文|obsesser
過(guò)去一年，作為中國(guó)新經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊和風(fēng)向標(biāo)，阿里、華為、騰訊這三家科技大廠，在各種相同又不同的原因之下，都度過(guò)了史上也許最為黯淡的一段日子。
根據(jù)各家發(fā)布的最新年報(bào)顯示，阿里的商業(yè)，騰訊的游戲+廣告，華為的運(yùn)營(yíng)商+消費(fèi)終端，這些曾經(jīng)最為核心的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，都不約而同出現(xiàn)失速。
而在大國(guó)博弈、監(jiān)管高壓、紅利衰退、產(chǎn)業(yè)周期震蕩等因素的硬核疊加之下，這種趨勢(shì)在短期內(nèi)大概率不會(huì)扭轉(zhuǎn)。對(duì)于大廠們來(lái)說(shuō)，培育乃至加速第二曲線的發(fā)展，在陷入增長(zhǎng)瓶頸的當(dāng)下，是最為重要的解困之道。
可以看到，無(wú)論電商起家的阿里，游戲社交出身的騰訊，還是ICT血統(tǒng)的華為，云服務(wù)成為大家謀劃“第二增長(zhǎng)曲線”，心照不宣的應(yīng)許之地。
此前發(fā)布的財(cái)報(bào)里顯示，云服務(wù)在大廠各自業(yè)務(wù)版圖里的比重，已經(jīng)在逐步提升：
其中，阿里云營(yíng)收規(guī)模從2015年的12.7億元，增長(zhǎng)至2021年的724億元，總營(yíng)收占比約8.7%；騰訊云相關(guān)數(shù)據(jù)盡管沒(méi)有在財(cái)報(bào)中單獨(dú)披露，但根據(jù)長(zhǎng)橋海豚投研估測(cè)，其營(yíng)收從2017年的40億左右，增長(zhǎng)為2021年約307億元，總營(yíng)收占比約5.5%；華為云也罕見地首次在財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)上披露2021年?duì)I收為201億元，總營(yíng)收占比約3.2%。
但與營(yíng)收占比提升相對(duì)，從去年下半年開始，多家頭部云廠商在經(jīng)過(guò)幾年高歌猛進(jìn)后，同時(shí)出現(xiàn)增長(zhǎng)放緩的態(tài)勢(shì)。在大手筆的資金投入和人員擴(kuò)招之后，各家也在暗中調(diào)整之前略顯激進(jìn)的擴(kuò)張策略，重新盤點(diǎn)當(dāng)下的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和人力成本。
看起來(lái)，這條理想中的“第二曲線”，似乎在生長(zhǎng)的早中期，就早早拐頭向下。
一般來(lái)說(shuō)，要跨越增長(zhǎng)鴻溝，找到第二曲線和新的商業(yè)增長(zhǎng)極，企業(yè)需要在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新上同時(shí)發(fā)力。業(yè)務(wù)創(chuàng)新要靠戰(zhàn)略落地，而戰(zhàn)略落地需要組織創(chuàng)新。
那么從組織和戰(zhàn)略層面來(lái)看，在過(guò)去云服務(wù)賽道的短兵相接中，大廠云們的成敗得失究竟該如何評(píng)價(jià)？先天的稟賦資源和后天的戰(zhàn)略抉擇，哪些是導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)格局分野的關(guān)鍵？在通往第二曲線的路上，大廠云們還有哪些荊棘和坦途？
集體失速背后，大廠云掉隊(duì)了嗎？
對(duì)于國(guó)內(nèi)大廠云來(lái)說(shuō)，要回答第二曲線的問(wèn)題，首先要回答這條曲線到底存不存在。
一些聲音認(rèn)為，在大廠云這波增速調(diào)整中，中國(guó)和海外玩家間的差距正在拉大。但客觀上來(lái)看，這樣的說(shuō)法并不全面。
我們今天講數(shù)字經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化發(fā)展，實(shí)際上包含三個(gè)層面：1.IT基礎(chǔ)設(shè)施的云化；2. 軟件的SaaS化；3. 業(yè)務(wù)的智能化。這三個(gè)層面的發(fā)展，今天實(shí)際上在不同發(fā)展階段的企業(yè)間是同步上演的。然而從深度上，三者又是依次遞進(jìn)，螺旋式上升的：軟件的SaaS化，要依托于IT基礎(chǔ)設(shè)施云化的普及；而千行百業(yè)數(shù)字化和智能化的深入，需要基礎(chǔ)設(shè)施云化和軟件SaaS化的充分滲透。
