文|餐飲老板內(nèi)參 戴麗芬
01 社區(qū)餐飲，再次成為兵家必爭(zhēng)之地
應(yīng)該說(shuō)，“社區(qū)餐飲”就是中國(guó)餐飲業(yè)態(tài)最原始的出發(fā)點(diǎn)。而疫情，正在讓“社區(qū)餐飲”打開新的機(jī)會(huì)窗口。
最典型的，當(dāng)屬紫光園。沒有早一步，也沒有晚一步，恰恰踩準(zhǔn)了這個(gè)時(shí)機(jī)。疫情發(fā)生至今，能夠快速開店，且持續(xù)盈利的品牌，非常少。而紫光園就是其中之一。
紫光園在2019年底僅有20多家店，近2年時(shí)間，已經(jīng)開出了100多家直營(yíng)店，并且創(chuàng)造了10㎡檔口單日營(yíng)業(yè)額達(dá)6萬(wàn)元的奇跡。
在北京，不得不提的社區(qū)餐飲品牌還有南城香。在2021年穩(wěn)步開出了30多門店，如今共有130家社區(qū)直營(yíng)店。在2019年，南城香平均日流水做到了3.5萬(wàn)元，是全國(guó)快餐店平均水平的5倍。
聚焦華南市場(chǎng)的紅荔村，也是憑借扎根社區(qū)，開出了100多家門店。吉祥餛飩和袁記云餃，則相繼邁入了“千店”之列。
疫情發(fā)生后，“悶聲發(fā)大財(cái)”的社區(qū)餐飲，被放到了聚光燈下。南城香創(chuàng)始人汪國(guó)玉甚至調(diào)侃道，“隱形冠軍已經(jīng)不隱形”。
數(shù)據(jù)來(lái)源：品牌官網(wǎng)、大眾點(diǎn)評(píng)App等
原本在商場(chǎng)里打出聲量的品牌們，也盯上了社區(qū)這個(gè)“香餑餑”。
星巴克從2018年就開始布局社區(qū)店，如今已經(jīng)在廣州、成都、天津、長(zhǎng)沙等地布局了社區(qū)門店；2021年，金戈戈3個(gè)月開出了6家社區(qū)店，并做出了150㎡，日均翻臺(tái)8-14輪的成績(jī)；遇見小面創(chuàng)始人宋奇也曾向內(nèi)參君透露進(jìn)軍社區(qū)市場(chǎng)的計(jì)劃，“快餐的大江大海在社區(qū)”。
社區(qū)餐飲，已成兵家必爭(zhēng)之地。
02 餐飲為何重回“社區(qū)主場(chǎng)”？
其實(shí)，在商場(chǎng)餐飲之前，社區(qū)本就是餐飲店的主場(chǎng)。過去，社區(qū)店因?yàn)樯啼佀銇y、缺乏合理規(guī)劃，容易給人“檔次低”、“臟亂差”的印象。
為什么餐飲開始重回社區(qū)？
眾所周知的是，商場(chǎng)紅利消退。如今，若不是知名品牌，進(jìn)入購(gòu)物中心的成本極高，大部分只能是陪跑，或成炮灰。甚至在今年的疫情重創(chuàng)下，仍有不少商場(chǎng)繼續(xù)漲租。
商場(chǎng)端，成本與日劇增。社區(qū)端，則是機(jī)遇逐步放大。
從發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律來(lái)看，在人均GDP超過3000美元之后，社區(qū)商業(yè)所占消費(fèi)零售總額的比例一般在40%左右，有的甚至占到60%。而中國(guó)這個(gè)數(shù)據(jù)僅為30%左右。
生活節(jié)奏加快，碎片時(shí)間增多，都對(duì)“便利性”提出了極高要求。尤其在疫情后，人們?cè)桨l(fā)希望在“最后一公里”解決聚餐、社交等消費(fèi)需求。
03 在社區(qū)干餐飲，“經(jīng)營(yíng)邏輯”先于“品牌效應(yīng)”
這一場(chǎng)“社區(qū)革命”，不但讓大家看到了機(jī)遇，更是將焦點(diǎn)放到了“餐飲經(jīng)營(yíng)”上。
在此之前的很長(zhǎng)時(shí)間，無(wú)論是小紅書、抖音等平臺(tái)的崛起，還是資本的介入，餐飲行業(yè)似乎陷入了“流量導(dǎo)向”邏輯。雖然也跑出了少數(shù)優(yōu)質(zhì)品牌，但大多陪跑者終究只落下一聲嘆息。
通過經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，才是餐飲發(fā)展的根本邏輯。
這一點(diǎn)，紫光園和南城香都玩得非常透。內(nèi)參君分別采訪了這兩大社區(qū)餐飲的掌舵者，不得不感嘆，每一個(gè)成功的突破背后，都是環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)支撐。
