文 | 立方知造局 劉錚

編輯 | 唐曉園

口罩，從“邊緣產(chǎn)業(yè)”到成為疫情時代的“核心配件”，用時：一夜。

一夜之后，兩撥人分別產(chǎn)生了兩種困惑。消費者的困惑是，口罩怎么買？制造業(yè)人困惑的是，口罩機怎么買？

兩種困惑，在疫情初期的口罩荒里迅速聚攏，合力燒成一把大火，點燃整條口罩賽道。也是第一次，似乎真正出現(xiàn)了一條全民皆可參與的產(chǎn)業(yè)鏈：

制造業(yè)圈里圈外，每個人的朋友圈里都閃現(xiàn)出販賣口罩、熔噴布、口罩機的小代，甚或自己就是其中一員；各大電商平臺中，五迷三道、價格不等的口罩機圖紙，也強勢登上首頁推薦。

居于短小產(chǎn)業(yè)鏈最上游的口罩機制造，更是成為顯學(xué)，特殊時期各地政府資源向其傾斜，采購補貼最高達到50%。但事實上，口罩機技術(shù)含量并不高，設(shè)備廠商甭管高端低端、大中小型規(guī)模，斥資買到圖紙后都能照葫蘆畫瓢生產(chǎn)。

很多投機者因此產(chǎn)生錯覺——也許，人人都能擁有“印鈔機”。

各種規(guī)模的設(shè)備廠商紛紛成為口罩機轉(zhuǎn)產(chǎn)廠。即便如此，依舊是賣方市場坐大。2020年1月底到3月，兩個月不到的時間里，一臺普通口罩機的價格已從18萬最高漲至150萬，單臺N95口罩機更是漲到200萬，而交付時間最晚能排期到一個月后。

口罩荒大背景下，位于口罩機上游、另一門中國制造業(yè)中的小眾生意——伺服電機，也悄然迎來市場格局的劇變。中國本土伺服品牌，在中低端設(shè)備上蟄伏將近十年后，終于拿到進入高端市場的候補票。

作為口罩機上主導(dǎo)各個軸的動力控制元件，伺服電機用量很大。單臺平面一拖一型口罩機，就需要9顆伺服電機。整個2020年的口罩機用伺服電機，相當(dāng)于全年市場規(guī)模的7%。

2020年2月后，全球疫情進入危險的爆發(fā)時刻，然而，德國在進行“口罩歧視、口罩義務(wù)、口罩道德”的三段式辯證；日本在敦促彈珠游戲廳歇業(yè)……合起來占據(jù)當(dāng)時中國伺服市場半壁江山的德系、日系等企業(yè)，多少受到本國生產(chǎn)端過于拉跨的影響，生產(chǎn)遲遲未能響應(yīng)。

只有中國本土伺服品牌，在政府引導(dǎo)下火力全開地組織生產(chǎn)，來自口罩機、價值11.8億元的伺服電機訂單，最終絕大部分被本土企業(yè)蠶食。

各種型號的伺服電機 圖片來源：Adobe Stock

到當(dāng)年4月，中國口罩日產(chǎn)量就已達4.5億只，形勢從八方來援變成馳援八方，口罩荒危機正式告破。

這場危機直接導(dǎo)致中國口罩機、伺服電機市場格局的激變，但目前看來，分屬上下游的兩個行業(yè)，結(jié)局卻截然不同——

被高舉高打的口罩機：在短短幾個月內(nèi)，嘗盡資本市場的冷暖百態(tài)。

隨著比亞迪、上汽五菱等大廠口罩機研發(fā)完成并投產(chǎn)，行業(yè)迭代加速，高速口罩機的出現(xiàn)讓單產(chǎn)線每天的產(chǎn)能從8萬拉升至最高100萬。

馬太效應(yīng)出現(xiàn)，低端設(shè)備滯銷，從荒僻小徑變身火熱賽道的口罩機市場，已蒙上一層慘淡愁云：有人賺到錢，有人在賣鐵。

中國本土伺服品牌：成為這場短暫泡沫里的大贏家，所收獲的不只是一輪快錢，而是實打?qū)嵉氖袌稣J可度。

五花八門的制造業(yè)設(shè)備中，口罩機只能算低技術(shù)附加，但經(jīng)過其檢驗，長期穩(wěn)定運行的國產(chǎn)伺服電機，讓轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩機的中國高端設(shè)備廠商迅速意識到替代價值——在生產(chǎn)常態(tài)化后，選擇國產(chǎn)伺服也成為新常態(tài)。

本土品牌在中國伺服市場的占有率，也在2020年升至24%，正式進軍第二梯隊。頭部廠商匯川技術(shù)，品牌占比達到10%，首次和安川、松下、三菱等日系伺服品牌并駕齊驅(qū)。

