文|第一新聲 田艷紅

編輯|Tina

在快消行業(yè)全面數(shù)字化的格局中，渠道是一個(gè)尚未被完全攻克的“堡壘"。

進(jìn)行行業(yè)梳理時(shí)，第一新聲發(fā)現(xiàn)尤其是線下渠道存在諸多痛點(diǎn)，例如渠道分散，信息流通存在盲區(qū)，59%的付費(fèi)促銷未按計(jì)劃執(zhí)行、30%黃金單品未能陳列、40%促銷員不在崗或不合格......

通過公開數(shù)據(jù)及采訪發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前在中國，線下傳統(tǒng)渠道由大約630萬家小店構(gòu)成，其中大賣場有5000家，超市有3萬家，而超過75%集中在三線及三線以下城市。面對如此復(fù)雜且分散的線下渠道，快消行業(yè)在這方面的核心痛點(diǎn)有哪些？如何進(jìn)行數(shù)字化？誰來賦能品牌商進(jìn)行數(shù)字化？未來渠道數(shù)字化的趨勢是什么？

一、75%門店在下沉市場，渠道分散導(dǎo)致信息有盲區(qū)、控制力弱

隨著線上流量紅利的逐漸消退，越來越多的快消品牌商意識到，占中國快消品流通75%的線下渠道才是相對的價(jià)值洼地。 

通過公開數(shù)據(jù)及采訪發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前在中國，線下傳統(tǒng)渠道由大約630萬家小店構(gòu)成，其中大賣場有5000家，超市有3萬家，而超過75%集中在三線及三線以下城市。

要知道，品牌商布局線下渠道主要有兩種方式，一種是通過品牌商自己的業(yè)務(wù)代表直接觸達(dá)終端門店，另一種是通過經(jīng)銷商業(yè)務(wù)代表間接觸達(dá)，受自身業(yè)務(wù)代表數(shù)量限制，大部分品牌商依賴第二種方式，并且很多經(jīng)銷商本身是夫妻老婆店的模式。

第一新聲之前在多個(gè)活動(dòng)中曾邀請過歐萊雅集團(tuán)、立白集團(tuán)、良友集團(tuán)、波司登、Tata木門、華晨寶馬等消費(fèi)零售甲方企業(yè)CIO與大家分享和交流，多個(gè)嘉賓對渠道數(shù)字化的痛點(diǎn)和問題都非常重視。

面對復(fù)雜且分散的線下渠道，品牌商這方面主要存在5個(gè)問題。

一是渠道覆蓋率低。中國的分銷系統(tǒng)錯(cuò)綜復(fù)雜，超630萬家小店，大多數(shù)品牌只能入駐近50萬家店鋪，因而商品分銷和信息流通等方面均存在盲區(qū)。

朗鏡科技（Trax中國）高級副總裁王大地也認(rèn)為這是國內(nèi)快消行業(yè)渠道數(shù)字化的最大難題。中國的KA渠道占比較少（例如大潤發(fā)在中國約400家門店，沃爾瑪約200家），85%的門店分散在縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，造成獲取信息的成本高。另外，目前快消行業(yè)數(shù)字化更多的集中在前端，實(shí)際上“人貨場”的“貨”和“場”所在的門店、分銷渠道，以及產(chǎn)品陳列等并沒有被有效的數(shù)字化。因?yàn)橐郧皼]有高效的技術(shù)，只是依靠人收集產(chǎn)品數(shù)據(jù)，很難真正掌控網(wǎng)點(diǎn)的表現(xiàn)。

“例如一個(gè)品牌想開拓山東的市場，有一些商貿(mào)公司介紹山東濟(jì)南有3000家超市可以完成鋪貨，但實(shí)際上遠(yuǎn)超3000家，有可能是經(jīng)銷商故意少報(bào)就可以更輕松地完成任務(wù)，也有可能是經(jīng)銷商自己都不知道到底有多少超市，這就是渠道沒有被有效數(shù)字化所產(chǎn)生的問題，市場存在盲點(diǎn)、空白點(diǎn)。”王大地向第一新聲說道。

