文｜新眸大商業(yè)組 桑明強(qiáng)

2022是一個(gè)比較特殊的年份。

今年大家的壓力都很大。和往年相比，今年可見(jiàn)的風(fēng)口變少了，受大環(huán)境影響，產(chǎn)業(yè)鏈供需平衡被打破，打工人紛紛轉(zhuǎn)移線上，接連不斷的黑天鵝事件，時(shí)刻刷新著我們的認(rèn)知邊界，原本風(fēng)頭正盛的企業(yè)，也一改常態(tài)，由“攻方”變“守方”，甚至一些頗具潛力的企業(yè)無(wú)奈倒在了黎明前。

這些企業(yè)或多或少地放大了市場(chǎng)悲觀情緒，誤以為只有節(jié)流才是生存之道，卻忽略了組織力才是企業(yè)立足和創(chuàng)新的根基。同樣是應(yīng)對(duì)困境，我們也看到有的企業(yè)在倒逼自己，從組織管理本身入手，比如一些傳統(tǒng)國(guó)企在謀求數(shù)字化轉(zhuǎn)型，零售商物美創(chuàng)造了“物美+多點(diǎn)Dmall”模式，以及元?dú)馍?、理想汽車等新興玩家，在組織上拆掉圍墻的同時(shí)，也引進(jìn)了OKR這樣的先進(jìn)管理方法。

大浪淘沙，在巨變的時(shí)代下，唯一確認(rèn)不變的，就是變化。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，讓企業(yè)跟上時(shí)代變化，是永恒的課題，越在不確定的環(huán)境下，越要重視管理。 

01、“別在紙上造飛機(jī)”

“管理是一門真正的博雅藝術(shù)，而它的本質(zhì)是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意?！甭?tīng)過(guò)這句話的人有很多，它出自管理學(xué)大師德魯克，但真正能把它實(shí)踐運(yùn)用成功的企業(yè)卻很少，尤其在中國(guó)，因?yàn)樵谖覀兊膫鹘y(tǒng)文化中，管理總是以“管”為主，這種自上而下的管理理念使很多企業(yè)把管理的價(jià)值取向定位于建立“規(guī)范”和“秩序”。

“想抓管理，但又不知道怎么抓”是很多管理者的心聲，在職友交流圈，類似這樣的討論有很多，“面試造火箭，進(jìn)來(lái)造輪子，關(guān)鍵還是前人遺留下來(lái)的輪子，每天都在疲于奔命?！?/p>

一般來(lái)說(shuō)，類似這樣的管理層都有一個(gè)特征，個(gè)人能力極強(qiáng)，但團(tuán)隊(duì)跟不上。究其原因，過(guò)于強(qiáng)調(diào)了個(gè)人能力，反而助長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的惰性，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)管理是促進(jìn)整體行軍的過(guò)程，對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，“解決掉一個(gè)問(wèn)題”遠(yuǎn)比“團(tuán)隊(duì)的整體行進(jìn)”來(lái)得次要，因此管理者不必沖大包大攬，而是把這件事交給相應(yīng)的人去做，你首先要明確的是，自己的責(zé)任就是“整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)”。

在傳統(tǒng)的管理哲學(xué)中，“管住物、管好事、管住人”是普遍的程式，我們通?？吹降墓芾砟Ｊ绞枪芾碚呔佑陧敹耍缓笙蛳轮鸺?jí)形成金字塔形的管理網(wǎng)絡(luò)，這種基于工業(yè)革命的企業(yè)化管理模式，是可以高效實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作，但弊病在于極大地削弱了主體——團(tuán)隊(duì)組織里的個(gè)性和主動(dòng)性，最終陷入管理中“人不見(jiàn)了”的尷尬境地。