新冠疫情這一黑天鵝事件，用一次加速變局，將一幅清晰圖景展現(xiàn)在人們眼前：

現(xiàn)代化制造業(yè)之下，產(chǎn)業(yè)鏈的廣義層面愈發(fā)清晰：行業(yè)賽道越分越細，相互接力更加緊密。

頻繁出現(xiàn)的價值互換，讓各種“微量元素”不再因為體量而被輕慢，“邊緣產(chǎn)業(yè)”成為偽命題——從基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)到下游市場，任何一個環(huán)節(jié)“熵增”或“熵減”，都會以極快速度，催生波及甚廣的蝴蝶效應(yīng)。

機會，有如蝶蛹，只有最堅硬、最靈敏的觸角，才能沖過阻礙，破繭成蝶。

接下來你將看到：

1 中國本土伺服的突圍困境

2 “華為系”工控圈的成型

3 本土伺服滲透市場的三次“投機”

4 中國新興設(shè)備打開本土伺服“上位”大門

1. 壟斷缺席的泥沼

中國伺服電機市場怪格局的成因伺服電機技術(shù)與減速機有何不同

伺服市場，既小又大。

小在體量：直到2021年，中國伺服電機市場規(guī)模也只有180億元，勉強能和當(dāng)年一季度，電子商務(wù)獨角獸“興盛優(yōu)選”的D輪融資金額對等。

大在玩家：既有百年豪門，如安川、松下、西門子；又有近年新銳，如匯川、禾川、臺達。份額餅圖上夠資格報數(shù)的廠牌就有十多家，本土品牌總數(shù)不下300。外資國資，成分駁雜，各有戰(zhàn)略，廝殺激烈。

小市場、大玩家，怪格局的成因在于，中國工業(yè)自動化正在快速發(fā)展，而伺服電機作為機械自動控制的基礎(chǔ)元件，未來幾乎所有設(shè)備都將成為下游市場。

中國設(shè)備制造業(yè)即將走進“伺服時代”——誰掌握了中國伺服市場，誰就拿捏住中國自主設(shè)備的命門。

然而，中國本土伺服品牌的突圍之路，卻深陷泥沼。這一次，我們的突圍與壟斷無關(guān)，難度卻遠勝壟斷。

伺服電機是工業(yè)機器人核心部件 圖片來源：shutterstock

伺服電機雖然與減速器同列于機器人三大核心部件，但從技術(shù)和市場的角度看，減速器更重“突變”，伺服電機則依靠“演變”。

技術(shù)端：

伺服電機起源于上世紀80年代，是伴隨著集成電路、電力電子技術(shù)和交流可變速驅(qū)動技術(shù)的發(fā)展，逐漸演化、集結(jié)而成，各國先發(fā)的電氣廠商相繼推出類似產(chǎn)品。

當(dāng)前的伺服電機仍然沒有脫出這一藩籬，只是將更先進的永磁體電機、驅(qū)動器、控制器集成為全數(shù)字控制的“電機系統(tǒng)”。

換句話說，伺服電機是一個國家工控、數(shù)控、電機等技術(shù)發(fā)展之下的必然產(chǎn)物，后發(fā)模仿的優(yōu)勢固然存在，但畢竟缺少逐步完善和更新的過程，標(biāo)準(zhǔn)化、一致性的產(chǎn)品“地基”還需時間才能打牢。

中國企業(yè)技術(shù)上的劣勢在于：日系伺服品牌經(jīng)過數(shù)十年技術(shù)積淀，產(chǎn)品穩(wěn)定性穩(wěn)占上風(fēng)；德系的西門子，早已將伺服電機，即工業(yè)自動化元件和FCS（總線控制系統(tǒng)）、PLC（可編程邏輯控制器）等上位系統(tǒng)深度結(jié)合——這都是后發(fā)品牌需要經(jīng)過長時間的研發(fā)摸索、艱難的市場競爭才可能完成的目標(biāo)。

市場端：

伺服電機面對的是，設(shè)備，不加任何定語的設(shè)備——機床、機器人、紡織機械、造紙設(shè)備、印刷設(shè)備……以及這些設(shè)備延申而出的無數(shù)細分賽道。比如機床有鏜銑磨削，機器人有工業(yè)、服務(wù)兩大板塊和從中衍生的各個變種。

信息來源：工控網(wǎng) 制圖：立方知造局

中國企業(yè)市場上的劣勢在于：以上種種都是伺服市場之“大”的另一個體現(xiàn)。中國企業(yè)起步不久，很難在做好通用產(chǎn)品的同時，兼顧為各個細分領(lǐng)域進行差異性優(yōu)化。即便是起步更早的外資品牌，也沒有捷徑可言，仍然要不停去做應(yīng)對改變的水磨工夫。