二是品牌商對渠道的控制薄弱。由于缺乏透明度，品牌商對渠道上的產(chǎn)品監(jiān)管、價(jià)格控制等均不甚理想。此外，對經(jīng)銷商是管理粗放，雖然也做了分級分類，但對A、B、C或者其他層級之間的經(jīng)銷商的界定和區(qū)分現(xiàn)沒有明確標(biāo)準(zhǔn)。

例如在數(shù)據(jù)層面，由于距離消費(fèi)者通路較長，品牌商在數(shù)據(jù)獲取上處于劣勢，信息傳遞周期長，難以及時(shí)獲得產(chǎn)品動(dòng)銷和市場反饋信息，無法對市場變化做出快速反應(yīng)，并且獲取的數(shù)據(jù)經(jīng)常是錯(cuò)誤的。

貨品的動(dòng)銷數(shù)據(jù)需要從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面來看。靜態(tài)的數(shù)據(jù)就是經(jīng)銷商對很多門店的首次鋪貨比較理想，例如在山東臨沂的某個(gè)超市，鋪了30個(gè)核心SKU。但是一個(gè)月之后，貨架上只剩20個(gè)SKU，半年之后只剩下5個(gè)了，但門店沒有補(bǔ)貨，這是動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)。

“在動(dòng)態(tài)的情況下，一個(gè)門店到底是不是陳列最優(yōu)化，需要更細(xì)顆粒度的數(shù)據(jù)才能夠掌控，但這個(gè)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的獲取是現(xiàn)在的一個(gè)痛點(diǎn)。而造成這個(gè)痛點(diǎn)的是品牌商或經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)代表無法完全和及時(shí)掌握門店信息。業(yè)務(wù)代表對門店進(jìn)行了分級，對重要的店一個(gè)月去四次，每周可能都要去一次，對于不重要的店可能一個(gè)月才去一次，甚至偏遠(yuǎn)的店可能三個(gè)月或者一個(gè)季度才去一次，我叫做鋪貨性的長尾機(jī)會(huì)，這就造成一些顯著的鋪貨和優(yōu)化機(jī)會(huì)無法及時(shí)彌補(bǔ)?！蓖醮蟮卣f道。

“一個(gè)成熟的飲料品牌公司，一個(gè)業(yè)務(wù)代表要鎖定200個(gè)門店，也就是一周要對200家門店準(zhǔn)備復(fù)盤和走訪。例如農(nóng)夫山泉、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等基本上都是可以做得到，初創(chuàng)新生代的品牌，則更注重經(jīng)銷商的人力，去進(jìn)行走訪?！鼻迦錾娇偛脤O治強(qiáng)介紹，快消細(xì)分行業(yè)不同，渠道也有所差別。

例如美妝、鞋服品牌可以開直營店或者加盟店，對動(dòng)銷數(shù)據(jù)顆粒度抓取得很細(xì)。但飲料行業(yè)不同，通過代理商、分銷，然后再下沉到夫妻老婆店，這里面就不可控了。一個(gè)飲料品牌，只做現(xiàn)代渠道（沃爾瑪、大潤發(fā)、711等這種系統(tǒng)店）數(shù)據(jù)可以抓取，但整個(gè)系統(tǒng)店占中國渠道的比例不足10%，更多的還是夫妻老婆店、網(wǎng)吧、洗浴中心，甚至一個(gè)早餐店都變成了一個(gè)銷售點(diǎn)，無法遠(yuǎn)程管理到這些地方，就很難做細(xì)枝末節(jié)的抓取，無法反饋到集團(tuán)總部做下一步的營銷動(dòng)作、市場動(dòng)作、生產(chǎn)排期，這就會(huì)造成產(chǎn)銷脫節(jié)，包括營銷和動(dòng)銷脫節(jié)。