美國(guó)由于信息化起步時(shí)間早，在IT基礎(chǔ)設(shè)施和軟件SaaS化的層面，獲得較為充分的發(fā)展，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化高，產(chǎn)業(yè)成熟度好。尤其在軟件SaaS化的層面，更是誕生了如Oracle、SAP、Salesforce、Adobe、ServiceNow等市值超千億美金的巨頭，這也是今天中美在云服務(wù)上最主要的差距所在。
國(guó)內(nèi)云廠商最近幾年的狂飆突進(jìn)，實(shí)際上主要來(lái)自IT基礎(chǔ)設(shè)施云化的貢獻(xiàn)。根據(jù)Garner的數(shù)據(jù)，在中國(guó)IT支出結(jié)構(gòu)中，IaaS等基礎(chǔ)設(shè)施的開支，占據(jù)超過(guò)7成比例。但在軟件SaaS化的滲透率上，依然大幅落后美國(guó)，這也直接制約了國(guó)內(nèi)云服務(wù)和數(shù)字化的整體發(fā)展。
而在第三個(gè)層面，即涉及千行百業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化升級(jí)上，無(wú)論海外云廠商還是國(guó)內(nèi)云廠商，大家都還處于中早期階段，這一塊的市場(chǎng)體量和潛在空間，才是海面之下潛伏的冰川主體。
因此，要客觀評(píng)價(jià)國(guó)內(nèi)云市場(chǎng)的發(fā)展，必須認(rèn)清這樣的事實(shí)：
首先，國(guó)內(nèi)云服務(wù)這幾年爆發(fā)式增長(zhǎng)，驗(yàn)證了云市場(chǎng)的潛力。在頭部云廠商的引領(lǐng)下，通過(guò)IT基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、數(shù)字技術(shù)的創(chuàng)新研發(fā)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的深耕積累，中國(guó)的云服務(wù)正在快速追趕海外玩家的步伐。
其次，這一輪云大廠的增勢(shì)放緩，是爆發(fā)之后的中繼盤整。國(guó)內(nèi)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，是從企業(yè)信息化尚未充分滲透的市場(chǎng)環(huán)境下，直接向業(yè)務(wù)智能化躍遷所面臨的必然。由于不像歐美市場(chǎng)，經(jīng)歷過(guò)IT基礎(chǔ)設(shè)施云化和軟件SaaS化的充分發(fā)展，整個(gè)生態(tài)可以通過(guò)完善的數(shù)字底座和豐富的數(shù)字應(yīng)用，去支撐商業(yè)上的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模效應(yīng)。這樣的結(jié)構(gòu)差異，反應(yīng)在模式上，就是標(biāo)準(zhǔn)化和定制化的矛盾；反應(yīng)在業(yè)績(jī)上，就是增收不增利的悖論。
此外，在經(jīng)濟(jì)大盤整體下行、企業(yè)成本收縮的背景下，數(shù)字化作為短期生存的非必選開支，在優(yōu)先級(jí)上被后置并不難理解。這些中短期擾動(dòng)因素，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的大勢(shì)所趨面前，更像是一種“非經(jīng)常性損益”。
再次，從長(zhǎng)期來(lái)看，云計(jì)算市場(chǎng)的發(fā)展，還遠(yuǎn)未達(dá)到觸及“天花板”。根據(jù)Gartner和中國(guó)信通院數(shù)據(jù)，2020年全球的云計(jì)算滲透率為7%，而中國(guó)云計(jì)算滲透率僅為4%，低于全球水平，仍有較大的提升空間。
未來(lái)無(wú)論是基礎(chǔ)設(shè)施云化的普及、軟件SaaS化的滲透、千行百業(yè)數(shù)字化的深入，留給云廠商們的將是大片尚未開墾的希望田野。
“一體化”戰(zhàn)略下，阿里云會(huì)成為中國(guó)的AWS嗎？
由于長(zhǎng)周期、高投入、重場(chǎng)景、強(qiáng)協(xié)同的特性，決定了全球云服務(wù)和數(shù)字化的深入發(fā)展，大多數(shù)由巨頭科技公司來(lái)引領(lǐng)。
這方面的標(biāo)桿，是亞馬遜AWS。一方面，依靠主營(yíng)電商業(yè)務(wù)場(chǎng)景，AWS不斷積累IT技術(shù)實(shí)踐，挖掘大數(shù)據(jù)、AI等溢出價(jià)值向外部輸出，通過(guò)提供更多增值服務(wù)，在早期迅速構(gòu)建起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