＞放大“檔口”優(yōu)勢(shì)
紫光園為什么能夠在2年時(shí)間里開出百家門店？不是抄底，而是一個(gè)醞釀已久的“第二曲線探索”。紫光園是一個(gè)始于1912年的老號(hào)了，開店速度一直是“慢且穩(wěn)”。在2019年底，他們召開了一場(chǎng)主題為“第二次騰飛”的會(huì)議，籌備門店升級(jí)，其中就包括清真水餃等新店型。
“第二曲線是什么？就是把企業(yè)目前最有效的部分，拿出來(lái)放大?！弊瞎鈭@總裁劉政說(shuō)道。以“正餐+檔口”模式的社區(qū)店，一直是紫光園的主攻賽道，小檔口則是其中極其有效的部分。
曾經(jīng)紫光園也試過商場(chǎng)店，但是商場(chǎng)沒法做檔口和早餐，就失去了一個(gè)重要的“附加值”。于是劉政果斷不繼續(xù)開商場(chǎng)店。
以“檔口”作為切入點(diǎn)，紫光園在2014年探索出了4類“檔口+”模式，即：純檔口、檔口+中快餐、檔口+面館、檔口+中餐。門店面積小至10多㎡，大至600多㎡。
非常多門店都在做檔口，但真正把檔口做出效益，做成第二曲線的少之又少。劉政告訴內(nèi)餐君，紫光園的檔口能夠占到正餐店?duì)I收的3成。
他提到了做檔口的4個(gè)重要指標(biāo)：“看得見、進(jìn)得來(lái)、買得起、經(jīng)常買”。
“看得見、進(jìn)得來(lái)"，在設(shè)計(jì)上就可以看到。比如，檔口的展示面采用的是與大多數(shù)茶飲店一樣的液晶屏，鮮明大方，再比如，燈光明亮，能夠充分烘托出產(chǎn)品的有誘惑力。
“買得起，經(jīng)常買”，就需要“企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管控的整體能力來(lái)支撐”。
劉政進(jìn)一步分析了背后的邏輯：“24小時(shí)的租金，我們利用了19個(gè)小時(shí)，通過全時(shí)段運(yùn)營(yíng)的附加值，就平攤了租金、人工成本。這樣一來(lái)，原本很貴的牛肉羊肉等食材成本壓力就會(huì)減少一些，也不用把價(jià)格壓力傳導(dǎo)給消費(fèi)者。我們常說(shuō)的‘親民便民惠民’，就是這么這么來(lái)的。”
＞選址、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)都圍繞著“全時(shí)段”展開
南城香則在更早之前就定位于“全時(shí)段社區(qū)餐飲”。
由此，南城香的選址、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)都圍繞著這個(gè)定位展開。就拿產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，既要做全時(shí)段，又要保證品質(zhì)穩(wěn)定。
社區(qū)餐飲，做的就是“回頭客生意”，因此對(duì)菜品口味的要求比較高?？谖逗?，復(fù)購(gòu)高，口碑好，是一個(gè)正向循環(huán)。
汪國(guó)玉強(qiáng)調(diào)：“即使在用餐低峰期，也得能提供給客人高品質(zhì)的飯菜?！焙芏嗖蛷d想做全時(shí)段但保證不了品質(zhì)。因?yàn)閺N房可能打烊了，給客人吃的可能是高峰時(shí)段積壓下來(lái)的飯菜。如果要是單獨(dú)生火，成本又更高了。
而在南城香，餛飩是保鮮的半成品，哪怕低峰時(shí)期就一個(gè)客人，也可以現(xiàn)做。這就是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)上保證了全時(shí)段的高品質(zhì)。
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也是圍繞著“全時(shí)段”展開。早餐有油條、豆?jié){等硬貨，午餐、晚餐有米飯、餛飩等主食，其他時(shí)間段，則有烤串、奶茶等不用那么飽腹的產(chǎn)品。“這樣，才能保證客人不管什么時(shí)間來(lái)，都能點(diǎn)到想吃的東西?！蓖魢?guó)玉說(shuō)道。
外賣是南城香的“邊際收入”。很多人看到南城香店中坐滿了男女老少，家庭消費(fèi)者也多，但年輕女性卻相對(duì)少。其實(shí)這部分群體正是聚集在了南城香的外賣單上。
這兩個(gè)品牌，并沒有做小紅書、聯(lián)名等營(yíng)銷事件，沒有請(qǐng)明星代言，也沒有做流行的空間設(shè)計(jì)，但是為什么都成功了？