針對數(shù)據(jù)，開為科技聯(lián)創(chuàng)兼COO楊寬也向第一新聲透露了一些行業(yè)問題，一方面是品牌商一般向頭部的零售商采取直供的方式，跳過中間環(huán)節(jié)，但頭部零售商比較強(qiáng)勢，一般的大賣場約2萬個(gè)商品，涉及到成百上千個(gè)快銷品牌商，他們沒有精力去服務(wù)好每家。另一方面是腰尾部門店通過層層經(jīng)銷商才能拿到貨，經(jīng)銷商的數(shù)字化很難做，雖然現(xiàn)在有很多服務(wù)商給經(jīng)銷商提供一些SaaS軟件，但是品牌商針對代理的渠道，依然沒有辦法獲得門店終端的數(shù)據(jù)。

三是品牌商的營銷費(fèi)用處于黑盒子狀態(tài)，59%的付費(fèi)促銷未按計(jì)劃執(zhí)行，投放效果也存在嚴(yán)重的“延時(shí)”困境。品牌商每年都會(huì)在線下投入大量預(yù)算，用于新品推廣、商品促銷等各類營銷活動(dòng)，活動(dòng)主要在終端門店開展，并通過經(jīng)銷商進(jìn)行活動(dòng)費(fèi)用結(jié)算。對于許多品牌商來說，這部分費(fèi)用往往不透明，難以掌控營銷活動(dòng)的執(zhí)行情況以及實(shí)際效果，整體資金使用效率低下。 

例如很多企業(yè)一年的品牌營銷費(fèi)至少在10%~20%，甚至更高，有的頭部企業(yè)一年幾十億。原來的費(fèi)用投到經(jīng)銷商，或許有一部分費(fèi)用被中間環(huán)節(jié)吃掉了，并未投放到終端售點(diǎn)或會(huì)員上。

“品牌尤其是快消品牌，70%的銷售都來自于消費(fèi)者在零售場內(nèi)的臨時(shí)購買，因此零售‘最后一米‘往往也是品牌營銷、搶占消費(fèi)者心智的必爭之地。”楊寬指出了品牌商在營銷方面的4個(gè)困局：營銷活動(dòng)要通過層層的經(jīng)銷商，導(dǎo)致活動(dòng)落地時(shí)品牌沒法直接與消費(fèi)者溝通；在渠道內(nèi)的投放數(shù)據(jù)難以衡量，例如一個(gè)導(dǎo)購員與多少人聊過天，又有多少人是因?yàn)閷?dǎo)購員才決策購買等數(shù)據(jù)難以獲?。粻I銷的方式需要提升體驗(yàn)和創(chuàng)新，傳統(tǒng)的線下營銷就是放物料、放堆頭、派導(dǎo)購員，亟須能夠吸引消費(fèi)者注意、深度互動(dòng)的營銷新玩法；線下營銷的渠道高度分散，需要對接的部門多、流程長。不僅是不同的零售系統(tǒng)之間難以統(tǒng)一覆蓋、同時(shí)觸達(dá)，單個(gè)零售商體系內(nèi)的媒體資源位也較為分散。

四是分銷成本高。品牌商如果想要深入滲透到傳統(tǒng)渠道，必須借助經(jīng)銷商的分銷網(wǎng)絡(luò)，但是過多的層級反而會(huì)侵蝕品牌的利潤空間，并且覆蓋范圍會(huì)重疊也產(chǎn)生額外的成本。

五是零售終端的問題是商品乏味、店鋪管理落后，商品結(jié)構(gòu)不合理、陳列混亂且30%黃金單品未能陳列，又沒有吸睛商品組合，令客戶無所適從。落伍的店鋪管理會(huì)導(dǎo)致延誤新品上市，更是無力招攬客戶。

