心。

“飛書是我們內(nèi)部叫做效率工程這個(gè)團(tuán)隊(duì)開發(fā)的,當(dāng)時(shí)效率工程團(tuán)隊(duì)的愿景就寫的是以字節(jié)跳動為實(shí)驗(yàn)對象。”在謝欣與吳曉波的一次談話中透露。這也導(dǎo)致飛書的產(chǎn)品思維根植于字節(jié)的管理文化。

飛書People也不例外。其中的績效功能,前身便是“360環(huán)評”,同樣先在字節(jié)內(nèi)部實(shí)踐了幾年后開始對外,天生生長在字節(jié)的管理哲學(xué)這片土壤里。

字節(jié)跳動的部門遍布全球,“去中心化”使得其總部在何處成了一道謎題。這樣使得字節(jié)的工作大多需要跨部門溝通協(xié)作。

當(dāng)前飛書的客戶中,蔚小理、小米、得到、元?dú)馍值?,都是各大賽道中可以被視作“先進(jìn)”的標(biāo)桿,付費(fèi)意愿也并非問題。但飛書若想在協(xié)同辦公商業(yè)化的步伐中跟上腳步,僅局限在以互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)為主要代表的、推崇扁平化管理方式的團(tuán)隊(duì)和組織,遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

張萌是一個(gè)小公司的領(lǐng)導(dǎo)者,起初被飛書的“高效”所吸引,隨后迅速在團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行推廣?!霸谖业幕孟胫校坏┧腥藢W(xué)會了飛書,工作效率立馬能提高200%”。

但實(shí)際過程卻不盡如人意,團(tuán)隊(duì)花了大量時(shí)間研究如何用工具提高效率,而非投入真正的工作。張萌意識到自己陷入了一種管理者的自嗨當(dāng)中。

在對外方面,不足夠普及的飛書也成了溝通的阻礙,“等你跟他科普完飛書多么好多么有效率,你已經(jīng)失去這個(gè)客戶了”。

而飛書People注重的OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵成果),不同于重視考核的KPI,更注重的是目標(biāo)管理,即將公司的大目標(biāo)分級拆解為每個(gè)員工的小目標(biāo)和關(guān)鍵成果。

這就導(dǎo)致如果公司想實(shí)現(xiàn)大目標(biāo),便需要員工能自下而上地實(shí)現(xiàn)自身的OKR。但分解目標(biāo)容易,如何實(shí)現(xiàn)卻并非依靠“工具萬能論”可以實(shí)現(xiàn)。對本身靠自我驅(qū)動的團(tuán)隊(duì)來說,自下而上并非難事,但對實(shí)施自上而下管理戰(zhàn)略的傳統(tǒng)企業(yè)來說,便仿佛東施效顰,OKR的管理模式難以發(fā)揮效用。

Tech星球曾在報(bào)道中指出,中國黃金CIO周韓林曾聽完飛書產(chǎn)品分享會后,直言不適合自家公司,比較適合互聯(lián)網(wǎng)公司。

盡管飛書當(dāng)前沒有營收壓力,但對于使用協(xié)同辦公軟件的企業(yè)來講,則寄予了切切實(shí)實(shí)降本增效的期望。給這些企業(yè)們Copy個(gè)字節(jié)式的扁平化管理基因能實(shí)現(xiàn)成功嗎?恐怕連飛書也不能給出肯定的答案。

“理性的自負(fù)?!睆堃圾Q曾在字節(jié)跳動9周年的演講中說道:“一種走捷徑的方式是——對事物的過度抽象,對方法論的過度追求。我自己的感受是,方法論其實(shí)沒有那么有用,大部分情況下,甚至可能是沒什么用的。因?yàn)槟銓σ粋€(gè)事情抽象,相當(dāng)于思維上加杠桿。一旦這個(gè)杠桿加錯(cuò),通常是失之毫厘,謬以千里?!?/p>

在張一鳴看來,知識有限性是非常明顯的,很多是非結(jié)構(gòu)化的知識,過度地使用概念其實(shí)無助于理解的,避免過度抽象使用方法,也是一種平常心。

憑借字節(jié)的基因突圍,卻也困于理性的自負(fù),太過“未來式”的概念和方法論看起來漂亮,但如何站得高,還能飛得久,除了遙望未來,還要著眼當(dāng)下,這已成為飛書的新課題。

理想主義的花,最終還是要扎根在現(xiàn)實(shí)主義的土壤里。

文中高曼、李陽、李莉、張萌均為化名

參考資料:

亂翻書——《飛書的前世今生》

極客公園——《揭秘 Lark,誰在主導(dǎo)字節(jié)跳動的 toB 戰(zhàn)事》

人人都是產(chǎn)品經(jīng)理——《萬字長文解析:如何做好TO B產(chǎn)品?》

雷鋒網(wǎng)——《飛書做招聘,慢了半拍》

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

評論

暫無評論哦,快來評價(jià)一下吧!

