文｜一點財經(jīng)
互聯(lián)網(wǎng)進程已經(jīng)從上半場的消費互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)為下半場的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。TO B，成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭挖掘產(chǎn)業(yè)增量的另一賽道。
各家企業(yè)進入賽道的方式都不同。目前，釘釘、企業(yè)微信、飛書三家遠程辦公平臺，成為阿里、騰訊、字節(jié)往TO B走的重要入口。
2020年疫情爆發(fā)后，三家平臺都取得飛躍式的發(fā)展。調(diào)研機構(gòu)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，到今年3月，釘釘MAU（月活躍用戶數(shù)）已達2.2億；企微MAU為9800萬，飛書MAU為611萬。
在爭奪用戶的同時，三家平臺的商業(yè)化也在提起日程。
5月9日，企微在一份公告中明確提出，要按照平臺接口調(diào)用許可，向服務(wù)商進行收費，5月16日開始實行。這被認(rèn)作是企微加速商業(yè)化的新階段。
而就在兩個月前，釘釘宣布正式商業(yè)化，并對外發(fā)布了商業(yè)化產(chǎn)品。飛書在去年年底就表示，今年要在海外加速商業(yè)化。
未來回頭看，今年就是遠程辦公軟件商業(yè)化的真正元年。
TO C模式，前期燒錢換增長后期尋找盈利。相反，在To B的生意里越早商業(yè)化實現(xiàn)盈利，平臺后期會走得更穩(wěn)。
很多人從三家平臺的用戶體驗，探究各自的商業(yè)化能力和潛力?！兑稽c財經(jīng)》認(rèn)為，三家平臺的商業(yè)化進程，本質(zhì)上與背后阿里、騰訊、字節(jié)的成長邏輯是一脈相承的。
而商業(yè)化成果，考驗的是阿里、騰訊、字節(jié)生態(tài)對平臺的賦能能力。就像那句話說的：一個人能走得更快，但只有一群人才能走得更遠。
企微，連接+TO C
企微最近的這次收費大調(diào)整，其實映射出其商業(yè)化的內(nèi)在邏輯。
先從形式上看，收費調(diào)整簡單說就是從“抽傭”變?yōu)椤百I賬號”。
之前，企微上的第三方應(yīng)用對外出售時，平臺會抽取服務(wù)商成交金額的10%，作為“平臺技術(shù)服務(wù)費”。
現(xiàn)在，這則費用被改成了“平臺接口調(diào)用許可費”，也就是按用戶賬號收費，細則如下圖所示：
具體說，企微收取的費用，取決于服務(wù)商調(diào)用接口的類型和購買賬號的數(shù)量。例如，服務(wù)商需要調(diào)取基礎(chǔ)接口、購買50個賬號，那么一年的費用為4 x 50＝200元。
調(diào)整后的收費定價，會有兩個影響：首先是對服務(wù)于中小企業(yè)的服務(wù)商是利好，因為需要的賬號較少，費用可能相對傭金模式更低。
另外就是可以避免“飛單”——以前某些賣家只在企微上做應(yīng)用展示，然后私底下和買家進行交易，現(xiàn)在必須要經(jīng)過企微接口。
顯然，企微不愿意只做底層建設(shè)者，還要參與到交易中做連接者。
連接，正是企微內(nèi)在的核心邏輯，指引著它商業(yè)化的步伐。
回頭看，企微的四次迭代，都帶著“連接”的烙印。
2016年和 2017年的企微1.0、2.0版本，主要解決企業(yè)內(nèi)部員工與員工、員工與辦公系統(tǒng)和企業(yè)之間的連接。
如果企微只是拘泥于內(nèi)部的連接，其實價值不大，就是一款辦公軟件。既然做TO B，必然要到企業(yè)外部，跟產(chǎn)業(yè)和消費者相結(jié)合。
2018年，企微開始與微信打通，讓平臺上的企業(yè)直接連接到微信。企微由此首次“出圈”，與微信的12億C端用戶實現(xiàn)有效連接。
這可謂是一次巨大的飛躍。企微跟釘釘和飛書相比，擁有了最大的TO C優(yōu)勢，商業(yè)化潛力大大提升。