 二、品牌到經(jīng)銷商、門店的鏈接由人到AI，從“點(diǎn)”到“面”

建立渠道數(shù)字化體系或許在很長一段時(shí)間內(nèi)都是快消品牌商的破解之道。那么，品牌商如何進(jìn)行渠道數(shù)字化，誰來賦能？

或許可以通過打通渠道數(shù)據(jù)、智能門店洞察、分析動(dòng)銷數(shù)據(jù)、進(jìn)行智慧營銷等，提升對經(jīng)銷商\分銷商和終端門店的管理能力和營銷，提高線下渠道運(yùn)營效率。

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第一新聲針對消費(fèi)科技、零售科技有過多篇報(bào)道，發(fā)現(xiàn)專注數(shù)字化的背后有一批新興的科技公司備受市場和資本青睞，渠道方面也不例外。例如朗鏡科技、開為科技在今年分別獲得D輪、A+輪融資，有信云2021年也獲得新一輪融資。

其中，在動(dòng)銷數(shù)據(jù)方面，原來依靠人進(jìn)行記錄，數(shù)據(jù)顆粒度比較粗，例如只是記錄商超里有什么品牌，品牌有什么系列，如伊利的金典有機(jī)系列。再往下記錄克重、批號等數(shù)據(jù)其實(shí)很難，因?yàn)楫a(chǎn)品太多（一個(gè)賣場超2萬個(gè)SKU）?，F(xiàn)在的AI技術(shù)，至少能識別到SKU級別。另外，原來時(shí)間上的顆粒度也不完善，因?yàn)檫@部分的數(shù)據(jù)反饋也是靠業(yè)務(wù)代表巡店，有的人一個(gè)月去一次店采集數(shù)據(jù)，有的人每周采集一次數(shù)據(jù)，前者無法有效捕捉每天貨架上的數(shù)據(jù)。

針對這方面的問題，朗鏡科技（Trax中國）是解決這類問題的代表服務(wù)商，針對零售商推出了零售巡檢機(jī)器人解決方案，利用計(jì)算機(jī)視覺、AI圖像識別技術(shù)與IoT平臺展現(xiàn)門店數(shù)據(jù)和洞察。該公司的另外兩條業(yè)務(wù)線：消費(fèi)品NXT解決方案與AI賦能拍拍賺眾包平臺也為零售行業(yè)的整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供推動(dòng)力。 

“朗鏡科技（Trax中國）可以將實(shí)體零售門店全場景數(shù)字化，從而構(gòu)建系統(tǒng)的、立體的、可感知的線下商品數(shù)據(jù)，通過自動(dòng)化替代人工，通過提高數(shù)據(jù)采集頻次，為零售商提供連續(xù)和實(shí)時(shí)的貨架數(shù)據(jù)與洞察，幫助零售商自動(dòng)化門店貨架數(shù)據(jù)收集，減少貨架缺貨，提高商品上架，降低價(jià)格異常，提升貨架陳列合規(guī)，提高運(yùn)營效率，改善消費(fèi)體驗(yàn)?！蓖醮蟮亟榻B道。

另外，針對渠道智慧營銷，楊寬介紹，開為科技作為國內(nèi)領(lǐng)先的全渠道營銷數(shù)字化平臺公司，圍繞零售“最后一米”關(guān)鍵場景，構(gòu)建起覆蓋消費(fèi)者完整購物周期的“場內(nèi)+線上+站外”全域觸達(dá)路徑，為品牌提供智慧門店、智慧貨架、智慧營銷解決方案。在消費(fèi)者購買與決策場景，開為借助智能互動(dòng)媒體，通過“數(shù)據(jù)+內(nèi)容+營銷”三位一體的方式實(shí)時(shí)影響消費(fèi)者購買決策，大幅提升ROI，幫助品牌實(shí)現(xiàn)市場突圍。目前已經(jīng)服務(wù)了可口可樂、百威、雀巢、伊利等品牌。 