關(guān)于這點(diǎn)，在通用汽車上體現(xiàn)得淋漓盡致。為了跟福特“流水線”扳手腕，在通用汽車公司早期發(fā)展階段，阿爾弗雷德·斯隆層通過(guò)完善制度給企業(yè)帶來(lái)了秩序，但這種秩序隨著時(shí)間的推移而逐漸退化，這種退化過(guò)程就體現(xiàn)了熵對(duì)企業(yè)的影響，最終被大洋彼岸的豐田精益生產(chǎn)模式所超越，在這個(gè)過(guò)程中，透過(guò)管理不善引起的種種后果，我們反而能更加清楚地看到有效管理的價(jià)值。

02、企業(yè)是時(shí)候轉(zhuǎn)變思路了

“把問(wèn)題歸咎于大環(huán)境，卻不思考自己組織管理上的問(wèn)題?！边@是大多數(shù)企業(yè)都會(huì)犯的錯(cuò)。

那究竟該如何排查管理組織上的問(wèn)題呢？答案是，從人出發(fā)。

在一個(gè)組織里，信息通常具有雙重屬性，包括權(quán)力和資源。當(dāng)一個(gè)員工把信息當(dāng)成自己權(quán)力時(shí)，他往往會(huì)刻意阻礙信息的流動(dòng)，并以此控制不知道這些信息的人，“我知道，而你不知道，所以，你要聽(tīng)我的?！边@對(duì)他個(gè)人是有利的，但會(huì)極大地傷害組織的決策能力和創(chuàng)新能力。

但如果這個(gè)員工把信息當(dāng)作公司的公共資源時(shí)，他會(huì)不斷地推動(dòng)信息的流動(dòng)。因?yàn)樗?，自己掌握的信息可能?huì)給別人的工作帶來(lái)很大的幫助，把彼此掌握的信息都公開地放在桌面上，作為“場(chǎng)景”，作為具體的環(huán)境，讓大家一起來(lái)討論，這樣，做出來(lái)的決策才是最有利的。在這個(gè)過(guò)程中，對(duì)個(gè)人提出了更高要求，但對(duì)提高組織的決策能力和創(chuàng)新能力都大有裨益。

這恰恰對(duì)應(yīng)了Netflix的一句名言：“Context，not Control（場(chǎng)景，而不是控制）。”同時(shí)也是德魯克關(guān)于管理者的重新定義，“在知識(shí)型組織中，每一個(gè)人都是管理者。”Netflix和德魯克對(duì)于目標(biāo)管理的思考，啟發(fā)了字節(jié)跳動(dòng)對(duì)于組織有效性的重視和OKR的實(shí)踐，堅(jiān)持“情景管理而非控制管理”。

OKR源自英特爾，在谷歌發(fā)揚(yáng)光大，但到了國(guó)內(nèi)，最先實(shí)現(xiàn)規(guī)模落地實(shí)踐的反而是字節(jié)的飛書。和其它協(xié)同工具相比，飛書增加了信息的透明度和流轉(zhuǎn)性，也就是我們常說(shuō)的“讓信息流動(dòng)起來(lái)。”某種意義來(lái)講，飛書在產(chǎn)品層面的做法是對(duì)這些想法的實(shí)現(xiàn)，通過(guò)IM、在線文檔、飛閱會(huì)、OKR等套件把協(xié)同這件事串聯(lián)起來(lái)，以飛閱會(huì)為例，它打破了傳統(tǒng)線上會(huì)議的冗長(zhǎng)性和低效性，讓每一次會(huì)議都有結(jié)果。

過(guò)去人效管理的評(píng)價(jià)因素只有兩個(gè)：一個(gè)是系統(tǒng)運(yùn)維的好壞，另一個(gè)是系統(tǒng)支撐的好壞。但現(xiàn)在變了，無(wú)論是谷歌還是飛書，他們成功的關(guān)鍵在于讓人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持高度契合。關(guān)于這點(diǎn)，學(xué)者陳春花也曾在《數(shù)字共生：數(shù)字化時(shí)代的組織管理》書中有類似闡述：未來(lái)人力資源不能只是一個(gè)獨(dú)立的職能部門，其本身也是戰(zhàn)略構(gòu)成的一部分。

