品牌會(huì)自己聯(lián)系經(jīng)銷商、物流公司，自己征集團(tuán)長(zhǎng)，以保證出貨量和配送，承擔(dān)了一部分電商平臺(tái)和渠道網(wǎng)點(diǎn)的功能。

這種團(tuán)購(gòu)是“社區(qū)團(tuán)購(gòu)”嗎？想解釋清楚這個(gè)問(wèn)題，我們首先需要了解下社區(qū)團(tuán)購(gòu)的發(fā)展歷程。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)龍頭興盛優(yōu)選于2013年在湖南成立，其主打的模式是“預(yù)售+次日提”，即先收集好客戶的需求，平臺(tái)匯總后，向供應(yīng)商下單，配送到相應(yīng)的自提點(diǎn)。

預(yù)售+自提模式；圖片來(lái)源：新零售商業(yè)評(píng)論

當(dāng)時(shí)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)能吸引到中老年人，并不完全是因?yàn)榈蛢r(jià)，“不用去菜市場(chǎng)，前一天在手機(jī)上操作一下，第二天在小區(qū)門口就能取到菜”的便捷性，極大優(yōu)化了腿腳不靈便的老年人的購(gòu)物體驗(yàn)，也是它的魅力所在。

但是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們加入之后，一切都變得不一樣了。社區(qū)團(tuán)購(gòu)進(jìn)入“瘋狂補(bǔ)貼”時(shí)代。

互聯(lián)網(wǎng)打法的本質(zhì)是“燒錢換流量”，在一輪輪的燒錢大戰(zhàn)中快速?zèng)Q出一二三名，這種打法在“外賣大戰(zhàn)”“網(wǎng)約車大戰(zhàn)”“共享單車大戰(zhàn)”中被多次驗(yàn)證可行。但在生鮮、快消品這塊硬骨頭這里，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們踢到了鐵板，社區(qū)團(tuán)購(gòu)這潭水也被攪渾了。

一輪輪的燒錢大戰(zhàn)之后，監(jiān)管的重錘落下，消費(fèi)者的直觀感受是補(bǔ)貼力度不如以往，購(gòu)物體驗(yàn)也越來(lái)越差：自提點(diǎn)越來(lái)越少，貨物送達(dá)時(shí)間一再推遲，團(tuán)長(zhǎng)們的服務(wù)態(tài)度也不再熱情。

而品牌們更是不堪其擾，早在2020年12月，可口可樂(lè)、衛(wèi)龍、金龍魚(yú)、香飄飄等品牌就紛紛發(fā)出“禁止給社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)供貨的通知”，以抵制惡性的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

兩相比對(duì)，不難看出，社區(qū)團(tuán)購(gòu)是一種新零售模式，以平臺(tái)為主導(dǎo)，品牌只是其中的一環(huán)。而疫情下的團(tuán)購(gòu)，是在以往的零售模式“失靈”的特殊時(shí)期，品牌和消費(fèi)者之間的一場(chǎng)雙向奔赴。

02、疫情下的團(tuán)購(gòu)，教會(huì)了食品品牌什么？

1、品牌和消費(fèi)者之間的關(guān)系，有多少種可能？

我們?cè)谝咔槠陂g調(diào)研了多個(gè)品牌的情況，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：許多品牌開(kāi)展團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的契機(jī)，是消費(fèi)者的“呼喚”。

吾島酸奶提到，他們開(kāi)展團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的起源是，品牌社群里的粉絲強(qiáng)烈呼喚要喝酸奶，并且稱“你們只負(fù)責(zé)把貨送過(guò)來(lái)，我來(lái)當(dāng)團(tuán)長(zhǎng)”。

吾島酸奶；圖片來(lái)源： armilk吾島

某咖啡品牌，則是員工被親朋好友“騷擾”：“你們公司不是做咖啡的嘛？能不能送貨，怎么能買到？”

粉絲留言稱”好想喝乳茶“；圖片來(lái)源：元?dú)夂诎鍒?bào)