下載界面新聞

微信公眾號

微博

學(xué)不會字節(jié)OKR,用不來飛書People

長在飛書上,困在基因里。

 

文|科技新知

2012年的春天,張一鳴在知春路的錦秋家園租下了一個(gè)民宅作為創(chuàng)業(yè)起家的地方。三個(gè)臥室成為了研發(fā)、財(cái)務(wù)和設(shè)計(jì)部門的辦公室,會議室也只有五平米。但對只有三十人的團(tuán)隊(duì),這個(gè)地方也足夠了。

那一年,騰訊的市值已經(jīng)有588億美元,阿里巴巴宣布耗資190億港元進(jìn)行私有化,這時(shí)候張一鳴的團(tuán)隊(duì)還在開年會時(shí)為出租屋的電壓撐不住8個(gè)海底撈的鍋而發(fā)愁。

短短十年,在不斷跳動下,字節(jié)北京的辦公室搬到了同在知春路上的中航廣場,此時(shí)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)擁有了11萬員工,辦公室遍布全球。

工欲善其事,必先利其器。企業(yè)的逐漸壯大對協(xié)同提出了更高的要求,字節(jié)跳動先后使用過Skype、釘釘在內(nèi)的一系列辦公協(xié)同工具,但未能滿足需求。于是在2017年,著手自研推出了Lark(飛書前身),使用者也從內(nèi)部效率工程團(tuán)隊(duì)逐漸擴(kuò)大到整個(gè)字節(jié)。在內(nèi)部得到充分驗(yàn)證后,產(chǎn)品工具商業(yè)化就成了必經(jīng)之路。2019年,兩歲的飛書正式推向市場,擔(dān)起了拓展To B業(yè)務(wù)的責(zé)任。

但當(dāng)跨進(jìn)商業(yè)化的那道門,意味著飛書將要接受的是整個(gè)市場的檢驗(yàn)。

正如彼時(shí)的工具無法適應(yīng)字節(jié)文化,帶有濃厚字節(jié)基因的飛書又如何在錯(cuò)綜復(fù)雜的To B市場獲得突破,畢竟B端的客戶并非都擁有像字節(jié)一樣的互聯(lián)網(wǎng)基因。

盡管飛書已俘獲了新能源“蔚小理”和元?dú)馍?、文和友等一眾客戶,但相比早先發(fā)車的釘釘和背靠微信的企微,飛書距離二者的月活躍用戶人數(shù)仍有較大差距。

這和飛書用To C的打法去做To B市場的矛盾性不無關(guān)系。商業(yè)化提速下,核心依舊要回歸產(chǎn)品本質(zhì)。先談滿足客戶需求,再提掙錢盈利。但根本矛盾點(diǎn)若得不到解決,飛書便似如鯁在喉。

5月25日,飛書People正式發(fā)布。2020年3月,飛書曾和HR SaaS平臺Moka搭建戰(zhàn)略合作,隨后卻轉(zhuǎn)而選擇自研,可見People對飛書的重要性,不僅僅是作為招聘模塊那么簡單,更是期望其成為To B業(yè)務(wù)的入口。但生于飛書,People恐怕也難解決基因上的非普適性。

后發(fā)者困境

和釘釘、企業(yè)微信不同的是,飛書向來不喜歡提及月活等紙面數(shù)據(jù)。

對此,飛書CEO謝欣的解釋是,月活等數(shù)據(jù)更適合C端產(chǎn)品。但究竟是真無所謂,還是有意藏拙,答案或許不重要,但數(shù)字上的差異則往往能反映出背后的問題。

Questmobile 4月最新數(shù)據(jù)顯示,釘釘當(dāng)月MAU為2.26億,企業(yè)微信MAU為9530萬,飛書MAU為619萬。盡管較之3月,飛書的增長率為三家中最高,但依舊有著不小的差距。