另一方面，電商業(yè)務(wù)源源不斷的利潤(rùn)輸血，也讓AWS得以加速擴(kuò)張，在規(guī)模效應(yīng)下持續(xù)降低成本，提升用戶粘性?？梢园l(fā)現(xiàn)，亞馬遜的集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)和云服務(wù)之間，是一種高度協(xié)同的共生關(guān)系：主營(yíng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和業(yè)務(wù)實(shí)踐孵化了云服務(wù)；云服務(wù)通過(guò)基礎(chǔ)設(shè)施的價(jià)值連接產(chǎn)業(yè)，在戰(zhàn)略協(xié)同和利潤(rùn)上又進(jìn)一步反哺集團(tuán)。
根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2021全年，AWS在亞馬遜總營(yíng)收中占比13.2%，但是卻貢獻(xiàn)了55.5%的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，成為妥妥的第二增長(zhǎng)曲線。放眼國(guó)內(nèi)，在業(yè)務(wù)模式和發(fā)展路徑上，跟AWS最為相似的就是阿里云。在阿里最新公布的財(cái)報(bào)里，云業(yè)務(wù)全年?duì)I收724億，增速30%，超過(guò)數(shù)字娛樂(lè)，成為集團(tuán)第二大業(yè)務(wù)。
經(jīng)過(guò)12年的孕育，今天的阿里云，已經(jīng)成長(zhǎng)為全球云計(jì)算IaaS市場(chǎng)份額第三的玩家，僅次于亞馬遜AWS和微軟Azure，并且大幅領(lǐng)先國(guó)內(nèi)的兄弟云廠商們。在集團(tuán)主業(yè)疲軟之下，阿里云從2020年Q4開始告別虧損開始，持續(xù)5個(gè)季度盈利，并保持30%的營(yíng)收增速，成為支撐集團(tuán)股價(jià)的最大亮點(diǎn)。阿里云一騎絕塵走到今天，基于組織戰(zhàn)略層面幾個(gè)環(huán)環(huán)相扣的事實(shí)。
1、先發(fā)優(yōu)勢(shì)：11年前，在李彥宏認(rèn)為云計(jì)算是“新瓶裝舊酒”，馬化騰評(píng)價(jià)云計(jì)算“現(xiàn)在看還為時(shí)過(guò)早”的時(shí)候，阿里云已經(jīng)在默默探索去“IOE”的自主創(chuàng)新之路。
在PC互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)悄然進(jìn)化的早期窗口，阿里一貫的“戰(zhàn)略先行”，決定了云服務(wù)服務(wù)于商業(yè)戰(zhàn)略的必然，通過(guò)時(shí)間換空間，用先發(fā)投入，阿里換取了今天國(guó)內(nèi)云市場(chǎng)的半壁江山。
2、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：從戰(zhàn)略上來(lái)講，阿里做云服務(wù)，是站在商家平臺(tái)角度，從營(yíng)銷服務(wù)向IT服務(wù)的自然延伸，同時(shí)也是阿里所謂“商業(yè)操作系統(tǒng)”大戰(zhàn)略的重要拼圖。云服務(wù)和物流服務(wù)（菜鳥）、支付與金融服務(wù)（螞蟻）、營(yíng)銷服務(wù)（阿里媽媽），共同構(gòu)成阿里商業(yè)帝國(guó)的底層基礎(chǔ)設(shè)施。
與騰訊各事業(yè)群近乎“邦聯(lián)共和”的發(fā)展模式相對(duì)應(yīng)，阿里基因里“集權(quán)帝國(guó)”的色彩更為濃厚，這也要求它必須在中央層面，擁有強(qiáng)力的頂層設(shè)計(jì)，下面各業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略安排，都需要高度服從“集團(tuán)一盤棋”的理念。
3、業(yè)務(wù)協(xié)同：所以我們看到，在“云釘一體”的最新戰(zhàn)略下，獨(dú)立發(fā)展6年，一路狂奔到5億用戶和1900萬(wàn)企業(yè)組織的釘釘，在2021年從架構(gòu)上被整體劃歸至阿里云，即使?fàn)奚鼊?chuàng)始團(tuán)隊(duì)的個(gè)人利益也在所不惜。
也就是說(shuō)，釘釘?shù)摹蔼?dú)自綻放”，必須服從阿里云服務(wù)的“集體盛開”。“無(wú)招”等釘釘元老們集體離職出走背后，是阿里集團(tuán)中央對(duì)業(yè)務(wù)諸侯的勝利，也是阿里組織戰(zhàn)略一體化最為有力的注腳。