為數(shù)眾多的品牌，需要積淀的技術(shù)，不斷細分的市場……本土伺服品牌面臨的，是一條壟斷缺位的賽道，也是一場在混亂泥沼里的漫漫長跑——

未來總會來的，而那將是什么？該朝哪走？

這些問題，對于2013年之前的中國本土伺服品牌來說，毫無把握，全不可知。

2. “華為的冬天”造就中國工控圈

中國伺服第一廠，踩上華為的肩膀本土伺服早期成功三要素

雖然很迷茫，但中國本土伺服品牌也并非無頭蒼蠅。在一場《父王與大太子》的世紀大戲中，本土品牌頗汲取到一些養(yǎng)分。

中國本土伺服品牌雖然廠牌多：300多家。

成分雜：很多企業(yè)都是從機器人、變頻器等行業(yè)上探或下探至伺服領(lǐng)域。

但是總體來說，仍有脈絡(luò)可循：如匯川技術(shù)、藍海華騰、英威騰、麥格米特——這些中國伺服市場里的頭部、腰部企業(yè)，創(chuàng)始人或技術(shù)團隊大都出身于一家名叫安圣電氣的公司。

信息來源：網(wǎng)絡(luò) 制圖：立方知造局

安圣電氣，原名莫貝克公司，但在中國電源、工控界，人們更習(xí)慣的稱呼它：華為電氣。

莫貝克的一生，是被華為“嫌棄”的一生，其三起三落的故事可以用短短一句話來總結(jié)：父王商業(yè)聯(lián)姻誕下的庶出大太子，“流落村口要飯”，不料逆襲成為一方諸侯；八年后又被貶為庶人，卻保留革命火種傳道授業(yè)，門徒里杰出者甚眾，如今中國伺服電機巨頭就是其中之一。

1993年，郵電系統(tǒng)帶來3900萬嫁妝，與華為聯(lián)姻誕下莫貝克，這是當(dāng)時華為旗下唯一子公司，不折不扣的大太子。但父王創(chuàng)業(yè)艱難，將嫁妝悉數(shù)投入新一代交換機的研發(fā)，大太子處境尷尬，只能去農(nóng)村市場銷售過時的產(chǎn)品。生存全靠父王撥款解決。

雖然自己灰頭土臉，但莫貝克還是給華為掙到面子：憑借與郵電系統(tǒng)獨特關(guān)系，莫貝克幫助華為逐步打開中國農(nóng)村市場；過時但低價的產(chǎn)品，盈利艱難，卻形成獨一份的渠道優(yōu)勢。

同時，莫貝克背靠華為這一自帶的巨頭客戶，開始代理銷售華為通信電源，也因此遭遇創(chuàng)業(yè)歷程中第一次挫折。

莫貝克代理的電源分為一次電源和二次電源，后者全給華為做配套，只是左手倒右手的游戲。但面向市場的一次電源，卻因為質(zhì)量和技術(shù)問題，人人喊打。

這時，早期鋪排的銷售渠道派上用場。莫貝克先通過銷售團隊觸達客戶，迅速了解到電源有兩方面缺陷：模塊容易燒壞，數(shù)顯屏做得不理想。憑借華為的研發(fā)團隊，產(chǎn)品很快被補完，莫貝克又利用銷售團隊將更新后的產(chǎn)品推向市場。

銷售-研發(fā)-銷售的體系下，莫貝克一次電源業(yè)務(wù)迅速開花，1996年盈利5000萬，一轉(zhuǎn)大太子要飯吃的尷尬處境，同時獲得父王另眼相看，正式承認身份——更名為華為電氣，成為一家獨立運營的企業(yè)。4年后，華為技術(shù)與華為電氣共同出資，成立安圣電氣。

出身高貴的安圣電氣，除了將通信電源銷售額做到中國第一，還積極進入工控領(lǐng)域，變頻器、監(jiān)控設(shè)備、UPS等工控設(shè)備，都在業(yè)務(wù)范圍之中。這正是后來“華為系”工控圈能夠開枝散葉的基礎(chǔ)。

大團圓結(jié)局意料之中地沒有出現(xiàn)。短短八年，歷史就轉(zhuǎn)過一個圈：為了現(xiàn)金流，華為成立莫貝克；同樣因為現(xiàn)金流，華為賣掉安圣電氣。

2001年，中國電信市場格局劇變，華為銷售增長率從80%跌至15%，雖然仍是業(yè)內(nèi)的航空母艦，但任正非前瞻到“泰坦尼克號”即將撞上冰山，發(fā)表了著名的《華為的冬天》。

砍去枝節(jié)業(yè)務(wù)、籌集現(xiàn)金流、開啟技術(shù)研發(fā)，成為這個階段華為的首要目標(biāo)——銳意進取的父王大人環(huán)顧四周，又將希冀的目光放在大太子的身上……

這時的安圣電氣，已是個搶手的香餑餑，不愁找不到買家。美企艾默生用當(dāng)時60億元的天價拍下所有權(quán)，接手安圣電氣所有的業(yè)務(wù)和債務(wù)，并保留原先的核心團隊。華為也利用這波現(xiàn)金流度過難關(guān)。

倒霉蛋艾默生沒想到的是，香餑餑到手卻變成燙山芋，安圣電氣原來是個徹頭徹尾的二五仔，已處江湖之遠，卻仍心系廟堂——由于企業(yè)管理制度和價值觀的改變，讓老一批華為人很難接受，核心團隊陸續(xù)出走創(chuàng)業(yè)。