值得肯定的是,飛書面向市場兩年便超越華為WeLink,爬到行業(yè)第三的位置,而小鵬和蔚來分別從釘釘、企業(yè)微信轉(zhuǎn)向飛書,也證明了飛書的“協(xié)同”在競爭對手的“管理”和“鏈接”面前有其獨(dú)特的優(yōu)勢。

 

由于客戶結(jié)構(gòu)不同,單看月活的絕對數(shù)值,三家的比較意義不大。有業(yè)內(nèi)人士向「科技新知」表示,“To B的產(chǎn)品,活躍率不是關(guān)鍵,付費(fèi)轉(zhuǎn)化率才是?!?/p>

當(dāng)前協(xié)同辦公賽道商業(yè)化提速,不過起步時(shí)免費(fèi)獲客的手段,使得新玩家談付費(fèi)轉(zhuǎn)化率還有些過早。

飛書總裁張楠曾直言現(xiàn)階段是否盈利并不重要,更在意的是在先進(jìn)企業(yè)的滲透率如何,是不是拿到了行業(yè)頭部公司。謝欣也曾表示,飛書關(guān)注的是:“能否滿足市場上標(biāo)桿企業(yè)的需求,能夠?yàn)樗麄兲峁┓?wù),這是我們非常關(guān)注的。”

當(dāng)飛書飛出字節(jié)時(shí),字節(jié)對其的期望便不再只是一款好用的內(nèi)部自用工具。自用工具商業(yè)化除了能沉淀一批量化的指標(biāo)和數(shù)據(jù),最終目標(biāo)便是收入。盈利對當(dāng)下的飛書或許不重要,但在遷移成本巨大的協(xié)同辦公賽道,當(dāng)下的獲客能力直接影響到未來商業(yè)化變現(xiàn)的競爭力。

在這場To B市場的戰(zhàn)役中,字節(jié)的飽和式打法展露得一覽無余。

在Lark早期的匯報(bào)線里,字節(jié)就給了超高級別的高管配置,公司高級副總裁謝欣擔(dān)任效率工程部門負(fù)責(zé)人,高級產(chǎn)品總監(jiān)徐哲、今日頭條總監(jiān)梁汝波和商業(yè)化變現(xiàn)負(fù)責(zé)人吳瑋杰,三人向謝欣匯報(bào)工作。與此同時(shí),集團(tuán)又先后收購了石墨文檔、朝夕日歷、堅(jiān)果云等協(xié)作軟件。

“幾乎是類似子公司的配置”,這樣說并非空穴來風(fēng)。最新數(shù)據(jù)顯示,當(dāng)前飛書的團(tuán)隊(duì)已突破7000人,而釘釘約1000人,企業(yè)微信約500人。

在三家中,釘釘憑借阿里的電商基因,積累了一批中小客戶,又依靠學(xué)習(xí)強(qiáng)國App和江浙地區(qū)的政務(wù)系統(tǒng)占據(jù)G端有利地位,企業(yè)微信則擁有微信這個(gè)國民級社交流量池的導(dǎo)入。最受客戶遷移成本威脅的,便是起步最晚的飛書。

小企業(yè)主高曼已經(jīng)在企業(yè)端購買了釘釘?shù)姆?wù),“一般不到期不會換,還是個(gè)先入為主,畢竟更換是從上至下的整體結(jié)構(gòu)替換,成本和可操作性都要考慮?!?/p>

B端產(chǎn)品經(jīng)理李陽告訴「科技新知」:“拋開釘釘上定制化開發(fā)、微信的社交適配性及廣大用戶的優(yōu)勢不談,市場份額釘釘和微信已經(jīng)先占了一部分。用戶體驗(yàn)的優(yōu)勢很難驅(qū)動公司系統(tǒng)化改革,這需要很多時(shí)間成本?!?/p>

美國哈佛大學(xué)教授Graham Alliso曾提出“修昔底德陷阱”的概念用以指出,一個(gè)新興的大國必然會挑戰(zhàn)現(xiàn)存大國的地位,而后者也勢必會回應(yīng)這種威脅,因此戰(zhàn)爭不可避免。

協(xié)同辦公的To B市場也不例外,三家優(yōu)勢各不相同,當(dāng)前競爭水深火熱,各家加快商業(yè)化的腳步,目標(biāo)早已不局限于當(dāng)下陣營的客戶池。以中小客戶起家的釘釘近期透露,2000人以上大型企業(yè)組織已貢獻(xiàn)了釘釘近1/3的活躍度。