無(wú)獨(dú)有偶，近期曾任華為EBG中國(guó)區(qū)總裁的蔡英華空降阿里云，執(zhí)杖全球銷售總裁，一統(tǒng)16大戰(zhàn)區(qū)和18大行業(yè)，再次表明阿里云希望強(qiáng)化政企市場(chǎng)及生態(tài)能力的決心。
可以看到，組織的固化穩(wěn)定，從來(lái)就不是阿里戰(zhàn)略中的優(yōu)先考量因素，也無(wú)法成為業(yè)務(wù)發(fā)展的絆腳石。所以，阿里云今天的市場(chǎng)地位，是在近似“中央集權(quán)”式的集團(tuán)一體化戰(zhàn)略之下，追求整體高效運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)果。
C2B與“邦聯(lián)”的悖論，騰訊云會(huì)離開“舒適區(qū)”嗎？
與阿里中央集權(quán)式的“帝國(guó)”文化相對(duì)，騰訊從組織文化上更像一個(gè)“邦聯(lián)自治”的共和體。這不僅表現(xiàn)在它對(duì)外的投資及生態(tài)聯(lián)盟上，也表現(xiàn)在內(nèi)部各事業(yè)群的微妙關(guān)系間。
過(guò)去在To C業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)的時(shí)代，這種既有機(jī)又松散，既協(xié)同又獨(dú)立的組織模式，在“賽馬機(jī)制”的制衡下，依然能夠保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)。然而切換到To B業(yè)務(wù)上，這套機(jī)制貌似并沒(méi)有往日那般靈驗(yàn)。
過(guò)去的一年，騰訊云或者說(shuō)它背后CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）交出的成績(jī)單，似乎并不太理想。“長(zhǎng)期主義”號(hào)角之下，無(wú)法掩蓋的，是市場(chǎng)份額被快速追趕乃至反超的尷尬事實(shí)。根據(jù)Gartner在4月15日發(fā)布的“2021年全球云計(jì)算IaaS市場(chǎng)份額”數(shù)據(jù)，華為云以4.61%的占比，超過(guò)2.81%的騰訊云，躋身全球第五多云。而此前兩年，騰訊云先后經(jīng)歷了從份額領(lǐng)先，到被華為云追平和相持，直至今天被徹底反超。
中局落后之下，迎來(lái)的首先是組織優(yōu)化和人員調(diào)整。根據(jù)報(bào)道，到2022年底，CSIG的裁員人數(shù)或?qū)⒊^(guò) 20%。而在2021年下半年的巔峰時(shí)期，CSIG的員工總數(shù)已經(jīng)超過(guò)2萬(wàn)人，這也意味著，有近4000人會(huì)在這輪調(diào)整中“被優(yōu)化”。
與阿里云近幾年高層人事的變動(dòng)不同，騰訊云這一輪的組織優(yōu)化，更多涉及一線員工，這看上去更像是短期的財(cái)務(wù)成本收縮，而在真正影響戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)推進(jìn)的中高層身上，并沒(méi)有看到太多的動(dòng)作。
業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，騰訊在組織上的動(dòng)作一貫溫和。從成立至今的二十多年里，騰訊鮮少?gòu)耐獠靠战蹈呒?jí)管理人員。直到2021年5月，CSIG才史無(wú)前例引入前SAP中國(guó)區(qū)總經(jīng)理李強(qiáng)，這也被外部視為開始補(bǔ)足內(nèi)部To B能力的信號(hào)。
此外，CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）從2018年成立伊始，就合并吸納了大量來(lái)自SNG（社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群）和MIG（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群）的團(tuán)隊(duì)，其中包含許多之前從事To C業(yè)務(wù)的干部員工。人才模型與業(yè)務(wù)模型錯(cuò)配之下，也帶來(lái)許多組織管理上的沖突。而在這種錯(cuò)配之外，“邦聯(lián)”體制所帶來(lái)的掣肘，對(duì)騰訊云的發(fā)展顯得更為致命。