2019年，企微3.0版本對內(nèi)再次實現(xiàn)連接，核心是跟小程序等多項微信內(nèi)部資源互通，解決了營銷中的連接觸點和用戶數(shù)據(jù)留存問題，幫助企業(yè)建設(shè)私域流量。企微的商業(yè)價值再次被放大，成為許多中心企業(yè)營銷的絕佳陣地。
今年3月，企微發(fā)布4.0版本，對內(nèi)和對外再次實現(xiàn)連接。
對內(nèi)，融合騰訊會議與騰訊文檔，新增微信客服，打通和視頻號的連接。這樣一來，企微可以實現(xiàn)辦公應(yīng)用的統(tǒng)一集成，創(chuàng)造更高效的移動協(xié)同辦公體驗。
對外，連接企業(yè)的上下游伙伴，完成企業(yè)之間的數(shù)字協(xié)作，實現(xiàn)降本增效。
迭代到現(xiàn)在，企微已經(jīng)在騰訊TO B體系充當(dāng)起樞紐角色。而每次的躍遷，都是因為發(fā)揮了TO C優(yōu)勢。
連接是企微的底色，TO C是它的引擎。
明明做的是TO B生意，企微卻強于TO C，似乎是南轅北轍，但事實上借力打力。做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，本質(zhì)是要讓消費者與企業(yè)實現(xiàn)全場景融合。也就是服務(wù)B端企業(yè)，最終還是要幫助企業(yè)連接C端用戶，提升銷售。
例如2020年的疫情期間，西貝旗下全國200多家門店客戶經(jīng)理，通過企微與9萬多名顧客連接，并借助小程序商城，為顧客提供食材訂購和送餐服務(wù)。疫情期間，西貝線上營收占到了總營收的80%以上。
就像騰訊高級副總裁湯道生講過：“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是ToB的，歸根結(jié)底也是ToC的”。
只要有了C端優(yōu)勢，企微的增長和商業(yè)化都將會有很大空間。這可以從兩個層面來看。
首先，迄今企微上的真實企業(yè)與組織數(shù)超1000萬，活躍用戶數(shù)超1.8億，連接微信活躍用戶數(shù)超過5億。微信這個巨大流量池，還有很多空間被企微挖掘。
另外，企微是騰訊TO B模式的核心之一。而TO B業(yè)績的提升，也側(cè)面反映了企微的商業(yè)化能力。
今年3月，騰訊發(fā)布了2021全年與Q4財報。其中，金融科技與企業(yè)服務(wù)全年收入達1722億元人民幣，同比增長34%。值得一提的是在第四季度，騰訊To B業(yè)務(wù)整體收入首度超過網(wǎng)絡(luò)游戲，成為騰訊第一大收入板塊。
馬化騰曾表示，騰訊的使命是成為互聯(lián)網(wǎng)連接器，連接一切。
其實包括企微在內(nèi)的很多騰訊產(chǎn)品，都是在做連接器，然后借助騰訊在C端的巨大流量實現(xiàn)快速增長。
本質(zhì)上是一脈相承的。
釘釘，平臺+TO B
相對企微而言，釘釘是國內(nèi)遠程辦公行業(yè)的領(lǐng)頭羊——用戶數(shù)量已經(jīng)超過5億，排名第一。
跟企微做連接者、強于C端不同，釘釘還是走底層平臺的模式，而且瞄準(zhǔn)是B端。
今年3月，釘釘正式宣布商業(yè)化，并明確表示要PaaS化。
所謂PaaS化，就是釘釘只做基礎(chǔ)設(shè)施，專注文檔、音視頻、會議等基礎(chǔ)產(chǎn)品，保持協(xié)同辦公和應(yīng)用開發(fā)平臺的定位。同時對外開放，讓SaaS廠商在上面開發(fā)應(yīng)用，“落地發(fā)芽”形成生態(tài)。
為了吸引企業(yè)入駐平臺，釘釘還改變了過去與合作伙伴的分成模式，由3：7調(diào)整為1：9。
過去，釘釘只是一個辦公工具，現(xiàn)在它要在此基礎(chǔ)上，迭代為一個PaaS平臺。這個思路在企業(yè)戰(zhàn)略層面上，跟阿里在發(fā)展各項業(yè)務(wù)的思路是一致的，即：
點線面。
“點”和“線，是平臺上服務(wù)的提供者與參與者，而“面”是平臺。平臺能廣泛地連接起“點”和“線，進而創(chuàng)造龐大的底層網(wǎng)絡(luò)。