這一走，就走出了擁有10家A股上市公司，總市值超過1800億的中國工控界“華為系”：研發(fā)總裁童永勝創(chuàng)立麥格米特；邱文淵、徐學(xué)海創(chuàng)立藍海威騰；看似“普傳系”的英威騰，核心技術(shù)團隊大多來自安圣電氣……

而被稱為工控圈“小華為”的匯川技術(shù)，包括創(chuàng)始人朱興明在內(nèi)，陸續(xù)有40多名原安圣電氣員工加盟。從產(chǎn)品線負責(zé)人，到技術(shù)研發(fā)、市場銷售，應(yīng)有盡有，幾乎完整復(fù)刻了一套華為體系。

八年時間，對于莫貝克來說是一場從無到無的轉(zhuǎn)圈，但對朱興明等人來說已經(jīng)足夠，華為成功的基因，深深嵌入他們的商人DNA之中：

1 廣撒網(wǎng)，全國鋪設(shè)銷售渠道，深入基層市場

2 快反饋，銷售-研發(fā)-銷售體系，解決客戶問題

3 大視野，不止局限于主營業(yè)務(wù)，積極監(jiān)測并應(yīng)對宏觀動態(tài)

踩在華為肩膀上看到的“成功三要素”，被匯川等企業(yè)套用在中國伺服市場，并借此把握住，未來中國伺服市場關(guān)鍵的三次機會。

接下來，立方知造局將以成為本土伺服頭部企業(yè)的匯川技術(shù)作為主視角，繼續(xù)穿越中國伺服市場的泥沼。

3. 三次“投機”

華為系無法降維打擊伺服市場的原因中國設(shè)備進化打破本土伺服僵局匯川的“華為式”前瞻徹底改變市場格局

中國伺服，需要“投機”。

華為系的工控企業(yè)們，在進入伺服電機領(lǐng)域之前，已經(jīng)在變頻器市場和日系、德系品牌經(jīng)歷過一輪慘烈廝殺。憑借安圣電氣的技術(shù)遺澤、華為的成功密碼，匯川、英威騰等企業(yè)成功突圍。其中匯川依靠“單一產(chǎn)品線做到No.1”的企業(yè)戰(zhàn)略，坐上了中國變頻器市場的頭把交椅。

2010年前后，隨著中國工控技術(shù)的進步、對工業(yè)自動化的巨大需求，匯川們開始下探，進入伺服電機市場——這一探，才知道伺服行業(yè)的水實在太深，自身在企業(yè)規(guī)模、變頻技術(shù)、研發(fā)能力上的優(yōu)勢，被泥沼般的市場完全淹沒。

在技術(shù)上：

交流伺服自出現(xiàn)以來，已經(jīng)成為市場上的主流選擇，而變頻技術(shù)是其中必須的內(nèi)部環(huán)節(jié)，所謂的伺服驅(qū)動器，實際上就是高端變頻器。但伺服電機的核心技術(shù)畢竟不止驅(qū)動器一種，還有永磁電機和控制器，這就先將變頻器廠商的優(yōu)勢沖淡了一層。

2010年，包括匯川在內(nèi)的中國本土伺服品牌所推出的新一代伺服電機，絕大多數(shù)都是模仿安川、松下、三菱等日系產(chǎn)品，性能、優(yōu)劣勢大致相同。匯川們雖然在生產(chǎn)能力上較強，但產(chǎn)品趨同讓這一優(yōu)勢也被沖淡。

在市場上：

中國本土品牌由于知名度、產(chǎn)品性能比不上日系，PLC、上位系統(tǒng)被德系甩得老遠，打入中高端市場是不用想了；而在低端市場，匯川等已成規(guī)模的企業(yè)，對“雜牌”廠商也無法形成降維打擊——大家都模仿日本貨，你們裝什么大尾巴狼？

而上述的技術(shù)原因、市場原因，歸結(jié)到底，還是在于當(dāng)時中國的設(shè)備賽道已經(jīng)定型多年，外資品牌進入時間早，主流OEM設(shè)備滲透率已超過八成，即使是低端市場，本土品牌降維也好、降價也好，同樣難以介入。

因此，匯川們早期向伺服領(lǐng)域的擴張，空有遺澤、寶典、規(guī)模三板斧，卻有力沒處使——只能等待新市場的出現(xiàn)。

安裝在設(shè)備上的伺服電機 圖片來源：shutterstock

第一次機會

日系、德系憑借大而全的產(chǎn)品線，在市場上做到“我有什么客戶就用什么”；

中國企業(yè)想要突圍，只能反向發(fā)展，做出小而專——客戶要什么我就做什么。

2013年，中國成為全球最大工業(yè)機器人市場，不到兩年時間，機器人相關(guān)的企業(yè)數(shù)量就擴張10倍——以工業(yè)機器人為代表，中國新興的中小型自動化設(shè)備市場已經(jīng)打開。