03、“好校長(zhǎng)”是如何煉成的

吉姆·柯林斯對(duì)21世紀(jì)管理最大的貢獻(xiàn)在于發(fā)現(xiàn)了兩件重要的管理瑰寶：“先人后事”和“先公后私”。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理的目的是為了“促進(jìn)組織力的形成”，而不是為了“便于控制”?！耙?guī)范”和“秩序”的建立只是管理的一種基礎(chǔ)性架構(gòu)，并不是組織管理的真正意義。

這也是經(jīng)典的“校長(zhǎng)問(wèn)題”，每個(gè)踏上校長(zhǎng)崗位的人，或多或少都曾陷入過(guò)這樣的困惑：“我如此投入，怎么還有這么多不理解呢？”歸根結(jié)底，是企業(yè)過(guò)分注重各單位一把手的作用，對(duì)基層班子建設(shè)重視不夠，導(dǎo)致員工工作消極被動(dòng)，造成人才隊(duì)伍斷檔，不能滿足公司發(fā)展的需要。

如果你是一個(gè)好教官，那你應(yīng)該把精力聚焦在“整體目標(biāo)”上，并且能快速找到這個(gè)團(tuán)隊(duì)中個(gè)體存在問(wèn)題的“原因”，這也是市面上人事管理軟件需要轉(zhuǎn)變的地方，即如何更好地把個(gè)人“呈現(xiàn)”給組織，組織能更敏捷地“發(fā)掘”個(gè)人。

在北美的大公司里，業(yè)務(wù)管理和人事管理是相互搭接的。比如在微軟、蘋果這類推行集成供應(yīng)鏈管理的公司，人事管理就是業(yè)務(wù)管理的一部分，法無(wú)定法，關(guān)鍵是組織結(jié)構(gòu)要能滿足公司的業(yè)務(wù)要求，并隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而調(diào)整，再比如亞馬遜，它曾創(chuàng)造了“飛輪效應(yīng)”和“6頁(yè)紙文化”，目的也是為了激活組織力，這也一度讓亞馬遜登頂全球市值最高的公司。

在國(guó)內(nèi)，其實(shí)也有類似的企業(yè)正在這樣做。就在去年，處于中國(guó)最大風(fēng)口的造車新勢(shì)力（蔚來(lái)、小鵬、理想），做了一個(gè)共同抉擇，把組織遷移到飛書上，當(dāng)時(shí)這件事在業(yè)內(nèi)還引起不小轟動(dòng)。元?dú)馍謩?chuàng)始人唐彬森在接受采訪時(shí)也曾提到，“元?dú)馍值墓芾韺雍苌匍_大會(huì)，都是各部門和我約小會(huì)，我的日歷和OKR都公開在飛書上，方便高管和我約時(shí)間，這兩年不少傳統(tǒng)飲料公司跳到元?dú)獾墓芾砣藛T首先要學(xué)的就是用飛書?！?/p>

這些企業(yè)之所以能在數(shù)字化浪潮中找到屬于自己的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，主要源于兩方面的努力：一、組織自我改變的速度加快；二、找到了正確的工具。換句話說(shuō)，組織力形成的背后是把企業(yè)系統(tǒng)工具化的過(guò)程，而管理的價(jià)值就體現(xiàn)在對(duì)這個(gè)工具的設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)和改進(jìn)上。

杰克·韋爾奇曾在《贏》中反復(fù)強(qiáng)調(diào)，要坦誠(chéng)降低組織交易成本。從之前的“靠人管”、“靠制度管”，到現(xiàn)在的“靠工具管”，管理的重心也從過(guò)去只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)，轉(zhuǎn)為關(guān)注每一位個(gè)體，讓大家沒(méi)想到的是，過(guò)去我們?nèi)菀缀雎赃@些柴米油鹽管理上的事，卻關(guān)系到公司的基本運(yùn)作和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。