比如，淘寶自己不賣貨、不囤貨、不送貨，而是做一套基礎(chǔ)設(shè)施，讓買賣家、物流公司融入這張網(wǎng)中；又比如菜鳥物流，阿里自己不送貨，而是跟各家物流合作，打造物流骨干網(wǎng)絡(luò)。
這里面蘊含著阿里的兩條經(jīng)營哲學(xué)：做商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施；幫助別人成功，自己才會成功。
釘釘也是如此，入駐平臺的SaaS即“點”，釘釘本身就是“線”，為SaaS廠商提供各項服務(wù)，“點”和“線”形成龐大的“面”——PaaS平臺。
從更細化的行業(yè)邏輯上看，釘釘專注做底層平臺也是必然的。
To B行業(yè)跟To C不一樣，難以快速形成規(guī)模效應(yīng)，本質(zhì)是因為企業(yè)客戶的需求千差萬別，難以用一個標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品來滿足他們的大部分需求。目前，釘釘上的各類組織超過1900萬家，很難靠一個或幾個產(chǎn)品橫走天下。
正確的模式是，各廠商根據(jù)釘釘提供的平臺，向自己的客戶提供專業(yè)服務(wù)。廠商能降本增效盈利，釘釘也容易做大規(guī)模加速商業(yè)化。
那么，具體如何加速商業(yè)化呢？釘釘?shù)拇蚍ㄊ敲闇?zhǔn)B端大客戶。
在正式宣布商業(yè)化后，釘釘推出三種主要商業(yè)化模式：
三專年費模式，即在免費版基礎(chǔ)上，按照客戶規(guī)模分為專業(yè)版面對中小型企業(yè)，價格為9800元/年；專屬版針對中大型企業(yè)，10萬元起/年；專有版面向超大型企業(yè)，100萬元起/年。
平臺分潤模式，即提供開放平臺給合作伙伴銷售SaaS生態(tài)軟件，釘釘收取最高15%的傭金；
硬件許可模式，即合作伙伴基于釘釘?shù)鬃_發(fā)的硬件產(chǎn)品，釘釘開放SDK接口，收取10%的傭金。
依靠這三種模式，釘釘?shù)纳虡I(yè)化有了一個更清晰的路徑。釘釘總裁葉軍曾表示，中國有4000多萬家中小企業(yè)，如果釘釘能有10%的市場占有率，購買了1萬元/年的專業(yè)版服務(wù)，收入會非?？捎^。
當(dāng)然，中小企業(yè)的付費意愿是需要慢慢培養(yǎng)的。從目前的形勢看，釘釘商業(yè)化首先將主要針對B端大客戶。
眼下釘釘團隊大約1000人，服務(wù)大客戶的團隊人數(shù)占據(jù)20%。而在釘釘活躍用戶中，有1/3以上來自于2000人以上的大型企業(yè)。也就是說，釘釘和大企業(yè)之間的活動更為頻繁。
另外，大企業(yè)通常比中小企業(yè)有更強的付費意愿。有統(tǒng)計顯示，PaaS企業(yè)通常70%以上的收入，都由大客戶貢獻。事實上，只要PaaS平臺能幫助企業(yè)提升生產(chǎn)和銷售效率，企業(yè)是愿意付費的，而且大企業(yè)的付費能力比中小企業(yè)更強。
容易被忽視的是，釘釘還有一項潛在的商業(yè)化，即與阿里云的聯(lián)動。
去年，阿里云營收超過723億元，同比增長三成。而釘釘?shù)氖杖胱匀ツ?月起，已經(jīng)被并入阿里云。
目前，釘釘由于投入較大，會拉低整個阿里云的收入。但自“云釘一體”戰(zhàn)略推行后，釘釘帶動了很多企業(yè)選擇阿里云。隨著未來釘釘商業(yè)化加速，二者的相互賦能會發(fā)揮“1+1>2”的效果。
飛書，團隊+海外
相比釘釘和企微，飛書的體量相對較小。
它的誕生也較晚，字節(jié)內(nèi)部曾試過多款遠程辦公軟件，但覺得都不太適合，最后決定自己開發(fā)。作為內(nèi)部辦公工具，飛書于2017 年在字節(jié)內(nèi)部上線。相比2014 上線的釘釘和與 2015年上線的企微，時間上晚了不少。
字節(jié)是目前國內(nèi)少有的，既不屬于騰訊系也不屬于阿里系的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。在布局遠程辦公軟件上，其思路也跟另外兩家不同。
