文|侃科技

上個月底，在Redmi新品發(fā)布會上，盧偉冰宣布，618期間小米將聯(lián)手京東到家和美團，實現(xiàn)小米之家的即時配送服務(wù)。

事實上，對于即時配送小米并不是第一個吃螃蟹的人。早在2020年，華為Mete 40發(fā)布時，就選擇在美團、餓了么等平臺同步發(fā)售。

這種線上零售方式潛移默化的轉(zhuǎn)變，前阿里副總裁波特·埃里斯曼2018年在編寫《全球電商進化史》一書時，就曾做出過預(yù)測——如今中國電商生態(tài)系統(tǒng)正孕育新型商業(yè)模式。

對于華為、小米這樣的設(shè)備生產(chǎn)商而言，騎摩托的外賣小哥1個小時把手機送到客戶手里，效率要遠超電商平臺的1-3天。

換言之，當(dāng)即時零售成為一種增量，就與傳統(tǒng)電商這樣的存量形成了一種即競爭又依存的復(fù)雜關(guān)系。

這也很好的描繪了京東和美團關(guān)于即時零售的戰(zhàn)略狀態(tài)：前者守、后者攻。

資料來源：國家統(tǒng)計局 艾瑞咨詢 中泰證券研究所

一守一攻背后，是中國龐大的零售市場份額不足30%的線上化率，所有人都在努力爭取分到更多的蛋糕。

美團進攻，從食品到零售

西南證券此前做過一個預(yù)測，2025年外賣市場的交易額將達到2.2萬億元，即時物流總訂單規(guī)模將達到931億單。

資料來源：京東到家數(shù)據(jù)研究院 中泰證券研究所

無獨有偶，中泰證券在一篇研報中也認為，小于3公里的微距零售將比遠距零售（超過100公里）和近距零售（小于100公里），更有機會享受時代紅利。

這樣的紅利在美團眼中，是527萬騎手托起的又一臺印鈔機。

在和小米合作之前，美團的外賣平臺，已經(jīng)可以購買蘋果、華為等手機，最快半小時、最慢一個多小時送達，這些服務(wù)由2018年推出的美團閃購承載，美團的即時零售業(yè)務(wù)也是在這之后開始系統(tǒng)籌建。

2019年，美團成立自營平臺美團買菜、和菜場代運營平臺“菜大全”；2020年，美團成立“優(yōu)選事業(yè)部”，并推出“美團優(yōu)選”業(yè)務(wù)，布局社區(qū)團購；小象生鮮關(guān)停，服務(wù)遷移到美團買菜APP。

截至目前，美團的本地非餐食零售業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展成四大塊，除了B2C電商團好貨，其它三塊美團買菜、美團閃購、美團優(yōu)選均為即時零售屬性，又按照層級劃分布局不同區(qū)域。

其中，屬于重資產(chǎn)自營業(yè)務(wù)的美團買菜面向一線城市；屬于社區(qū)團購的美團優(yōu)選聚焦三四線城市；美團閃購作為輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，以線上服務(wù)為重點，從一二線城市逐步向下滲透。

去年9月，美團正式將戰(zhàn)略從“Food+Platform”升級為“零售+科技”，之后一個月，又進行了一次特別人事調(diào)整，由王興、王莆中、李樹斌、郭萬懷、陳亮五人組成了零售特別小組，展示美團押注零售的野心。

資料來源：晚點LatePost，中泰證券

在業(yè)務(wù)上，美團將快驢、買菜、優(yōu)選整合成一個業(yè)務(wù)板塊，交由陳亮負責(zé)。同時開始對即時零售的業(yè)務(wù)進行升級，上線定位24小時線上便利店的閃電倉。

畢竟外賣只有一日三餐，但零售卻能讓外賣小哥24小時都有單跑。而美團之所以如此興師動眾的投入人力物力，本質(zhì)上就一點：對美團而言，做新增是難度更小，更為確定的事。