即便有著內(nèi)心的驕傲,但MAU的差距,飛書也不能漠視。這背后反映的是有效企業(yè)數(shù)、企業(yè)平均賬戶數(shù)和賬戶月活躍率的差距。To B業(yè)務(wù)客戶遷移成本高,也對飛書拓展增量市場提出了挑戰(zhàn),飛書需要更多的To B入口。

HR SaaS的外衣

哪里是破局之道?飛書盯上了HR SaaS。

5月25日,飛書推出飛書People,打通了OKR、人事、績效和招聘等人力模塊。

這并非飛書首次涉足人力模塊。2020年3月,飛書和垂直招聘的HR SaaS廠商Moka達(dá)成戰(zhàn)略合作,Moka將招聘流程融入飛書,為飛書提供“無接觸招聘”解決方案。但次年飛書便開始自研。

對于暫停和Moka的合作,飛書沒有給出過多解釋,但從飛書People的陣仗來看,可見飛書對該模塊期望之高,或許是不滿足于僅垂直招聘功能。

站在HR SaaS賽道的發(fā)展前景來看,未來增長的確十分可觀。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示,目前HR SaaS整體滲透水平較低,未來5年HR SaaS預(yù)計(jì)仍有39.5%的增長。據(jù)推算,HR SaaS市場規(guī)模預(yù)計(jì)在2025年達(dá)到142億。

坡長雪厚,大廠想入局也是情理之中。但若說飛書People的目標(biāo)只是殺入HR SaaS賽道,恐怕太過片面。

這個(gè)頭部效應(yīng)明顯的賽道既有北森、肯耐珂薩等領(lǐng)先的一體化廠商,也有負(fù)責(zé)招聘的Moka、專攻薪資的薪人薪事等垂直廠商。想做HR SaaS,依靠現(xiàn)有的平臺與外部HR SaaS廠商抱團(tuán)合作不失為一種省心省力的辦法,但飛書選擇做自研,恐怕更多的是想開拓一個(gè)To B業(yè)務(wù)的新入口。

所謂入口,意味著:高頻、需求普遍、復(fù)購率高、傳播性強(qiáng) 。而HR SaaS,恐怕是最容易開拓的入口。

在SaaS行業(yè)中一個(gè)重要的指標(biāo)便是ARR(年經(jīng)常性收入),用來衡量收入的穩(wěn)定性,也代表了可持續(xù)經(jīng)營的能力。年度經(jīng)常性收入ARR示意圖

客戶的ARR按用戶新增年份劃分為不同的顏色,可以看出,一個(gè)有好的收入留存的企業(yè)軟件產(chǎn)品,其增長極大程度由老客戶來推動,每年新客的獲客壓力很小。

其中,收入留存指的是存量客戶在新一年產(chǎn)生的所有收入(其中包含原有模塊的續(xù)費(fèi)與增購,新模塊的增購)除以前一年產(chǎn)生的所有收入。而如何使得收入留存增長,在原有模塊續(xù)費(fèi)與增購之外,新模塊的付費(fèi)率便起到了重要作用。

不同于To C業(yè)務(wù),To B業(yè)務(wù)的成功并不取決于流量體量,而是在于高價(jià)值付費(fèi)客戶的沉淀。這源于C端和B端在根本需求上的不同,前者注重的是人在場景下的需求,后者則看重組織在生產(chǎn)中的需求,相比“抽象的主觀效用”,更看重“可量化的收入與生產(chǎn)成本”。

作為新模塊,飛書People能否給B端產(chǎn)生“可量化的收入與生產(chǎn)成本”,是決策者決定是否付費(fèi)的關(guān)鍵。

盡管飛書People立足“組織人才管理”,包含了四個(gè)組件——飛書人事、飛書招聘、飛書績效和飛書OKR,但其使用者并不局限于HR部門。不同部門對“效率”的標(biāo)準(zhǔn)也有所不同,那么飛書People準(zhǔn)備好了嗎?