元?dú)馍忠苍凇霸獨(dú)夂诎鍒?bào)”分享了類似的故事：有人給公眾號(hào)留言，表達(dá)自己對(duì)元?dú)馊椴璧目释?/p>

安佳部分產(chǎn)品；圖片來(lái)源：Anchor安佳官方旗艦店

恒天然集團(tuán)在出席Foodtalks 食品戰(zhàn)“疫”線上論壇時(shí)同樣分享了類似的經(jīng)歷：有一名員工看到小區(qū)群里有人問(wèn)怎么能買到安佳的黃油，這位員工想“這不就是我們公司的產(chǎn)品嗎？”，于是聯(lián)系上公司的經(jīng)銷商，幫鄰居買到了黃油，公司意識(shí)到消費(fèi)者有這方面需求，馬上系統(tǒng)化地在社區(qū)開(kāi)展了團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。

或許有人會(huì)說(shuō)，商業(yè)行為而已，何必把品牌說(shuō)得如此“和善”。但是如果我們站在品牌的角度，看到的將是一個(gè)完全不一樣的世界：當(dāng)一個(gè)品牌突破了重重關(guān)卡，承擔(dān)著倉(cāng)儲(chǔ)、物流成本上升的損失，終于把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中之后，卻還是很可能被批評(píng)“又不是剛需，為什么要擠占物流資源”“只想著賣貨賺錢，發(fā)國(guó)難財(cái)”。

對(duì)品牌而言，或許保護(hù)自己的最好方式就是“躺平”。什么也不說(shuō)，什么也不做，至少不會(huì)招來(lái)無(wú)端的指責(zé)。但是品牌們沒(méi)有選擇自我保護(hù)：

“我們的想法很單純，滿足消費(fèi)者的心愿，讓他們能在封控的日子里吃到想吃的，喝到想喝的。"

很多品牌都向我們表達(dá)了類似的觀點(diǎn)，這讓我們不禁聯(lián)想到，品牌和消費(fèi)者之間的關(guān)系，在買賣之外，是不是其實(shí)還有更多可能？

就像那個(gè)給元?dú)馍止娞?hào)留言的粉絲，她會(huì)碎碎念地說(shuō)“做核酸做得喉嚨疼”“頭發(fā)掉得比貓掉毛還快”，把品牌當(dāng)成了一個(gè)可以傾訴的朋友。

還有那個(gè)聯(lián)系到吾島酸奶的粉絲，她會(huì)“恨鐵不成鋼”地推動(dòng)吾島開(kāi)展團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，還幫忙把最難的“最后一公里”的問(wèn)題解決了。

恒天然也在分享中談到，借助團(tuán)購(gòu)建立起來(lái)的聯(lián)系，在社區(qū)中做了一次產(chǎn)品調(diào)研，許多消費(fèi)者提出了建議。

過(guò)去，我們經(jīng)常會(huì)提及“品牌要和消費(fèi)者建立情感聯(lián)結(jié)”，但往往指的是一種自上而下的模式：品牌要展示自己的價(jià)值觀、提供情緒價(jià)值......來(lái)吸引消費(fèi)者。

疫情之下的團(tuán)購(gòu)，卻讓我們看到：消費(fèi)者也很愿意和品牌交流，甚至提供幫助。

而這對(duì)品牌的啟示是，有時(shí)候不需要一味地展示自己，給消費(fèi)者提供一個(gè)展示的舞臺(tái)，可能反而會(huì)取得意想不到的效果。

2、顛覆整個(gè)渠道體系很難，那顛覆一環(huán)呢？

渠道，是快消品品牌的命脈。

傳統(tǒng)的渠道模式，產(chǎn)品要經(jīng)過(guò)一層層的經(jīng)銷商，才能最終出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

傳統(tǒng)渠道模式；圖片來(lái)源：運(yùn)聯(lián)智庫(kù)

電商平臺(tái)的出現(xiàn)簡(jiǎn)化了部分流程，縮短了鏈路。

“新”渠道模式；圖片來(lái)源：運(yùn)聯(lián)智庫(kù)

然而，無(wú)論哪種方式，都涉及多方的利益博弈，很多時(shí)候品牌也只能處于被動(dòng)的境地，想加強(qiáng)自己對(duì)渠道的管控能力，卻無(wú)從下手。