對比美團在做社區(qū)電商前與社區(qū)電商后的用戶增長，季度的復(fù)合增長率呈現(xiàn)成倍增長的趨勢。

資料來源：公司公告，中泰證券

自2019年起，美團季度用戶的環(huán)比增長始終停留在4%以內(nèi)。如果沒有新增，美團的生意將會從進攻轉(zhuǎn)為防御模式，在面臨字節(jié)跳動和阿里等多方?jīng)_擊的情況下，利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)（到店酒旅和餐飲外賣）持續(xù)不斷創(chuàng)造利潤的增量，這是不穩(wěn)定且難度很大的事情。而開辟新戰(zhàn)場，做用戶增長則相對容易，且給予美團無限空間。

同時，即時零售也是美團迫切需要的高頻增長極，是拉新、擴大交叉銷售能力的有力工具。

對于高頻帶低頻的美團來說，即時零售及社區(qū)電商是必須要抓住的業(yè)務(wù)。如果出現(xiàn)一家公司掌握同城配送物流，且同樣高頻，且也與食物相關(guān)，這對美團會造成不可估量的威脅。

資料來源：公司公告，中泰證券

從數(shù)據(jù)上看，截止2020年Q2，美團的交易頻次的增速逐季度放緩，甚至在20年出現(xiàn)了負增長的情況，美團迫切需要另一個高頻增長極，進一步加深壁壘。

并且，即時零售是發(fā)展電商的重要洼地，大部分農(nóng)村地區(qū)仍然處于電商發(fā)展的初級階段，消費頻次的天花板高，通過該業(yè)務(wù)能把大批的用戶轉(zhuǎn)化為美團的用戶，而用戶在平臺使用時間越久，服務(wù)種類越多，交叉協(xié)同及交叉銷售的能力就越強，公司的投資回報率自然也越高。

只是有一點，美團進攻的即時零售市場，還有另外的實力強大的玩家，比如京東。

京東防守，從遠距到微距

京東的即時零售業(yè)務(wù)最早開始于2015年，順應(yīng)O2O趨勢上線京東到家。2016年，京東到家與眾包物流平臺達達快送形成合并，也就是今天的達達集團。2019年下旬，屬于京東零售的創(chuàng)新項目“物競天擇”上線，通過在線下廣鋪網(wǎng)點（便利店、商超、百貨等），達到消費者在京東App下單、貨品由網(wǎng)點配送的即時零售服務(wù)，最快時效可以半小時達。

2020年美團開始賣蘋果華為手機之時，京東也于同年4月成立了大商超全渠道事業(yè)群，目的只有一個：整合原有的京東超市、消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店，配合“物競天擇”項目。

從這時起，京東已經(jīng)重點投入即時零售了，并在2021年雙11前夕，又將分散于各處的“京東到家”、“京東生鮮”等入口整合為“小時購”品牌，成為京東即時零售業(yè)務(wù)面向消費者的統(tǒng)一品牌。

達達集團是京東在即時零售領(lǐng)域的重要拼圖。今年2月，京東發(fā)起對達達的增持，增持完成之后，京東持有達達集團52%的股份并實現(xiàn)并表。

一系列動作背后，是京東推進全渠道戰(zhàn)略的決心。作為零售平臺，京東不會任由美團的騎手搶了快遞小哥的飯碗，而小時購正是京東反擊的重要武器。

于京東而言，小時購可看作商品渠道的結(jié)構(gòu)性變革，商品的配送距離從大于100公里延伸至小于3公里，也就是從遠距到微距的全覆蓋。本質(zhì)上，這既是防守也是進攻。

實際上，在推出小時購之前，京東就已經(jīng)在完善供應(yīng)鏈體系，將長途運輸性價比低的重貨、拋貨轉(zhuǎn)移至實體門店。比如將飲用水、貓砂等大件快消商品分配給收貨地址附近的門店，不僅縮短了時效還減少了物流成本。