過(guò)去，騰訊CSIG在總結(jié)自身To B業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)勢(shì)時(shí)，最為核心的標(biāo)簽是C2B，也就是用二十余年服務(wù)海量C端用戶的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，去助力B端行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而，略顯尷尬的是，從組織層面看，這張王牌“C”，卻并不在CSIG的調(diào)度范圍之內(nèi)。
手握這張“C”的話事人，是“產(chǎn)品教父”、微信創(chuàng)始人張小龍。這位在產(chǎn)品上極為克制且高度看重用戶體驗(yàn)的WXG（微信事業(yè)群）總裁，究竟會(huì)為CSIG業(yè)務(wù)的擴(kuò)疆拓土，在流量和權(quán)限上做出多大妥協(xié)，相信騰訊內(nèi)部的很多人都無(wú)法回答。
但能夠看到的是，直到2022年1月——在騰訊成立CSIG宣布進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的第五個(gè)年頭——WXG下的企業(yè)微信，才遲遲跟CSIG孵化出的騰訊會(huì)議實(shí)現(xiàn)打通互聯(lián)。而在兩年前，阿里已經(jīng)在組織層面完成“云釘一體”的整合，釘釘也在最近的財(cái)報(bào)里正式并表阿里云。
可以說(shuō)，在講求集中資源整合力量的B端業(yè)務(wù)中，組織上的“邦聯(lián)”和機(jī)制上的“賽馬”，這些騰訊曾經(jīng)最為熟稔且舒適的文化溫床，將成為騰訊云未來(lái)發(fā)展的最大瓶頸。
從軍團(tuán)到“一切皆服務(wù)”，華為云“勤能補(bǔ)拙”嗎？
反超騰訊云的是華為云。
過(guò)去幾年，華為云追的確實(shí)很兇：兇到從定下目標(biāo)后，僅用三年時(shí)間，就一舉殺入全球“五朵云”，成為增速最快的一線云廠商；兇到阿里和其他友商，都眼紅到紛紛從華為挖人，學(xué)習(xí)其在區(qū)域渠道的布局打法，甚至跟進(jìn)組織架構(gòu)的調(diào)整。華為云的后來(lái)居上，最直接得益于他的渠道優(yōu)勢(shì)。
從基因上來(lái)講，ICT設(shè)備商衍生出來(lái)的華為云，跟阿里云、騰訊云這些由互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)外溢出來(lái)的云廠商，有著鮮明的差別，他血液里的B端基因顯然更為濃厚。依靠在運(yùn)營(yíng)商時(shí)代的積累，華為具備的渠道資源，是其他云廠商難以望其項(xiàng)背的。
根據(jù)財(cái)報(bào)，截止2021年底，華為合作伙伴數(shù)量超過(guò)3萬(wàn)家，而其中銷售伙伴就超過(guò)2萬(wàn)家。在市場(chǎng)從互聯(lián)網(wǎng)向政企大面積切換的新階段，華為云來(lái)的雖晚，但來(lái)的正巧。從渠道資源優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步延伸到對(duì)客戶需求理解的優(yōu)勢(shì)，使華為云完美承接了這一波趨勢(shì)紅利。
如果說(shuō)運(yùn)營(yíng)商時(shí)代積累的渠道優(yōu)勢(shì)，使華為云在短期內(nèi)快速追上第一陣營(yíng)的進(jìn)度。那么在集團(tuán)層面戰(zhàn)略地位的持續(xù)提升，使華為云在長(zhǎng)期能得到內(nèi)部資源的高效傾斜，也表明它確實(shí)是被當(dāng)做第二增長(zhǎng)曲線來(lái)培育的。
這個(gè)背后的重要推手不是別人，正是任正非。
在2020年底的內(nèi)部講話中，任老爺子專門針對(duì)華為云，在內(nèi)部一錘定音明確了三個(gè)重要的戰(zhàn)略方向：
第一、明確數(shù)字化是未來(lái)重要方向，要融合聯(lián)接、計(jì)算存儲(chǔ)、云服務(wù)，助力行業(yè)智能升級(jí)。
第二、明確華為云的定位，是智能世界的“黑土地”，補(bǔ)足軟件短板，大力發(fā)展應(yīng)用生態(tài)。
第三、明確華為云的商業(yè)模式，從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)變。也就是說(shuō)，華為云的意義不僅在于云，而在于產(chǎn)業(yè)數(shù)字化和智能化，在于它是集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)的關(guān)鍵落子。
因此，華為要發(fā)展云，一定不是單兵作戰(zhàn)，而是背靠集團(tuán)去整合內(nèi)外部的技術(shù)、資源和場(chǎng)景。在任正非講話之后的半年里，能夠看到華為內(nèi)部正在快速落實(shí)這一指導(dǎo)思想。