從事HR工作的李莉在多年經(jīng)驗(yàn)中,經(jīng)常需要接觸和對接各個(gè)部門的員工,她發(fā)現(xiàn)由于每個(gè)員工的年齡和教育背景不同,對移動辦公軟件的接受程度和熟練度相差非常懸殊。

談及當(dāng)前三大協(xié)同辦公軟件,李莉表示最方便普及的是企業(yè)微信,因?yàn)檠赜梦⑿挪僮鹘缑骘L(fēng)格,員工們更易上手。

“更容易上手”的使用感不僅可以快速接軌日常工作,還免除了不必要的培訓(xùn),節(jié)約了時(shí)間和人力成本,提高了效率。“釘釘?shù)膽?yīng)用場景做得比較周全,導(dǎo)致復(fù)雜程度也更高,飛書的操作頁面參考的是國外的Slack,在初期需要對員工做系統(tǒng)的培訓(xùn)?!?/p>

飛書People宣布會對一萬家中小企業(yè)免費(fèi),結(jié)合此前發(fā)布的飛書Office標(biāo)準(zhǔn)版,中小企業(yè)可以在飛書上免費(fèi)使用包括日常溝通、文檔協(xié)同、視頻會議、OKR績效體系、知識管理、人事管理、審批考勤等在內(nèi)的完整功能。

可以看出,盡管飛書People的功能和流程在“使用后”的效率上大有助力,但在“先進(jìn)”的理念下,普及初期需要B端投入的成本已成為一條攔路虎。

中小企業(yè)的生命周期本身較短,相比飛書當(dāng)前為未來五到十年做準(zhǔn)備,盡管一萬家中小企業(yè)可以免費(fèi)試用飛書People,但在初期普及投入的時(shí)間和人力成本,恐怕是比未來的“效率”更值得考慮的因素。

對大型客戶來說,當(dāng)前以北森為首的HR SaaS廠商們已切走了不少高凈值市場份額的蛋糕,大客戶的遷移成本在飛書People上又成了一個(gè)問題。

而這仍源于其濃厚的字節(jié)跳動基因。

理性的自負(fù)

飛書的出身帶著濃厚的字節(jié)色彩,龐大的組織結(jié)構(gòu)、紛繁復(fù)雜的體系,盡管在商業(yè)化前經(jīng)過了外部合作伙伴的檢驗(yàn),但其出生時(shí)的戰(zhàn)略已成了飛書難以展翅高飛的禁錮。

何為飛書的基因?通過其“先進(jìn)企業(yè)用飛書”的Slogan便可窺見一二。

謝欣對“先進(jìn)團(tuán)隊(duì)”的解釋是:追求創(chuàng)新,而非固守成規(guī);重視協(xié)作,而非單打獨(dú)斗;激發(fā)團(tuán)隊(duì),而非個(gè)人權(quán)威。

這個(gè)解釋的確比“先進(jìn)”“標(biāo)桿”等標(biāo)準(zhǔn)具有普適性,不以企業(yè)大小來區(qū)分,而看重團(tuán)隊(duì)的精神。

不過,這種解釋卻不能掩蓋飛書根本上的戰(zhàn)略沖突——用To C的體驗(yàn)式打法來爭奪To B的市場,這背后是產(chǎn)品的使用者并非產(chǎn)品的決策者的矛盾性。

高曼告訴「科技新知」,協(xié)作工具的客戶還是企業(yè),企業(yè)應(yīng)用性更重要。

字節(jié)認(rèn)同 “Context(信息賦能),Not Control(控制)”的管理理念,但在龐大的B端市場中,有多少決策者能放棄“Control”的執(zhí)念?恐怕仍是鳳毛麟角。

飛書的一大特點(diǎn)便是垂直O(jiān)KR,注重效率?!巴该?、對齊、協(xié)作”,是飛書OKR體系追求的三大原則。

而釘釘能坐穩(wěn)協(xié)同辦公平臺月活數(shù)第一的位置,除了起步較早,更重要的是通過重“管理”,拿捏了B端決策者的心。比起“透明、對齊、協(xié)作”,在決策者看來這些看不見摸不著的概念都不如“管理”二字更讓人動心。

“飛書是我們內(nèi)部叫做效率工程這個(gè)團(tuán)隊(duì)開發(fā)的,當(dāng)時(shí)效率工程團(tuán)隊(duì)的愿景就寫的是以字節(jié)跳動為實(shí)驗(yàn)對象。”在謝欣與吳曉波的一次談話中透露。這也導(dǎo)致飛書的產(chǎn)品思維根植于字節(jié)的管理文化。