實(shí)際上，快消行業(yè)也早就意識到渠道數(shù)字化的重要性，并在渠道的諸多環(huán)節(jié)上有過很多嘗試，例如1個(gè)品牌商到經(jīng)銷商到門店，數(shù)字化體系可能套了四五個(gè)SaaS工具放在一起去滿足需求，CRM管人、DMS管經(jīng)銷存、OMS管訂單、TPM管流程和費(fèi)用。但是這些體系的底層數(shù)據(jù)完全不通，企業(yè)建了一個(gè)中臺，但中臺又是定制的，只是打通數(shù)據(jù)并沒有賦能到經(jīng)營的業(yè)務(wù)上，這種傳統(tǒng)的形式都已經(jīng)完全跑不通了。并且，過去整個(gè)快消行業(yè)養(yǎng)成了管控模式，但是經(jīng)銷商與品牌之間都在做博弈，比如大多數(shù)經(jīng)銷商根本不會(huì)用品牌方提供的DMS，除非品牌非常強(qiáng)勢經(jīng)銷商才會(huì)使用。

“有信云是一站式業(yè)務(wù)在線PaaS云服務(wù)商，一套系統(tǒng)、一個(gè)入口，適配所有組織。應(yīng)用層包括經(jīng)銷云（B2B賦能經(jīng)銷）、門店云（B2b賦能門店）、電商云（B2C實(shí)現(xiàn)新零售）、客戶云（全新客戶服務(wù)體系）。并且是基于企業(yè)微信4.0構(gòu)建了一套B2B2b2C的渠道數(shù)字化解決方案。已經(jīng)服務(wù)了瀾滄古茶、寶潔、三木兩草、顏如玉等?！庇行旁坡?lián)創(chuàng)馮衛(wèi)釗介紹，使用公司方案后，品牌與經(jīng)銷商、批發(fā)商、門店及終端消費(fèi)者可以有效溝通。

例如原來1個(gè)經(jīng)理對接5個(gè)經(jīng)銷商，1個(gè)DSR對接100~150個(gè)門店，平均每月拜訪1~3次，每次溝通時(shí)間有限，信息傳達(dá)效率低。有信云可以將從低頻低效的線下拜訪到高頻高效的線上觸達(dá)，1個(gè)經(jīng)理對接50個(gè)經(jīng)銷商，1個(gè)DSR對接500個(gè)門店，隨時(shí)隨地線上溝通。

此外，品牌與經(jīng)銷商之間，經(jīng)銷商與門店之間此前都依賴關(guān)鍵“點(diǎn)”（經(jīng)理）進(jìn)行信息傳遞，信息量大，專業(yè)度不高，容易造成信息堵塞，信息傳輸效率也難以提升。有信云可以讓上下游各端口溝通截面擴(kuò)大，從“點(diǎn)到面”，可分職能溝通，實(shí)現(xiàn)信息直達(dá)，如經(jīng)銷商財(cái)務(wù)能與品牌財(cái)務(wù)直接溝通處理款項(xiàng)問題，問題高效解決。

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正是因?yàn)閲鴥?nèi)有很多專注于快消行業(yè)的數(shù)字化服務(wù)商，中國快消行業(yè)渠道數(shù)字化在國際上領(lǐng)先。

第一新聲采訪的王大地、楊寬、孫治強(qiáng)也均是這個(gè)觀點(diǎn)。

其中，王大地認(rèn)為原因有二，一是國外的市場節(jié)奏比較慢，他們對于新技術(shù)的需求沒有國內(nèi)迫切。例如，國外對于所有的數(shù)據(jù)反饋都是T+1即24小時(shí)后反饋，但國內(nèi)所有的數(shù)據(jù)通過AI的方式識別是秒級反饋，3秒-10秒就可以看到結(jié)果，并且數(shù)據(jù)反饋的顆粒度已經(jīng)產(chǎn)生天壤之別。二是國內(nèi)的技術(shù)革新速度在市場上領(lǐng)先。目前全球AI方面的論文有45%的都是華人發(fā)表，這些技術(shù)也成功應(yīng)用到了國內(nèi)的解決方案上。