等了三年的機會，終于來了。

中國本土伺服品牌早已餓紅了眼。匯川在2013年度報告中首次提到“機器人”，就立即將其確定成未來3~5年的技術(shù)研發(fā)和市場拓展方向。

但年報中最值得注意的，是緊隨機器人、新興設(shè)備后的這樣一句話：不斷創(chuàng)新“快速滿足細分行業(yè)價值客戶需求”的經(jīng)營模式。

中國成為最大工業(yè)機器人市場后，面對海量政策扶持，大多數(shù)本土工業(yè)機器人廠商已無暇顧及技術(shù)研發(fā)，轉(zhuǎn)而選擇依靠價格戰(zhàn)擴大在低端市場占有率，高端產(chǎn)業(yè)低端化的泡沫已在所難免。

伺服電機作為工業(yè)機器人的上游元件，B2B商業(yè)模式之下，最怕的就是下游市場展開價格戰(zhàn)，這必然會導(dǎo)致機器人廠商向伺服廠商議價。

數(shù)量龐大的本土品牌將成為主要“受害者”，為了保住市場份額，只能被動參與進沒有底線的“擺爛大賽”之中。一時間，產(chǎn)品價格沒有最低，只有更低。

搬運機器人 圖片來源：中國AGV網(wǎng)

如果按照正常的邏輯發(fā)展，這場B2B價格戰(zhàn)漩渦，上下游選手的“武器”將會是為了降本而降質(zhì)的“工業(yè)垃圾”。而對于中國本土伺服品牌來說，砸招牌降價也未必就能帶來好結(jié)果——當(dāng)時外資品牌之間的競爭同樣激烈，其產(chǎn)品價格不算離譜，國產(chǎn)替代如果不達標(biāo)，設(shè)備廠家仍然會轉(zhuǎn)向外援。

但從工控進入伺服的企業(yè)，憑借伺服電機的技術(shù)特點，以及“滿足細分行業(yè)客戶需求”的布局，在低端設(shè)備市場，硬是做成了低端典范，借此跳出下游市場引起的價格戰(zhàn)漩渦。

前面提到，伺服電機是軟硬結(jié)合的系統(tǒng)工程，日系、德系憑借大而全的產(chǎn)品線，已經(jīng)在市場上做到“我有什么客戶就用什么”；中國企業(yè)想要突圍，只能反向發(fā)展，做出小而?！蛻粢裁次揖妥鍪裁?。

擁有自研技術(shù)的本土伺服品牌，先是開發(fā)出緊湊型、中小型伺服電機系列，再根據(jù)對應(yīng)的設(shè)備廠商客戶優(yōu)化電路設(shè)計、調(diào)節(jié)軟件功能，將客戶產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域之外的轉(zhuǎn)速、功能通通刪減，從而既保持了在設(shè)備廠商中的競爭力，又降低了伺服電機的生產(chǎn)制造成本。

這事放在今天，通常會用兩種方式形容：

一是差異化競爭，本土伺服品牌利用產(chǎn)品，將自己和客戶打造成細分市場里的性價比之王；

二是“閹割版”產(chǎn)品，將產(chǎn)品性能固定在某個區(qū)間內(nèi)，價格也相應(yīng)降低，突出一個“夠用就行”。

以匯川技術(shù)為例。2013年，匯川推出中小功率的IS620P伺服系列，功率范圍在100W~7.5kW。而日系安川電機同期上市的Σ-7系列，功率跨度覆蓋50W~15kW。

匯川IS260P伺服電機+驅(qū)動器 圖片來源：匯川產(chǎn)品冊

同時，匯川將主戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到LED設(shè)備、紡織設(shè)備、雕刻設(shè)備等技術(shù)含量相對低的細分賽道，針對這些行業(yè)的廠商進行“專機化”產(chǎn)品開發(fā)——一個銷售，深入了解一個客戶所有的工藝、痛點，帶回公司后有不同技術(shù)團隊進行快速消化，響應(yīng)客戶需求。

看起來是不是很熟悉？沒錯，這就是華為系成功三要素之一，快反饋：銷售-研發(fā)-銷售體系。而實現(xiàn)這一要素的前提，是“廣撒網(wǎng)”的銷售渠道。

中國本土伺服品牌，包括臺灣省的臺達，幾乎都在中國每個省、市部署售后渠道，初衷是因為產(chǎn)品故障率高，密布修理點便于及時解決客戶問題。但在本土品牌拓展細分市場時，這些渠道就成為銷售觸達客戶的銷售網(wǎng)絡(luò)。

僅匯川一家，就有超過2000個銷售人員，在全國各地點對點接觸客戶；背后還有2600個技術(shù)人員提供支持。其他本土品牌的配置也基本相同，只在人數(shù)規(guī)模上有所差異。