飛書People也不例外。其中的績效功能,前身便是“360環(huán)評”,同樣先在字節(jié)內(nèi)部實(shí)踐了幾年后開始對外,天生生長在字節(jié)的管理哲學(xué)這片土壤里。

字節(jié)跳動的部門遍布全球,“去中心化”使得其總部在何處成了一道謎題。這樣使得字節(jié)的工作大多需要跨部門溝通協(xié)作。

當(dāng)前飛書的客戶中,蔚小理、小米、得到、元?dú)馍值龋际歉鞔筚惖乐锌梢员灰曌鳌跋冗M(jìn)”的標(biāo)桿,付費(fèi)意愿也并非問題。但飛書若想在協(xié)同辦公商業(yè)化的步伐中跟上腳步,僅局限在以互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)為主要代表的、推崇扁平化管理方式的團(tuán)隊(duì)和組織,遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

張萌是一個(gè)小公司的領(lǐng)導(dǎo)者,起初被飛書的“高效”所吸引,隨后迅速在團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行推廣?!霸谖业幕孟胫校坏┧腥藢W(xué)會了飛書,工作效率立馬能提高200%”。

但實(shí)際過程卻不盡如人意,團(tuán)隊(duì)花了大量時(shí)間研究如何用工具提高效率,而非投入真正的工作。張萌意識到自己陷入了一種管理者的自嗨當(dāng)中。

在對外方面,不足夠普及的飛書也成了溝通的阻礙,“等你跟他科普完飛書多么好多么有效率,你已經(jīng)失去這個(gè)客戶了”。

而飛書People注重的OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵成果),不同于重視考核的KPI,更注重的是目標(biāo)管理,即將公司的大目標(biāo)分級拆解為每個(gè)員工的小目標(biāo)和關(guān)鍵成果。

這就導(dǎo)致如果公司想實(shí)現(xiàn)大目標(biāo),便需要員工能自下而上地實(shí)現(xiàn)自身的OKR。但分解目標(biāo)容易,如何實(shí)現(xiàn)卻并非依靠“工具萬能論”可以實(shí)現(xiàn)。對本身靠自我驅(qū)動的團(tuán)隊(duì)來說,自下而上并非難事,但對實(shí)施自上而下管理戰(zhàn)略的傳統(tǒng)企業(yè)來說,便仿佛東施效顰,OKR的管理模式難以發(fā)揮效用。

Tech星球曾在報(bào)道中指出,中國黃金CIO周韓林曾聽完飛書產(chǎn)品分享會后,直言不適合自家公司,比較適合互聯(lián)網(wǎng)公司。

盡管飛書當(dāng)前沒有營收壓力,但對于使用協(xié)同辦公軟件的企業(yè)來講,則寄予了切切實(shí)實(shí)降本增效的期望。給這些企業(yè)們Copy個(gè)字節(jié)式的扁平化管理基因能實(shí)現(xiàn)成功嗎?恐怕連飛書也不能給出肯定的答案。

“理性的自負(fù)。”張一鳴曾在字節(jié)跳動9周年的演講中說道:“一種走捷徑的方式是——對事物的過度抽象,對方法論的過度追求。我自己的感受是,方法論其實(shí)沒有那么有用,大部分情況下,甚至可能是沒什么用的。因?yàn)槟銓σ粋€(gè)事情抽象,相當(dāng)于思維上加杠桿。一旦這個(gè)杠桿加錯(cuò),通常是失之毫厘,謬以千里。”

在張一鳴看來,知識有限性是非常明顯的,很多是非結(jié)構(gòu)化的知識,過度地使用概念其實(shí)無助于理解的,避免過度抽象使用方法,也是一種平常心。

憑借字節(jié)的基因突圍,卻也困于理性的自負(fù),太過“未來式”的概念和方法論看起來漂亮,但如何站得高,還能飛得久,除了遙望未來,還要著眼當(dāng)下,這已成為飛書的新課題。

理想主義的花,最終還是要扎根在現(xiàn)實(shí)主義的土壤里。

文中高曼、李陽、李莉、張萌均為化名

參考資料:

亂翻書——《飛書的前世今生》

極客公園——《揭秘 Lark,誰在主導(dǎo)字節(jié)跳動的 toB 戰(zhàn)事》

人人都是產(chǎn)品經(jīng)理——《萬字長文解析:如何做好TO B產(chǎn)品?》

雷鋒網(wǎng)——《飛書做招聘,慢了半拍》

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。