當(dāng)然，相較另外兩個平臺（美團和阿里），京東有自己的優(yōu)勢。

首先，京東到家是一個中立的平臺，而美團在社區(qū)電商的布局除了3P模式的閃購?fù)猓€有1P模式的美團買菜（前置倉），阿里還有1P模式的盒馬（到店+到家）等，這些業(yè)務(wù)本質(zhì)上跟本地零售商家存在競爭，所以商家在跟他們合作時會存在一定顧慮。

因為對于零售商來說，SKU、價格、庫存等信息作為商業(yè)機密不會輕易和與競對存在合作關(guān)系的平臺分享，而京東到家是一個純中立平臺，堅持中立的定位能夠更好地獲取商家信任。

其次，京東到家積累了強大的本地即時零售能力。

雖然直觀看，美團外賣和餓了么在騎手端的數(shù)量優(yōu)勢更明顯，把履約能力遷移到非餐即時零售所產(chǎn)生的單量規(guī)模優(yōu)勢也更明顯，但本地即時零售所需要的履約能力不僅是配送，還包括很多其他環(huán)節(jié)，如倉儲、訂單揀貨等等，這些環(huán)節(jié)需要高效的中臺去幫助商戶提高運營效率，京東到家對本地即時零售的know-how更強，還擁有海博系統(tǒng)為商家賦能。

另一方面，在即時零售市場京東到家更強調(diào)商超品類。商超品類和廣義非餐到家的一個區(qū)別在于商超的連鎖屬性更明顯，集中度更高，而廣義非餐到家的本地商戶更偏長尾，商戶拓展和維護的難度更大。

根據(jù)最新數(shù)據(jù)，2021年京東到家在商超領(lǐng)域的市場份額是27%，保持絕對領(lǐng)先，美團閃購為16%，排名第二。商超的滲透率從最開始很低到現(xiàn)在逐步增長，雖然現(xiàn)在超市已經(jīng)算是即時零售里面一個相對比較成熟的品類，但是滲透率還有很大提升空間。

尾聲

王興去年曾在二季度財報電話中講到，美團閃購的訂單規(guī)模將會超過1000萬。京東也立下了一個比價樂觀的flag：滲透50%京東用戶。按照京東當(dāng)前5億多的用戶量來算，那就是2.5億的規(guī)模。

但實際上，即便是美團和京東，對于即時零售的預(yù)估還是保守了。

達達集團招股書顯示，2019年即時零售市場規(guī)模為467億元，滲透率僅為1.4%；預(yù)計2023年將達到3854億元，滲透率將達到10.6%。而按照艾瑞咨詢的預(yù)計，2024年即時零售市場將達到9000億。

但同時，互聯(lián)網(wǎng)受整體市場環(huán)境影響，瘋狂早已不再。反而是高質(zhì)量增長和去肥增瘦成為主旋律，這在美團和京東在新業(yè)務(wù)上的優(yōu)化也有體現(xiàn)：達達集團的經(jīng)營虧損收窄、美團“新業(yè)務(wù)及其他”的經(jīng)營虧損和經(jīng)營虧損率也在收窄，美團優(yōu)選關(guān)閉了部分地區(qū)站，更強調(diào)精細化運營。

但即時零售的想象空間和無限可能性，也讓它們堅定看多，一場新的零和游戲已拉開帷幕。

參考資料

[1] 即時零售，開啟電商增長下半場，華泰證券

[2] 美團：根之茂者其實遂，膏之沃者其光曄，中泰證券

[3] 美團、阿里、京東“巷戰(zhàn)”，即時零售的路徑之爭，觀知財經(jīng)

[4] 近場電商系列之即時零售專題深度：聚焦平臺模式、美團業(yè)務(wù)視角對比探究，國海證券

[5] 消費互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)電商及本地生活行業(yè)2021年綜述及2022年展望：撥云見日，中信建投證券