三、打通數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)渠道營銷一體化、供應(yīng)鏈一體化？

未來，快消行業(yè)渠道數(shù)字化的趨勢是什么？

渠道的發(fā)展經(jīng)歷了單一渠道時(shí)代即單渠道、分散渠道時(shí)代即多渠道的發(fā)展階段，現(xiàn)在到達(dá)了渠道全線覆蓋即線上線下全渠道階段。全渠道包括實(shí)體渠道、電子商務(wù)渠道、移動(dòng)商務(wù)渠道的線上與線下的融合。

當(dāng)線下渠道各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)壁壘打通，全渠道的線上線下或許就實(shí)現(xiàn)融合，未來，品牌商也將實(shí)現(xiàn)全渠道營銷一體化和全渠道供應(yīng)鏈一體化。供應(yīng)鏈一體化后，線上訂單可以實(shí)現(xiàn)門店自提，門店也可以銷售線上的商品。零售終端還可以直接跟廠家合作，顧客下單之后可由廠家直接發(fā)貨，降低庫存成本和損耗。

“全渠道營銷一體化要解決的問題是營銷觸點(diǎn)太分散，品牌方如何將精品超市或者小店與KA渠道的營銷統(tǒng)一？如何將不同線上線下的營銷觸點(diǎn)統(tǒng)一？大部分品牌的營銷只能觸及到一級經(jīng)銷商，對二級到后面的經(jīng)銷商都管不到，如何跳過中間執(zhí)行去直接to c把營銷傳達(dá)出去？這些都是每個(gè)品牌商在考慮內(nèi)容?！睏顚捳f道。

王大地的觀點(diǎn)是，全渠道供應(yīng)鏈一體化是大家需求的，阻礙點(diǎn)來自于那些不能夠被技術(shù)化的地方。供應(yīng)鏈越往上游越容易數(shù)據(jù)化，越往下游越不可控，一定要解決下游的盲點(diǎn)，也就是渠道和單店陳列的問題，現(xiàn)在市場和技術(shù)都在趨向于這些方面努力。所有的一體化勢必要數(shù)據(jù)打通，否則不可能實(shí)現(xiàn)。另外在數(shù)據(jù)使用的意識上，現(xiàn)在有很多的公司還是在拍腦決策，未來要從“人治”向“數(shù)治”方式去轉(zhuǎn)變。所以技術(shù)一定要結(jié)合人的思維，同時(shí)公司也要有適應(yīng)的組織架構(gòu)。 

換句話說，打通數(shù)據(jù)壁壘即是關(guān)鍵點(diǎn)又是一個(gè)難點(diǎn)。在這方面，元?dú)馍只蛟S是代表案例。

“傳統(tǒng)行業(yè)里，正常數(shù)字化經(jīng)營過程中常會(huì)遇到數(shù)據(jù)一致性非常低、數(shù)據(jù)鏈條不完整、自動(dòng)化程度特別低三大痛點(diǎn)。這些問題主要集中在數(shù)據(jù)入口多，信息孤島嚴(yán)重；跨渠道多維度數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，不同業(yè)務(wù)線協(xié)同低；缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)劃，數(shù)據(jù)一致性低等方面。傳統(tǒng)架構(gòu)無法支撐全渠道數(shù)字化業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)，因此，在傳統(tǒng)行業(yè)實(shí)施數(shù)字化過程當(dāng)中，應(yīng)該更加強(qiáng)調(diào)底層的業(yè)務(wù)邏輯和數(shù)字化的結(jié)合。當(dāng)把業(yè)務(wù)邏輯深入嵌入到數(shù)據(jù)過程當(dāng)中，可能才會(huì)起到傳統(tǒng)和未來數(shù)據(jù)化的結(jié)合?！痹?dú)馍质紫畔⒐冱S曉楓介紹，公司應(yīng)該實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)鏈條化、中臺運(yùn)營化、運(yùn)營自動(dòng)化、共享智能化四個(gè)方向。

