文|斑馬消費(fèi) 陳曉京
海底撈終于嘗到了擴(kuò)張的苦果。
在短短兩個(gè)月內(nèi)關(guān)停300家門店，導(dǎo)致公司2021全年虧損最高達(dá)45億元。
隨著神話的破滅，海底撈市值從一年前的4700億港元，跌至目前的1064億港元。
巨虧
已經(jīng)過去的2021年，對于海底撈（06862.HK）和他的創(chuàng)始人張勇來說，很是難熬。
這家1994年創(chuàng)立于四川簡陽的火鍋品牌，自2018年香港上市以來，一路高歌猛進(jìn)，以服務(wù)贏得了一眾擁躉。驚人的盈利能力，在資本市場獲得投資者的追捧。張勇更是用火鍋店，為自己連續(xù)摘得新加坡首富的王冠。
欲戴王冠、必承其重。登頂時(shí)有多風(fēng)光，摔下來就有多慘痛。
昨日，海底撈發(fā)布年度業(yè)績警告：公司全年收入預(yù)計(jì)超過400億元，比上年同期的286億元增長超過40%，而年度凈利潤卻從上年的3.09億元，跌至虧損38億-45億元。
在收入大幅增長的情況下，公司為何出現(xiàn)巨額虧損？
最重要的原因就是，公司關(guān)停300多家餐廳以及餐廳經(jīng)營業(yè)績下滑，導(dǎo)致處置長期資產(chǎn)的一次性損失、資產(chǎn)減值損失等，合計(jì)約33億-39億元。
另外，在全球疫情變化和反復(fù)的情況下，公司逆勢快速擴(kuò)張，加之內(nèi)部管理不善，對餐廳經(jīng)營帶來了沖擊。特別是在去年下半年，全球以及區(qū)域疫情的管控，重創(chuàng)海底撈的餐廳經(jīng)營，公司經(jīng)營情況較上年同期下滑。
海底撈上市之后，在內(nèi)地市場快速擴(kuò)張的同時(shí)，重注海外市場，希望借此找到另一片星辰大海。去年，公司海外門店虧損加劇。
受年度業(yè)績巨虧消息影響，昨日，海底撈股價(jià)大跌5.54%，以19.080港元收盤，總市值1064億港元，一年之前，公司市值曾高達(dá)4700億元。
犯錯(cuò)
王小姐是海底撈的狂熱愛好者，喜歡的不僅是它的味道，更中意它的服務(wù)。在等位的間隙，可以順便做做美甲、擦擦皮鞋，在海底撈過生日，還有一眾服務(wù)員舉著燈牌給唱歌跳舞、送一些小禮物。
服務(wù)正是海底撈區(qū)別于其他飯店的立店之本。
不過，有那么幾年，想要吃一頓海底撈并不容易，幾乎每一家門店到正常的飯點(diǎn)，都需要長時(shí)間排位，甚至還出現(xiàn)過花錢插隊(duì)的“黃牛票”。
王小姐發(fā)現(xiàn)，從2020年下半年到2021年，她所在城市的多家海底撈特別是新開門店，往日排隊(duì)的盛況已不多見，很多次臨時(shí)過去就有空位。
她的個(gè)人體驗(yàn)，都體現(xiàn)在了海底撈的財(cái)報(bào)里。
翻臺率是衡量一家餐廳經(jīng)營效率的重要指標(biāo)。2018年，海底撈的這一數(shù)字高達(dá)5.2次/天，幾乎將大型餐飲店的效率發(fā)揮到了極致。然而，次年即降至4.8。
2020年，疫情突然來襲，全民居家抗疫，對線下餐飲行業(yè)帶來前所未有的沖擊。海底撈反其道而行之，加快了擴(kuò)張的步伐。全年新開門店544家，全球門店網(wǎng)絡(luò)增加到1298家。
隨著新開門店的增多、各地門店數(shù)量的加密，顧客被分流，全年整體翻臺率進(jìn)一步降至3.5次/天。
這一變化，仍沒有引發(fā)海底撈管理層的足夠警覺。2021年上半年，海底撈繼續(xù)新開門店近300家，期末門店總數(shù)達(dá)到1597家，翻臺率則降至3.0次/天，三線城市甚至已跌破3。
張勇這是在賭博，他賭疫情會快速過去，報(bào)復(fù)性消費(fèi)會很快到來。事實(shí)證明，他對情況的估計(jì)過于樂觀了，對趨勢判斷失誤，“擴(kuò)張計(jì)劃盲目自信了”。
在做大的欲望面前，海底撈甚至不惜破壞自身發(fā)展的鐵律。創(chuàng)立早期，公司將人才作為根本，有多少合格店長，就新開多少門店。短期內(nèi)快速擴(kuò)張帶來的人才短板，將公司的管理問題暴露無遺。
療傷
面對持續(xù)下滑的業(yè)績，在公司2020年報(bào)和2021中報(bào)中，并沒有將此歸咎于外部因素，而是坦言內(nèi)部管理存在的不足。
這恰恰曾是外界最推崇海底撈的地方。十多年前，管理學(xué)者黃鐵鷹發(fā)表的《海底撈的管理智慧》一文，一度成為國內(nèi)各大商學(xué)院都會講授的案例。后來的《海底撈你學(xué)不會》一書，更是被服務(wù)行業(yè)奉為圭臬。
既然內(nèi)部管理出現(xiàn)了問題，就從內(nèi)部開始動(dòng)手術(shù)。
去年上半年，海底撈調(diào)整組織構(gòu)架，從區(qū)域統(tǒng)籌教練模式，變?yōu)榇蟆⑿^(qū)管理模式。將門店拓展、工程、選品、定價(jià)等，放權(quán)給各大區(qū)經(jīng)理；小區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)各區(qū)域門店的巡視、考核和輔。各區(qū)域門店，可根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜好調(diào)整菜品組合，實(shí)現(xiàn)更本地化的就餐體驗(yàn)。
海底撈希望通過這種變化，精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)每家店存在的問題，并進(jìn)行針對性地監(jiān)督和輔導(dǎo)。
公司管理層隨即進(jìn)行重大調(diào)整。
2021年8月24日，公司非執(zhí)行董事舒萍和執(zhí)行董事施永宏辭職，舒是張勇的妻子，施則是張勇的早期創(chuàng)業(yè)伙伴、公司重要股東。
楊利娟、李朋、楊華等人獲委任為執(zhí)行董事，楊獲聘為副首席執(zhí)行官。他們的年齡都在40歲上下，從海底撈基層成長起來，有豐富的一線工作經(jīng)驗(yàn)。
更大的變化隨之而來。
當(dāng)年11月初，海底撈對外宣布，因?yàn)榭焖贁U(kuò)張導(dǎo)致部分門店選址失誤、優(yōu)秀店經(jīng)理不足，公司將在兩個(gè)月內(nèi)逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營未達(dá)預(yù)期的門店。
與此同時(shí)，公司副首席執(zhí)行官楊利娟全權(quán)負(fù)責(zé)“啄木鳥計(jì)劃”，持續(xù)關(guān)注經(jīng)營不佳門店，并采取果斷措施，適時(shí)收縮集團(tuán)擴(kuò)張計(jì)劃，在餐廳平均翻臺率低于4次/天時(shí)，原則上不再規(guī)?；_新店。