文|深氪新消費 沐九九

編輯|黃曉軍

曾風(fēng)靡一時的好時巧克力，如今卻蹤跡難尋。

近期，不僅在天貓經(jīng)營店無法搜索到好時產(chǎn)品，京東旗艦店多種產(chǎn)品顯示無貨且客服不存在，還被爆撤柜關(guān)店，疑撤出中國市場。盡管好時公司對此加以否認，但這些消息也已將好時公司目前在中國的現(xiàn)狀暴露無疑。

進入中國27年，曾創(chuàng)下巧克力奇跡，好時究竟怎么了？

01 好時抓住好時機

1995年，好時進入中國市場。

彼時，費列羅憑借榛果威化巧克力占據(jù)高端市場，同等價位的瑪氏和吉百利正通過在中國建立工廠，爭奪這群極具潛力的國內(nèi)消費者而“大打出手”，無人注意到潛入中國的美國好時。

瑪氏和吉百利在中國建廠時，好時高層正前往箭牌糖果中國工廠和本土金帝巧克力的生產(chǎn)廠進行參觀，并審視了好時是否需要建立中國工廠的必要性。

在調(diào)查過程中，他注意到吉百利中國工廠運轉(zhuǎn)部分不到實際生產(chǎn)能力的一般，導(dǎo)致固定成本相對過高。

這是由于當(dāng)時中國供應(yīng)鏈相對落后，帶空調(diào)的分銷商店缺乏，以及巧克力對溫度把控的高要求，導(dǎo)致國內(nèi)巧克力市場存在明顯的季節(jié)性銷售問題。這意味著，如果沒有有效的銷售渠道和策略，盲目建廠只會導(dǎo)致公司面臨銷售季后產(chǎn)能過剩和工廠停工的虧損狀態(tài)。

與此同時，好時高層發(fā)現(xiàn)，從好時北美工廠出口巧克力成品的低成本，與中國巧克力的高零售價存在鮮明反差。

當(dāng)時，把巧克力從美國運到中國，僅需要3%的海運成本和12%的關(guān)稅，只比在美銷售多15%的成本。此外，由于瑪氏和吉百利已在中國建立工廠，為收回工廠的投資，導(dǎo)致中國巧克力價格較高。

一番權(quán)衡之下，好時避開瑪氏建廠策略，選擇了費列羅的分銷模式。隨后，好時在上海設(shè)立代表辦事處，同時雇用了一個承包進口、銷售、分銷和收款服務(wù)的第三方物流公司，正式踏入中國市場。

由于費列羅、瑪氏和吉百利在中國已培養(yǎng)巧克力消費喜好，好時切入市場時直接選擇了當(dāng)時大受歡迎的巧克力排塊作為排頭兵。同時，為了不降低品牌調(diào)性，好時將產(chǎn)品定位為和德芙一樣的價格。

消費者的反饋是變化的，更何況在當(dāng)時極具變化的中國市場。

在推出“小身材，大味道”的Kisses后，好時發(fā)現(xiàn)4~5克的Kisses相較于市面上40g甚至更多的巧克力塊更受歡迎。

這是因為中國人每次吃巧克力僅10~20克，而大包裝與中國消費者食用習(xí)慣背道而馳，只得保存以下次使用。其次，大塊巧克力不好切分，不符合中國人樂于分享的消費行為，因此像大白兔、金絲猴這樣一顆一包裝的糖果反而更受歡迎。

符合國內(nèi)消費習(xí)慣的一口量Kisses出現(xiàn)后，迅速為好時在瑪氏德芙和吉百利之外搶到了大批消費者。

此后，好時逐步將分銷地擴展到30個城市，成為一個名副其實的全國品牌。經(jīng)過連續(xù)9個銷售季，好時不僅搶占上海巧克力市場份額第二名，還在消費者認可的巧克力品牌中贏得前三名。

02 難回巔峰，收購金絲猴

2001年，好時中國區(qū)和好時國際公司總部相繼發(fā)生管理層變動，不僅一直以來負責(zé)好時中國區(qū)的主要推動者離開，好時國際公司總部負責(zé)人也被免職，取而代之的則是外派員工負責(zé)中國區(qū)業(yè)務(wù)，而好時國際公司則接受相繼四個經(jīng)理的監(jiān)管。

受此影響，好時公司的策略、紀律和控制力發(fā)生變化，而中國區(qū)的經(jīng)營也逐漸偏離正軌，后于2004年退出中國市場。

盡管在3年后，好時卷土重來，但缺失中國市場三年，好時早已不再具備當(dāng)初的優(yōu)勢。

2007年5月，好時公司出資3900百萬美元與韓國樂天糖果有限公司合資成立上海樂天食品公司，主要生產(chǎn)好時巧克力。但是，這并不是好時打入中國市場的最佳時期。

此時，世界各地的巧克力品牌進入中國市場跑馬圈地，國內(nèi)巧克力產(chǎn)品種類顯著擴大。按AC尼爾森2006年8月數(shù)據(jù)顯示，2006年上半年中國巧克力市場比 2005 年同期增長 20%。有了更多選擇后，好時更難讓消費者選擇它。