“其中，數(shù)據(jù)鏈條化是指將上下游的數(shù)據(jù)可以進(jìn)行穿透，利用各種系統(tǒng)或者工具，采集全鏈路的數(shù)據(jù)，然后沉淀到我們的數(shù)據(jù)湖中對齊，實(shí)現(xiàn)全運(yùn)營鏈路數(shù)據(jù)完整采集。這種采集不僅可以通過我的系統(tǒng)，也可以通過其他的觸點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)。”黃曉楓也表示，要完成數(shù)據(jù)鏈條化非常難，比如全行業(yè)統(tǒng)一商品ID，或者統(tǒng)一客戶ID，或者統(tǒng)一零售終端用戶的售點(diǎn)ID。在很多行業(yè)都在使用SFA（銷售能力自動(dòng)化）收集做門店拜訪，但是當(dāng)打開系統(tǒng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，所有企業(yè)對同一個(gè)門店的描述都不一樣。不同銷售、不同企業(yè)對同一家門店，導(dǎo)致了在整個(gè)行業(yè)中沉淀出大量的冗余，需要極大地成本進(jìn)行清理，這是數(shù)據(jù)鏈條化首先要做到的或者最難做到的一點(diǎn)就是One ID。

此外，通過建設(shè)和提升中臺數(shù)字系統(tǒng)，元?dú)馍挚梢孕纬捎唵尾杉?、采購、生產(chǎn)、采購、庫存、物流全鏈路可視化系統(tǒng)，從而達(dá)到精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)收集、決策，做出快速反應(yīng)和降低成本，使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)在這個(gè)過程中不斷得到提升和優(yōu)化。

與上述各家公司熱衷渠道數(shù)字化的另一面是，一些新生代快消品牌或者中腰部企業(yè)，目前還未進(jìn)入渠道數(shù)字化階段。

例如第一新聲采訪的另一家飲料公司清泉出山，目前階段的重點(diǎn)還是拓展新渠道，覆蓋100萬家的時(shí)候才會(huì)考慮深度運(yùn)營。

清泉出山的渠道戰(zhàn)略是以二線城市為核心，往三四線市場布局。目前已經(jīng)基本輻射到近30個(gè)省會(huì)級城市，主流的現(xiàn)代渠道覆蓋80%~90%，有9萬多家門店。“今年的目標(biāo)渠道鋪設(shè)到15萬家，新增5萬家是動(dòng)態(tài)的，這部分的增長很難預(yù)測，即使數(shù)字化的工具能給我們提供輔助，但這個(gè)時(shí)期的實(shí)質(zhì)工作是品牌進(jìn)行時(shí)間沉淀，讓品牌在已經(jīng)鋪設(shè)到的終端渠道里與消費(fèi)者形成固定的交易反應(yīng)，才有機(jī)會(huì)存活下來，有更良性的動(dòng)銷和周轉(zhuǎn)?！睂O治強(qiáng)介紹，新生代的飲料公司基本通過一級代理直接到終端，分銷的層級壓縮得越來越短。

自疫情爆發(fā)以來，快消行業(yè)經(jīng)歷了一次又一次的考驗(yàn)，多位受訪人提到與客戶溝通時(shí)都希望盡快布局渠道的數(shù)字化。雖然面臨諸多痛點(diǎn)，但隨著品牌商與渠道各環(huán)節(jié)上的群體意識開始轉(zhuǎn)變，疊加國內(nèi)有很多優(yōu)秀的數(shù)字化服務(wù)商，打通數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)全渠道營銷一體化和供應(yīng)鏈一體化還會(huì)遠(yuǎn)嗎?