中國本土伺服品牌慢慢在低端設(shè)備市場站穩(wěn)腳跟，從華為系的老三板斧中，又衍生出中國伺服的新三板斧：

“本末倒置”——不同于外資品牌帶著技術(shù)來中國開拓市場，本土品牌背靠市場開發(fā)產(chǎn)品；

“投機取巧”——學(xué)習(xí)外企成熟技術(shù)并加以刪改，讓伺服廠商自身和客戶都獲取性價比優(yōu)勢；

“人海戰(zhàn)術(shù)”——撒網(wǎng)式鋪設(shè)渠道，一方面解決產(chǎn)品售后，另一方面便于銷售接觸客戶。

中國本土伺服品牌在工業(yè)機器人等新興設(shè)備領(lǐng)域的第一次投機，雖然沒有在市場份額上得到體現(xiàn)，但卻停止了在廣闊下游市場中的亂撞式擴張，在技術(shù)的發(fā)展上找準(zhǔn)方向，分頭去往各條細分賽道。

很多企業(yè)逐漸發(fā)現(xiàn)，原先為降本被迫打出的三板斧，恰巧符合中國伺服應(yīng)有的發(fā)展軌跡：

“本末倒置”切準(zhǔn)了中國設(shè)備產(chǎn)業(yè)的后發(fā)現(xiàn)狀；

“投機取巧”正是日系品牌“選準(zhǔn)客戶，確立專屬市場”的戰(zhàn)略；

“人海戰(zhàn)術(shù)”則瞄準(zhǔn)外企在渠道和服務(wù)上的薄弱環(huán)節(jié)，突顯出中國企業(yè)的優(yōu)勢。

第二次機會

2015年，“中國制造2025”行動綱領(lǐng)發(fā)布，工業(yè)機器人等智能制造設(shè)備被提升至國家戰(zhàn)略層面；

另一方面，《巴黎協(xié)定》在聯(lián)合國蓋章通過，清潔能源成為未來大勢，在中國，新能源汽車被列入十大重點發(fā)展產(chǎn)業(yè)，光伏裝備制造成為帶動產(chǎn)業(yè)升級的新增長點。

繼工業(yè)機器人之后，更多新興設(shè)備在中國市場上迎來爆發(fā)，對于伺服電機的需求自然也水漲船高，2015~2018年，中國伺服電機市場規(guī)模年復(fù)合增長率超過15%。

另一方面，包括“中國制造2025”、“十四五規(guī)劃”在內(nèi)，對本土品牌自研伺服電機的扶持政策逐漸增多，頂層設(shè)計的方向也發(fā)生變化——從要求單一元件或設(shè)備單點突破，轉(zhuǎn)變?yōu)橥茝V工業(yè)自動化和智能制造的全面鋪開。

智能制造覆蓋眾多領(lǐng)域 圖片來源：Adobe Stock

政策要求加上設(shè)備需求，中國本土伺服品牌在技術(shù)和市場兩端又完成了一次蛻變：

技術(shù)上：

設(shè)備領(lǐng)域新玩家的出現(xiàn)，以及中國本土工業(yè)機器人企業(yè)的自我升級，迫使國產(chǎn)伺服電機產(chǎn)品線也必須向其靠攏。

但由于細分賽道實在太多，單一伺服品牌的產(chǎn)品線難以全部跟上，于是本土品牌不約而同地選擇一個或幾個行業(yè)打造“專機化”產(chǎn)品，并借此將產(chǎn)品滲透入類似的行業(yè)。

比如匯川，雖然技術(shù)和戰(zhàn)略上向安川等外資品牌大而全的產(chǎn)品線看齊，但不同的階段仍然有所側(cè)重。2015年，匯川研發(fā)出電液伺服系統(tǒng)，專攻注塑行業(yè)，2016年銷售額已近4億，成為細分賽道內(nèi)的小爆款，并借此外探向其他應(yīng)用液壓技術(shù)的新行業(yè)。

而華中數(shù)控、埃斯頓早期研發(fā)方向是機床伺服系統(tǒng)，但后期分別向新能源汽車、工業(yè)機器人領(lǐng)域擴展業(yè)務(wù)。

市場上：

新賽道出現(xiàn)，加上國家政策扶持，更多本土工控企業(yè)開始加入伺服大軍。另一個值得關(guān)注的現(xiàn)象，是工業(yè)自動化上下游的廠商之間開始了業(yè)務(wù)上的兼并與融合。

匯川、禾川、埃斯頓等伺服電機品牌，通過收購、入股機器人企業(yè)，逐漸開始推出工業(yè)機器人整機產(chǎn)品，并借此繼續(xù)向工控技術(shù)的最終目標(biāo)——總線控制、上位系統(tǒng)拓展業(yè)務(wù)；另一邊， 信捷、卡諾普之類原先專注于機器人控制系統(tǒng)的廠商，也上探至伺服系統(tǒng)。

匯川SCARA機器人 圖片來源：匯川技術(shù)官網(wǎng)