從一開始，飛書的運作既不是釘釘?shù)腡O B邏輯，也不是企微的TO C邏輯，而是工具邏輯，即把文檔、郵箱、視頻會議等產(chǎn)品功能打通，然后做迭代升級。不少用過飛書的用戶都表示，協(xié)作快和效率高是飛書最明顯的特點。
用工具為團隊賦能，正是飛書的核心。
那么是什么樣的團隊呢？飛書的slogan是“先進團隊，先用飛書”。飛書CEO謝欣曾對“先進團隊”做出解釋：
判斷一家企業(yè)先進與否，與行業(yè)和大小無關(guān)，而是在于他們追求創(chuàng)新，而非固守成規(guī)；重視協(xié)作，而非單打獨斗；激發(fā)團隊，而非個人權(quán)威。
不同于釘釘聚焦的大企業(yè)，以及企微上的大量中小企業(yè)，飛書在目標(biāo)客戶上，關(guān)注的是新經(jīng)濟的先進團隊和企業(yè)家群體。
所以會看到，飛書的客戶范圍從初期互聯(lián)網(wǎng)、文娛等行業(yè)，拓展到了新興行業(yè)，如新能源汽車的蔚來、理想、小鵬，新消費中的元氣森林、文和友等等。小米雷軍曾公開表示，飛書越用越順。
瞄準(zhǔn)先進團隊和企業(yè)家群體，其實與字節(jié)經(jīng)營的核心思路保持著一致。
張一鳴曾表示，團隊和文化是字節(jié)的核心競爭力。因為技術(shù)可以學(xué)習(xí)，產(chǎn)品可以改進，只有團隊和文化才能保持持續(xù)的創(chuàng)新和優(yōu)秀的自省。
團隊的組織能力是字節(jié)的強項。飛書從這一維度切入，更有經(jīng)驗和積淀。而關(guān)注新興行業(yè)的先進團隊，也能在行業(yè)初期的高速發(fā)展中，持續(xù)挖掘新的增量。
另外，關(guān)注企業(yè)家群體，跟抖音的運作邏輯極為相似。
抖音能夠成為頭部短視頻平臺，核心原因之一就是用頭部網(wǎng)紅帶火某類短視頻，然后自上而下地引起流行熱潮。飛書關(guān)注的企業(yè)家群體，具有標(biāo)桿效應(yīng)，而且付費意愿更強，顯然能帶動平臺的增長和商業(yè)化。
去年年底，字節(jié)進行組織調(diào)整，成立六個業(yè)務(wù)板塊——抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和 TikTok。今日頭條都爆款A(yù)PP都被整合并入抖音板塊下，而飛書被劃分為單獨的業(yè)務(wù)板塊，能看出字節(jié)對遠程辦公的野心。
這個野心，目前來看或許首先在海外展開。
當(dāng)初飛書在字節(jié)內(nèi)部被驗證后，首先是于2019 年4月在海外上市的，5 個月后在國內(nèi)市場正式上線。
然而，國內(nèi)飛書的增長并沒有達到預(yù)期。去年，國內(nèi)版飛書定下上半年日活躍用戶達到 1000 萬的目標(biāo)，但到了年底只有450萬左右。
國內(nèi)進展緩慢，海外自然就成為新的重點。幾乎就在字節(jié)調(diào)整組織架構(gòu)的同一時期，據(jù)《晚點 LatePost》報道，海外版飛書將在今年加快海外商業(yè)化進度，并定下了 5 年內(nèi)全球做到 60億的營收目標(biāo)。
目前在國內(nèi)，釘釘和企微甩開飛書一大截，但兩家并未在海外發(fā)力。此時，加速海外商業(yè)化不式為一種迂回策略。而且根據(jù)Tik Tok在海外的強勁勢頭，字節(jié)出海的實力相比阿里和騰訊有過之而不及。
另一方面，海外的遠程辦公市場相對成熟，企業(yè)付費意愿更高，更容易掘金。當(dāng)然，海外競爭的激烈程度，也不輸于國內(nèi)。微軟、谷歌、IBM、Zoom等老將新秀占據(jù)了大部分市場份額。
飛書的海外掘金之路能否順利，還得看接下來的策略打法和市場反應(yīng)。
結(jié)語
遠程辦公行業(yè)，在全球范圍來看，仍屬于新興行業(yè)。釘釘、企微、飛書到現(xiàn)在出現(xiàn)不過幾個年頭。
在上一輪的用戶爭奪戰(zhàn)掀起后，下一輪的商業(yè)化進程已經(jīng)開啟。三家的格局仍處在變化中，接下來要看各自的掘金能力。
流水不爭先，爭的是滔滔不絕。能持續(xù)建立穩(wěn)定盈利模式的玩家，才是最后的勝者。