本質(zhì)上，這就是經(jīng)營(yíng)邏輯的成功。
04 這一輪競(jìng)爭(zhēng)，拼的到底是什么？
在疫情之后，“社區(qū)餐飲”這個(gè)概念被大家推上了風(fēng)口。一大批品牌也跟風(fēng)做起了“全時(shí)段”、“檔口”……但從南城香、紫光園這兩個(gè)品牌的發(fā)展路徑來(lái)看，社區(qū)餐飲并沒有那么簡(jiǎn)單。
這屆社區(qū)餐飲，競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)到底在哪？
一是組織力：
在社區(qū)開幾家店、十幾家店容易，但是跨越百店直營(yíng)，在餐飲行業(yè)向來(lái)就是一個(gè)大坎。南城香和紫光園都是在這幾年跨越了“百店陷阱”。
這靠的就是人才。
在紫光園，開拓新店采用了“員工合伙人制度”，進(jìn)行利益捆綁。這樣一來(lái)，員工就會(huì)把門店當(dāng)作自己的店，想盡辦法降低成本、提升效益。
“多給顧客一點(diǎn)，多給員工一點(diǎn)，多回歸社會(huì)一點(diǎn)，自己少留一點(diǎn)?！弊瞎鈭@的這個(gè)公司文化，使得老員工的留存率非常高，100多名高管中，平均工齡10年以上，平均年齡33歲。
近一年，南城香的組織架構(gòu)，又進(jìn)一步創(chuàng)新。
為了留住優(yōu)秀店長(zhǎng)，讓他們能量充分發(fā)揮，人盡其才。南城香把店長(zhǎng)分為ABCD四個(gè)等級(jí)，也把門店也分為ABCD四個(gè)等級(jí)，相互匹配。
能者多勞，能者多得。
堅(jiān)持“不加盟”的南城香，今年開始試行“合伙人制度”。目的就是讓最優(yōu)秀的一批店長(zhǎng)當(dāng)老板，相當(dāng)于把門店承包給他們。這些店長(zhǎng)不用投資，并且公司給予保底收入，只需上繳任務(wù)內(nèi)的收入，多余部分則歸他們所有。
管理方面，總部同樣按直營(yíng)店標(biāo)準(zhǔn)，考核檢查。只要管理不到位，總部隨時(shí)可以取消合伙人資格。這樣一來(lái)，合伙人就多擔(dān)責(zé)，多增加收入。
二是品牌力：
以前商場(chǎng)就是餐飲的品牌高地，社區(qū)幾乎與“品牌力”八竿子打不著。但品牌，在社區(qū)的重要性已經(jīng)開始凸顯。
這就要說(shuō)回做社區(qū)店一個(gè)老大難的問題——選址。
在社區(qū)選址，不僅優(yōu)質(zhì)的鋪位少，房東系統(tǒng)還很復(fù)雜，有的二房東轉(zhuǎn)手一租價(jià)格高出了許多，電費(fèi)也可能高出國(guó)家規(guī)定的價(jià)格。
此外，在日常運(yùn)營(yíng)上，要打理的事情非常多，比如街道、物業(yè)、消防、城管、房東、鄰居等等，非常耗費(fèi)精力。商場(chǎng)店就相當(dāng)省心，因?yàn)樯虉?chǎng)會(huì)解決這些問題。
相較于個(gè)體戶，餐飲連鎖品牌在選址上更有競(jìng)爭(zhēng)力。社區(qū)店也可以擁有品牌溢價(jià)能力。
汪國(guó)玉告訴內(nèi)參君：“以前房東是看誰(shuí)錢給的多就給誰(shuí)，現(xiàn)在也看品牌，品牌做得好，物業(yè)也升值。以前是商戶找社區(qū)，現(xiàn)在反過來(lái)是社區(qū)找我們。有了品牌溢價(jià)能力之后，現(xiàn)在很多快捷酒店希望和我們合作?！?/p>
三是工業(yè)化能力：
從門店端我們看到的新鮮產(chǎn)品、高效出餐，背后都有一個(gè)強(qiáng)有力的支撐。那就是南城香位于北京大興區(qū)的中央工廠。
每天凌晨，就由工廠發(fā)車將包好的水餃運(yùn)往遍布北京的各個(gè)門店。如今這個(gè)工廠已經(jīng)滿負(fù)荷運(yùn)營(yíng)，新的工廠也隨之門店的擴(kuò)張正在籌備中。
為了提升前端的運(yùn)營(yíng)效率，紫光園也正在北京平谷籌建工廠。其實(shí)“檔口”的本質(zhì)做的就是新零售的生意，而工業(yè)化的后端，則可能繼續(xù)放大新零售的想象空間。
劉政在今年年會(huì)上，給紫光園定下了2個(gè)戰(zhàn)略：一個(gè)是做出極致性價(jià)比，一個(gè)是核心競(jìng)爭(zhēng)力?！霸谖磥?lái)的餐飲市場(chǎng)，如果做不到這兩點(diǎn)就沒有后續(xù)?！睕]看過癮？