首先，是華為云在架構(gòu)及管理層上的頻繁變動(dòng)終于告一段落，消費(fèi)者云服務(wù)總裁張平安上任華為云CEO，標(biāo)志“云云協(xié)同戰(zhàn)略”的開始。正如張所說(shuō)，華為要發(fā)揮獨(dú)有的云、網(wǎng)、邊、端產(chǎn)業(yè)布局和協(xié)同優(yōu)勢(shì)，滿足客戶對(duì)一站式服務(wù)和業(yè)務(wù)全流程貫通的需求，從而全面助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
其次，“一切皆服務(wù)”的提出，是華為對(duì)“黑土地”的戰(zhàn)略回應(yīng)，這是膽識(shí)，也是決心。說(shuō)明面對(duì)軟件和解決方案上的先天短板，華為并沒(méi)有打算藏拙，不僅要直面，而且要重倉(cāng)。
再次，面向政企行業(yè)，華為通過(guò)化整為零，變陣為更加靈活的軍團(tuán)制，并正在進(jìn)行從1到N復(fù)制。在去年10月底成立煤礦、智慧公路等5大軍團(tuán)的基礎(chǔ)上，華為今年4月又進(jìn)一步加碼，成立電力數(shù)字化、政務(wù)一網(wǎng)通等10大軍團(tuán)。所謂軍團(tuán)制，就是打破現(xiàn)有組織邊界，放權(quán)給邊疆一線，使其能快速集結(jié)資源，針對(duì)特定行業(yè)做深做透，從而獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
而未來(lái)，各行業(yè)軍團(tuán)與華為云在數(shù)字化上的協(xié)同，很大概率將被進(jìn)一步強(qiáng)化，通過(guò)共同打造深耕行業(yè)的aPaaS，從而緊緊扼住生態(tài)——這個(gè)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵命脈。
始于戰(zhàn)略，陷于組織，終于…？
在國(guó)內(nèi)云服務(wù)賽道上一階段的快速擴(kuò)張中，背靠大廠的Top3云玩家，一直是推動(dòng)大盤上升的關(guān)鍵角色。在這場(chǎng)縱橫捭闔的血與火中，自身的組織基因和戰(zhàn)略選擇，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的演化產(chǎn)生重要影響。
集團(tuán)戰(zhàn)略一體化下的阿里云，有著鮮明的“帝國(guó)”色彩，能夠基于整體利益快速調(diào)配資源、改造業(yè)務(wù)和組織，他們相信技術(shù)和產(chǎn)業(yè)生態(tài)的一體化融合，是高效的源泉，通過(guò)構(gòu)建統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和平臺(tái)接口，能夠在“書同文、車同軌”的一體化路線上，不斷加固已有的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
而C2B大旗下的騰訊，在云和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的征途中，更像一個(gè)松散的“邦聯(lián)”，C（WXG）跟B（CSIG）有著基于各自價(jià)值取向的現(xiàn)實(shí)考量。而在講求整合協(xié)同的ToB業(yè)務(wù)中，如何最大限度發(fā)揮王炸“C”的能量，取決于更高層面執(zhí)棋者的智慧，也取決于集團(tuán)整體利益的動(dòng)態(tài)平衡。
被卡住咽喉背水一戰(zhàn)的華為，在數(shù)字化和智能化的新藍(lán)圖下，主動(dòng)選擇“化整為零”和“自我革命”，通過(guò)“快準(zhǔn)狠”的軍團(tuán)和“一切皆服務(wù)”的華為云，去奇襲對(duì)手的腹地、開拓更多的疆域。這是一條危與機(jī)并存的道路，兇險(xiǎn)無(wú)比但又充滿誘惑。
而接下來(lái)，國(guó)內(nèi)云服務(wù)也隨著這波大廠云的增速調(diào)整，正式轉(zhuǎn)入新的階段，完成三個(gè)重心切換：一是從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)向政企行業(yè)的市場(chǎng)重心切換；二是從IaaS向PaaS和SaaS的結(jié)構(gòu)重心切換；三是從追求規(guī)模與營(yíng)收向追求質(zhì)量與利潤(rùn)的商業(yè)重心切換。
對(duì)于大廠云們來(lái)說(shuō)，這不僅僅是組織和戰(zhàn)略層面的比拼，也是技術(shù)、資源和生態(tài)的全面競(jìng)爭(zhēng)。而在前方召喚著的，是那條若隱若現(xiàn)的第二曲線。