其次，早前好時偶然發(fā)現(xiàn)的一口量巧克力商機，在其缺失中國市場的這幾年，已被瑪氏德芙強勢占據(jù)，且市場穩(wěn)定，好時很難再在消費者中產(chǎn)生曾經(jīng)帶來的轟動影響。

此后，盡管好時沒能沖破瑪氏在中國市場的地位，但也還是在幾年時間擠進國內(nèi)巧克力品牌前三。

好時持續(xù)增加在華投資下，不僅在2012年實現(xiàn)全國巧克力市場總體份額增加四倍以上，還坐上國內(nèi)巧克力市場份額第三把交椅。2014年，擁有德芙和M&M's等巧克力品牌的瑪氏公司在中國占據(jù)高達39.4％的市場份額，位居第一，而費列羅和好時則依次占比12.3％和11.9％。此后，中國更是成為好時繼美國后最大的消費市場。

只是，作為第二大市場，好時在中國卻面臨定位不清晰的問題。

其中，在巧克力高端領(lǐng)域，費列羅以“意大利大師匠心”為消費者熟知，歌帝梵則明確“巧克力中愛馬仕”的定位；而在平價領(lǐng)域，瑪氏的德芙等品牌占據(jù)終端市場，營銷動態(tài)不斷，早已打入三四線零售渠道。

唯獨好時不上不下，夾在中間的尷尬位置。為了應(yīng)對困境，好時做出了驚人的舉動，收購本土品牌金絲猴。

2014年，好時公司收購金絲猴80%的股權(quán)，2016年又收購了剩余20%的股權(quán)。對于收購金絲猴的計劃，好時表示看中了金絲猴在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營技巧及國內(nèi)銷售平臺，希望借助后者完善自身中低端銷售產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)資源整合。

值得注意的是，這并非好時公司首次以收購方式拓寬市場。

在此20多年前，好時曾在歐洲掀起了轟轟烈烈的收購案，成功收購德國古博·斯科拉登公司、意大利的斯伯拉瑞公司和荷蘭的杰名公司，以尋求主營北美市場外，拓寬歐洲市場。但是，三家公司明顯不如預(yù)期，最終皆以失敗告終。

此時好時收購金絲猴，抱著同樣擴張中國市場的期待和決心，但從后期發(fā)展來看，金絲猴明顯辜負了好時的期待。

03 好時“不再”

在收購金絲猴后，好時的銷售業(yè)績并沒有預(yù)期的好。好時中國區(qū)不僅在2015-2017年接連處于虧損，到了2017年第四季度，其在中國市場的銷售額更是下滑厲害。

好時2017年第四季度及全年財報顯示，2017年實現(xiàn)營收75.1億美元，較去年同期微漲1.01%，而第四季度營收增長3.2%，凈利潤僅1.17億美元，相當(dāng)于去年同期的一半。

值得注意的是，盡管好時國際業(yè)務(wù)銷售額增長11%，但除墨西哥、巴西和印度市場，中國成為好時國際業(yè)務(wù)中虧損最為嚴重的市場，僅2017年第四季度銷售額就下降了30%。

收購金絲猴后沒能促成發(fā)展，反倒拖垮了公司業(yè)務(wù)，2018年好時低調(diào)出售了金絲猴。

事實上，自收購金絲猴后，好時與金絲猴員工和經(jīng)銷商出現(xiàn)了多起不可調(diào)和的矛盾。其不僅對金絲猴員工制度進行改革，大規(guī)模裁員和工廠停工，還曾起訴金絲猴多名員工和經(jīng)銷商非法借貸做大估值，不僅撕破臉，還引發(fā)一系列風(fēng)波。

例如在2017年5月，金絲猴公司130名辦事處主任及1000余名經(jīng)銷商發(fā)出聯(lián)名信，稱好時公司拖欠2.7億元的費用，費用包括被辭退員工的提成、獎金、股金及全國經(jīng)銷商遺留費用、未解決庫存等。

而在好時收購金絲猴失敗這個問題上，中國食品行業(yè)分析師朱丹蓬認為，好時在完全沒有準備好的情況下收購了金絲猴，最終沒有出現(xiàn)兩個品牌共用渠道的局面，反而幾乎解散和推翻了金絲猴原有的經(jīng)銷團隊和渠道結(jié)構(gòu)，雙方在經(jīng)營理念、運作模式上根本就沒有契合點。

和金絲猴分道揚鑣后，盡管好時在2018-2019年營收有所提升，但這主要得益于好時多元化運營嘗試，在2020年疫情影響下，好時再次面臨業(yè)績問題，不僅中國市場銷售額下滑46%，隨后更是多次被傳撤柜關(guān)店風(fēng)波。

對于好時在中國市場銷售業(yè)務(wù)的下滑，有業(yè)內(nèi)人士指出，除疫情影響外，更重要的在于其不高不下的尷尬市場定位。

在巧克力市場，歌帝梵和費列羅在高端領(lǐng)域根深蒂固，而瑪氏的德芙等一眾品牌又在平價巧克力市場占有一席之地，好時沒能向消費者展現(xiàn)出自身清晰的定位。

市場數(shù)據(jù)顯示，2020年中國巧克力市場，好時市場占有率僅為3.2%，遠低于瑪氏的32.8%、費列羅的22.3%。

走到今天，即使好時退出似乎也并不意外。只是作為一代人回憶的“糖果帝國”，不免有些惋惜。