文|龔進輝

昨天，呷哺呷哺發(fā)布盈利預警顯示，預期2021年營收約為61.5億元，凈虧損約為2.75-2.95億元。對此，呷哺呷哺解釋稱，凈虧損的主要原因包括全年關閉約230家餐廳導致的長期資產一次性虧損，以及因為部分餐廳經營業(yè)績下滑而導致的計提減值虧損。

相比之下，呷哺呷哺2020年業(yè)績還算過得去，營收為54.55億元、凈利潤為183.70萬元。不難看出，呷哺呷哺陷入增收不增利的尷尬，這也是其多年來首次出現(xiàn)虧損，不僅面子上掛不住，還明確傳遞出一個危險信號，即寒冬已來臨、正陷入低谷。

資料顯示，呷哺呷哺于1998年創(chuàng)立于北京，2014年底在香港上市，其開創(chuàng)吧臺式火鍋餐飲業(yè)態(tài)，即吧臺式就餐形式和傳統(tǒng)火鍋的結合，目前主要有呷哺呷哺火鍋、湊湊和調味品三大業(yè)務。其中，呷哺呷哺火鍋扮演營收擔當?shù)闹匾巧浒l(fā)展的好與壞，直接決定呷哺呷哺的基本面，影響十分深遠。

眾所周知，呷哺呷哺主打“一人一鍋”，精準定位于“快餐火鍋”，憑借這種短平快的小火鍋模式迅速躥紅，深受年輕人歡迎，奠定其長達10余年的高速增長，江湖地位顯赫。不過，從2015年開始，呷哺呷哺小火鍋模式便逐漸呈現(xiàn)疲軟態(tài)勢。

在我看來，呷哺呷哺表現(xiàn)愈發(fā)疲軟，除了與火鍋市場競爭加劇有關之外，問題更多出在自己身上。小火鍋的特點是翻臺率高，但客單價低，在房租、人工等固定成本不斷上升的大背景下，盈利壓力陡增在所難免，2018年成為一個重要的分水嶺。那一年，呷哺呷哺凈利潤為4.62億元，同比增長10%。

在此之前，2015-2017年，呷哺呷哺凈利潤分別同比增長86.52%、39.92%、14.13%。在此之后，2019-2020年其凈利潤分別為2.88億元、183.70萬元，2021年更是慘不忍睹，預計凈虧損近3億元，連續(xù)3年下滑，且扭贏為虧，代表呷哺呷哺的日子并不好過。

財務數(shù)據(jù)足以說明問題。在經歷2015年爆發(fā)式增長后，呷哺呷哺凈利潤增長乏力困境愈發(fā)凸顯，轉型勢在必行。為此，2017年，呷哺呷哺推出“輕正餐”，試圖以“火鍋茶飲”組合來打造“火鍋界中的星巴克”。說白了就是漲價，希望借此來提升整體客單價。

不過，消費者似乎并不買賬。有用戶吐槽道，兩人一頓150元根本吃不飽，服務員還愛搭不理，價格攀升、品質下降讓人累覺不愛，導致一些追求快捷、高性價比的用戶流失。當平價火鍋不再便宜，呷哺呷哺獲客面臨嚴峻挑戰(zhàn)，進而拖累翻臺率。它曾是呷哺呷哺引以為傲的經營指標，如今卻一路下跌。

2017-2020年，呷哺呷哺翻臺率分別為3.3、2.8、2.6、2.3，從未反彈。即便呷哺呷哺頗有心機地重新定義翻臺率，每一筆與堂食顧客平均消費對等金額的外賣訂單，都被視為堂食顧客的一次翻臺，美其名曰為了更好地呈現(xiàn)湊湊外送銷售。即便如此，2020年湊湊翻臺率僅為2.5，低于2019年的2.9，這就尷尬了。

種種跡象表明，呷哺呷哺的小火鍋生意不香了，在2021年表現(xiàn)得尤為明顯。2021年堪稱呷哺呷哺的大變動之年，創(chuàng)始人賀光啟重回CEO之位后，便宣布關閉200多家虧損門店。而呷哺呷哺官方把大規(guī)模關閉虧損門店歸咎于前管理團隊選址失誤，并強調未來選址會更加謹慎。

這不禁讓我想起了呷哺呷哺前行政總裁趙怡，她真夠慘的，先被解除行政總裁職務，后兩次被罷免執(zhí)行董事之職。不過，刻意甩鍋給趙怡并不能拯救呷哺呷哺，一大實錘便是其股價一蹶不振。在去年2月股價達到27港元的峰值后，便不斷走低，去年7月跌到7港元，如今更是跌到只剩區(qū)區(qū)3.76港元，真是慘不忍睹！

呷哺呷哺能否走出當前困境？未來又將走向何方？我不得而知，時間終將給出答案。不過，呷哺呷哺在開店態(tài)度上的前后不一，這一謎之操作讓人十分費解。去年，賀光啟重掌大權并宣布關店后表示，“今年（指2021年）年底前，原則上不再考慮（呷哺呷哺）的開店動作”。

但實際上，2021年呷哺呷哺在大規(guī)模關店的同時，旗下呷哺呷哺火鍋和湊湊均新開了不少門店。2022年，呷哺呷哺開店節(jié)奏依舊停不下來，將繼續(xù)新開156家門店，未來3年呷哺呷哺火鍋計劃新增至少500家門店，湊湊則以每年新增80到100家門店的速度擴張。

在我看來，就算呷哺呷哺汲取過去的選址教訓，更加科學、謹慎，也未必能輕易避免單店出現(xiàn)經營虧損。原因很簡單，選址更多是對應客流量，客流量固然重要，但只是門店經營的指標之一，客單價、翻臺率等指標同樣非常重要。目前來看，我并未看到呷哺呷哺在提升兩大指標上有所作為。

據(jù)我觀察，除了大規(guī)模關店之外，去年呷哺呷哺還有兩個大動作：推出高性價比菜單、進軍南方市場。前者代表其正回歸原有的平價火鍋模式，試圖在競爭激烈的火鍋市場，更好地留住對價格敏感的年輕人，但客單價注定很難上得去。

后者代表呷哺呷哺有意開疆辟土，將南方市場打造成新的業(yè)績增長點。不過，南方市場競爭更加激烈，對于食材、供應鏈、服務質量等要求更高，無形中對呷哺呷哺的管理提出更高要求，才會在上海設立第二管理總部，從而實現(xiàn)精細化管理。顯然，其在短期內無法成氣候，當務之急是先在南方市場站穩(wěn)腳跟。

事實上，呷哺呷哺舉步維艱，只是廣大餐飲企業(yè)在疫情期間生存現(xiàn)狀的縮影。除此之外，海底撈的日子也不好過，火鍋巨頭尚且如此，其他中小玩家更是在艱難求生。我認為，餐飲企業(yè)想要熬過寒冬迎來春暖花開，不僅要寄希望于全國各地疫情防控措施得當，更要從自我變革中尋找新機會。

比如，走多品牌發(fā)展道路、從線上外賣要增量、試水種草營銷等，探索更多可能性，通過不斷試錯，來發(fā)掘可行之道。做餐飲不易，呷哺呷哺且行且珍惜！