中國本土伺服品牌，在“看得見的手”有意推動全面工業(yè)自動化的布局之下，新需求所引發(fā)又一輪的設(shè)備浪潮之中，擺脫了在低端設(shè)備行業(yè)通過刪改產(chǎn)品謀求利潤的“假差異化”操作，轉(zhuǎn)而用實打?qū)嵉难邪l(fā)、技術(shù)升級產(chǎn)品，為主攻的行業(yè)提供真差異化。也因此獲得了自身產(chǎn)品的核心技術(shù)優(yōu)勢，拉近與外資品牌差距。

到2020年，由于前一年設(shè)備市場景氣下行，伺服行業(yè)經(jīng)歷一輪小洗牌后，又迎來口罩機市場爆發(fā)，中國本土伺服品牌在中國市場占有率相較2010年已增長10%，達到24%，僅次于日系品牌份額。而匯川市場規(guī)模增長86%，禾川增長40%，代表著國產(chǎn)品牌正式躋身第二梯隊。

第三次機會

2020年底，安川囤積價值4億元的伺服電機；而匯川更狠，囤積超過5億元的伺服芯片。

在新興設(shè)備浪潮中起勢的中國本土伺服品牌，研發(fā)上的投入也變得更多，國產(chǎn)伺服電機的脈沖頻率、分辨率、響應(yīng)速度和精度等方面，已經(jīng)和一流外資品牌相當(dāng)。

但由于生產(chǎn)工藝缺少積淀，產(chǎn)品的穩(wěn)定性和可靠性仍屬二流水平，因此中高端國產(chǎn)設(shè)備廠商在選擇伺服電機時，還是對本土品牌抱有疑慮。

即使經(jīng)過口罩機的驗證，加上近年來“單臺設(shè)備多軸化”趨勢，完全采用國產(chǎn)替代的設(shè)備廠商大多還是鋪量型，或是為了低價沖擊海外市場追求性價比。

在鋰電池卷繞機這種高端設(shè)備上，設(shè)備廠商會選擇在150個軸中，80顆主要軸用外資品牌，70顆次要軸用國產(chǎn)，借此降本。

鋰電池卷繞機 圖片來源：科爾摩根官網(wǎng)

這樣一來，中國本土伺服品牌雖然市場地位有所提升，但無異于又被卷進一輪價格戰(zhàn)中。同時，在高端市場的門口徘徊，也會更晚搭上國產(chǎn)設(shè)備升級的車。

對于本土伺服品牌來說，急需一次機會，改變設(shè)備廠商挑剔的眼光。

但比機會早到的，是一輪洗牌。

2021上半年，中國伺服市場銷量前五企業(yè)占比達53.8%，行業(yè)集中度明顯。很多2020年還在份額餅圖上占據(jù)一席之地的中國本土伺服品牌，又被劃歸到“其他”行列中。

外資品牌的日子也不好過：德系老大哥也在“其他”中泯然眾人，日系的松下、三菱市場占比雙雙跌破10%。

贏家有兩個：匯川、安川。而引發(fā)危機的，是芯片荒。

信息來源：網(wǎng)絡(luò) 制圖：立方知造局

先來說芯片荒。疫情初期，隔離中的人們消費欲望大增，手機、電腦等電子產(chǎn)品銷量隨之飆升，而芯片的供給側(cè)也嚴重向消費電子傾斜。

這種情況一直持續(xù)到2020年12月，疫情期間芯片產(chǎn)能本就緊張，加上不協(xié)調(diào)的資源分配，汽車行業(yè)首先感到無芯寒冬的來臨——2021年一季度全球汽車減產(chǎn)100萬輛，根據(jù)AFS（Auto Forecast Solutions）的測算，全年減產(chǎn)超過1000萬輛。

覆巢之下，消費電子業(yè)同樣受到波及，根據(jù)小米財報，缺芯導(dǎo)致其手機業(yè)務(wù)減產(chǎn)1000萬部左右。

熱門行業(yè)尚且如此，隱伏在制造產(chǎn)業(yè)鏈上游的伺服行業(yè)，能吃到的芯片份額只有更少。即使如西門子、三菱之類的巨頭，除了減產(chǎn)之外也別無選擇。

再來說贏家。2021上半年，匯川市場份額暴漲至15.9%，在中國伺服市場排名第一，這也是中國本土伺服品牌首次登上頭名寶座。

日系品牌安川的市場份額為11.9%，與上年相比沒有太大變化，但得益于同行襯托——原本并列第一的松下份額大幅下降，因此仍然維持住頭部企業(yè)的形象，排名第二。

要知道，2021年中國伺服市場規(guī)模相較2020年又增長20億左右，無論是向上追擊的匯川，還是原地踏步的安川，產(chǎn)量都在逆芯片荒之勢上升。而逆勢的動力，來自于他們的前瞻能力——

2020年底，安川囤積價值4億元人民幣的伺服電機產(chǎn)品；而匯川更狠，囤積超過5億元的伺服芯片。

安川大量備貨的原因，是為了應(yīng)對機床工具市場以及新能源市場的要求，這兩個市場在2020年第三季度， 已呈明顯漲勢。

匯川囤積芯片的前瞻性，則來自于其管理層所繼承的華為成功基因——大視野，不止局限于主營業(yè)務(wù)，積極監(jiān)測并應(yīng)對宏觀動態(tài)。