2020年社區(qū)團(tuán)購(gòu)能成為風(fēng)口，也側(cè)面說(shuō)明了行業(yè)對(duì)新的渠道模式的“渴望”。

疫情下的團(tuán)購(gòu)，卻讓我們看到了一點(diǎn)不一樣的可能：顛覆整個(gè)渠道體系很難，那顛覆一環(huán)呢？

社區(qū)團(tuán)購(gòu)和由品牌發(fā)起的團(tuán)購(gòu)之間最明顯的區(qū)別，是團(tuán)長(zhǎng)身份的不同。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)的團(tuán)長(zhǎng)有兼職和全職兩類，在“百團(tuán)大戰(zhàn)”期間，一個(gè)人同時(shí)成為幾個(gè)平臺(tái)的團(tuán)長(zhǎng)也很正常，大家的訴求是增加一份額外收入，并不會(huì)對(duì)平臺(tái)有歸屬感和忠誠(chéng)度，誰(shuí)給的傭金多就為誰(shuí)服務(wù)罷了。所以，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的團(tuán)長(zhǎng)難管理、流動(dòng)性大。

而品牌發(fā)起的團(tuán)購(gòu)，第一階段的團(tuán)長(zhǎng)大部分是員工或品牌的忠實(shí)粉絲，或者想給小區(qū)提供幫助的人。他們都有為品牌形象負(fù)責(zé)的意識(shí)，也會(huì)主動(dòng)向品牌反映問(wèn)題。

比如有團(tuán)長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)一些微型社區(qū)和老齡化小區(qū)，很難湊到起送的額度，反映給品牌，品牌就會(huì)調(diào)低起送量，或是以捐贈(zèng)的形式送給老人。

團(tuán)長(zhǎng)這一環(huán)有了變化之后，消費(fèi)者的體驗(yàn)、品牌對(duì)渠道終端的掌控能力都直線上升。

那么，既然全新渠道模式的建立尚需時(shí)日，是不是可以考慮先優(yōu)化渠道上的某一環(huán)？

3、品牌的“目標(biāo)消費(fèi)者”，到底是誰(shuí)？

目標(biāo)消費(fèi)者的框定是必要的，會(huì)直接影響品牌定位。

但是，現(xiàn)在有些品牌的目標(biāo)人群規(guī)劃，有些“變味”了，某業(yè)內(nèi)人士曾戲言：“看了10個(gè)品牌文件，9個(gè)的目標(biāo)人群是20-30歲，一二線城市的女性消費(fèi)者，這群人到底要買多少東西？”

可以感受到，部分品牌在框定目標(biāo)人群時(shí)，缺乏思考。千篇一律的目標(biāo)人群劃分，也讓品牌失去了個(gè)性。

這次疫情下的團(tuán)購(gòu)，提供了一個(gè)反思的契機(jī)：中老年人對(duì)新品牌的接受度并不低，甚至相比年輕人，他們會(huì)對(duì)自己認(rèn)可的品牌更加忠誠(chéng)。

而其實(shí)，通過(guò)年齡、性別、地域等指標(biāo)構(gòu)建目標(biāo)消費(fèi)者畫(huà)像，應(yīng)該是一個(gè)后置的動(dòng)作，即在購(gòu)買行為發(fā)生之后，品牌通過(guò)這些維度的分析，來(lái)為決策做出參考。

在購(gòu)買行為發(fā)生之前，品牌用這些維度把自己框定住，并不合理。在消費(fèi)分級(jí)的背景下，通過(guò)地理人口特征，也很難了解一個(gè)人真實(shí)的生活和消費(fèi)狀態(tài)。

在這一階段，通過(guò)心理特征或生活方式來(lái)描述目標(biāo)人群，會(huì)更有效。比如奔馳定位于優(yōu)雅富有，寶馬定位于體驗(yàn)駕駛樂(lè)趣。

在分析方法層面，尼爾森IQ曾分享的“人群聚類”模型值得參考。

尼爾森IQ在研究一款兒童食品的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)年輕時(shí)尚女性的忠誠(chéng)度比原本的目標(biāo)兒童用戶還要高。進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品自身“卡通、可愛(ài)、萌”的特點(diǎn)剛好滿足了年輕女性的情感需求。此外，相比兒童用戶，她們還具有更高的購(gòu)買力、更多的食用場(chǎng)景。[1]

改變尋找目標(biāo)用戶的思路和方法，很可能會(huì)找到新的增長(zhǎng)方向。

03、屬于中國(guó)食品品牌的DTC模式，有了雛形？

回到很多人都很關(guān)心的問(wèn)題：疫情結(jié)束后，這種由品牌主導(dǎo)的團(tuán)購(gòu)模式，可持續(xù)嗎？

如果把疫情下的團(tuán)購(gòu)，理解為渠道模式，答案是消極的：論覆蓋的人群廣度、配送速度、商品豐富程度，品牌都很難和電商平臺(tái)、大型商超抗衡。這段時(shí)間的火熱更多是特殊的環(huán)境因素造成的，但是如果把團(tuán)購(gòu)視為DTC模式的一種補(bǔ)充，一切就變得不一樣了。

國(guó)外的DTC模式，追求“個(gè)性化定制產(chǎn)品”，這個(gè)定制具體到了產(chǎn)品的包裝、配方、口味，對(duì)供應(yīng)鏈的要求很高，成本壓力也很大。

這次疫情團(tuán)購(gòu)讓我們看到，“個(gè)性化”不用具體到每一個(gè)部分，提供給消費(fèi)者他們需要的產(chǎn)品、或者解決方案，消費(fèi)者也可以很買賬。

組合團(tuán)購(gòu)受到歡迎；圖片來(lái)源：椰子知道

比如消費(fèi)者想要的是喝拿鐵，疫情下燕麥奶、椰汁和咖啡的組合團(tuán)購(gòu)就很受歡迎，這也是根據(jù)消費(fèi)者的需求做出的靈活調(diào)整和合理外延。

而DTC模式的另一個(gè)核心價(jià)值，在于能獲得精準(zhǔn)的客戶，并且品牌能和消費(fèi)者在每個(gè)觸點(diǎn)緊密互動(dòng)、數(shù)據(jù)收集和回流也很少遇到障礙。

而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)有的經(jīng)銷體系，往往涉及多級(jí)經(jīng)銷商?！翱蛻粜畔ⅰ笔墙?jīng)銷商和品牌談判的籌碼，品牌往往難以獲取真實(shí)、有效、即時(shí)的消費(fèi)數(shù)據(jù)。

但是疫情下的團(tuán)購(gòu)，給品牌們提供了一個(gè)“直接面向消費(fèi)者”的新可能——為什么不可以讓品牌的員工、品牌的忠實(shí)消費(fèi)者在疫情結(jié)束后繼續(xù)當(dāng)“團(tuán)長(zhǎng)”呢？

無(wú)需把團(tuán)購(gòu)模式作為渠道的一種，僅在新品測(cè)試、調(diào)研階段利用好疫情期間積累的資源和經(jīng)驗(yàn)，也可以讓品牌受益。

需要指出的是，海外消費(fèi)品市場(chǎng)比較成熟，各個(gè)賽道的大品牌多如牛毛，新品牌有搶占細(xì)分賽道的剛性需要（細(xì)分的程度會(huì)達(dá)到非常之細(xì)），所以DTC模式盡管天花板有限，也可以完整保留，但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并不適合嘗試完整的DTC模式，即繞開(kāi)所有平臺(tái)，自己建立觸達(dá)消費(fèi)者的渠道。

一是成本投入會(huì)非常高，不太現(xiàn)實(shí)。二是通過(guò)這次疫情大家也可以發(fā)現(xiàn)，幾大電商平臺(tái)已經(jīng)有了一定的背書(shū)效應(yīng)。比如保供物資中出現(xiàn)的龍金花食用油被懷疑是“三無(wú)”品牌，懷疑理由之一就是“電商平臺(tái)搜不到”。

DTC模式更適合我們參考的是一種思路。一種在每個(gè)環(huán)節(jié)，都努力做到和消費(fèi)者之間建立直接聯(lián)系的意識(shí)。疫情下的團(tuán)購(gòu)模式就是一次很好的預(yù)演。對(duì)于中國(guó)食品品牌來(lái)說(shuō)，沒(méi)必要把自己建設(shè)成一個(gè)“DTC品牌”，但是可以把DTC的思路，融入到各個(gè)環(huán)節(jié)中。

04、結(jié)語(yǔ)

如果說(shuō)社區(qū)團(tuán)購(gòu)是一直被按“加速鍵”，導(dǎo)致局面失控，那么這次疫情給城市按下的暫停鍵，剛好提供了一個(gè)反思的時(shí)機(jī)。

疫情終會(huì)過(guò)去，能否把這段時(shí)間經(jīng)歷的掙扎沉淀成經(jīng)驗(yàn)，是值得品牌們思考的新問(wèn)題。

你對(duì)疫情下的團(tuán)購(gòu)有何看法？

參考來(lái)源：

[1]如何利用人群聚類研究“抓穩(wěn)”目標(biāo)消費(fèi)者，2021年4月30日，尼爾森IQ