2020年9月15日，華為芯片被斷供，對于一家主營toB和toC設(shè)備的企業(yè)來說，不啻于毀滅性打擊。但從華為半年后發(fā)布的2020年報來看，其三大業(yè)務(wù)板塊并未縮水，銷售收入反而有所增長。

而另一個數(shù)據(jù)卻大幅下降：為了應(yīng)對斷供，華為投入巨量資金囤積芯片，2020年經(jīng)營活動現(xiàn)金流僅剩352億元，相較一年前下降61.5%。

具有深厚華為血統(tǒng)的匯川技術(shù)，自然也從華為的遭遇中獲得啟發(fā)，加上匯川自身也在經(jīng)營SCARA機器人業(yè)務(wù)，對消費電子行業(yè)風(fēng)向有所感知，因此才在芯片荒的多米諾壓倒伺服行業(yè)之前，就做好了準(zhǔn)備。

信息來源：華為年報 制圖：立方知造局

匯川在芯片上“投機”成功，側(cè)面為中國本土伺服品牌打開了新局面。

根據(jù)匯川技術(shù)2021半年報，“有貨就是競爭力”成為其全年營銷策略。這點醒了還在苦苦等待外資伺服產(chǎn)品的中高端國產(chǎn)設(shè)備廠商，“有貨”對他們來說同樣重要，而缺少伺服電機這一核心部件，就無法出貨——一旦停產(chǎn)，高質(zhì)量還是性價比，都毫無意義。

明白了這一層的中高端設(shè)備廠商，在選擇伺服供應(yīng)商時一改往日嚴苛，原先需要100分品質(zhì)的伺服電機，現(xiàn)在80分的國產(chǎn)替代品也照用不誤，何況中國本土伺服品牌有著強大的售后渠道兜底。

2021上半年，中國本土伺服品牌市場占有率達到35%，雖然除了一枝獨秀的匯川外，更多廠商的名字還被淹沒在“其他”之中，但國產(chǎn)品牌的市占率終于超過日系三大家，在場面上占據(jù)優(yōu)勢，卻也是不爭的事實。

層層遞進的設(shè)備市場，諸多必然或偶然的機遇，造就中國本土伺服品牌的崛起。但伺服電機小眾賽道、大量玩家、廣闊市場的特殊性，注定激烈的競爭將繼續(xù)存在——

本土品牌與技術(shù)相仿的日系之間摩擦將更為激烈，并將逐漸觸碰到德系把持的上位系統(tǒng)；另一方面，本土品牌之間的價格戰(zhàn)，也終究無法避免。

在上面的內(nèi)容里，立方知造局聚焦于中國伺服市場的特殊性，嘗試勾勒中國本土伺服品牌如何走出泥沼——而刻意忽略的，是德系、日系等外資品牌，怎樣看待并應(yīng)對中國本土伺服的崛起，以及外資品牌不同的應(yīng)對方式，最終對中國品牌以及他們自己的市場份額，所帶來的影響。

更重要的是，外資品牌在中國市場發(fā)展的路徑和取舍，對于中國本土伺服品牌的未來發(fā)展，有著非常意義的啟發(fā)。

4. 遠見？偏見？

外資四巨頭應(yīng)對中國企業(yè)崛起的兩種方式四巨頭的遠見與偏見對本土品牌的啟發(fā)

中國本土伺服品牌從早期發(fā)展，到2013年后積極進取、2015年后技術(shù)追趕，不可避免會一點點蠶食原本日系、德系的客戶和市場。

但在一系列過程中，外資品牌卻仿佛集體啞火，并沒有在技術(shù)壟斷或是價格戰(zhàn)上，給本土品牌的擴張帶來大麻煩。

這其中，一方面是本土品牌的確有著不可阻擋的優(yōu)勢，另一方面則是外資品牌由于各自的遠見或偏見，形成兩極分化的應(yīng)對態(tài)度，為本土品牌創(chuàng)造了生存空間。

外資伺服品牌里，在中國市場最有代表性和影響力的是四巨頭：日系安川、松下、三菱，德系是西門子。

安川伺服電機系列 圖片來源：安川電機官網(wǎng)

四家企業(yè)里，按照對本土品牌不同的態(tài)度，又可以劃分為“作為”和“不作為”兩大陣營——作為派有松下、三菱；不作為派有安川、西門子。

其實在2017年之前，四巨頭在中國市場份額加起來達到60%，占據(jù)絕對優(yōu)勢，因此不論是對其他外資品牌，還是中國本土品牌，都采取放任自流的態(tài)度。

比如積極在激光設(shè)備擴展業(yè)務(wù)的富士，實際上已經(jīng)侵占到四巨頭的利益，但后者依然沒有利用價格戰(zhàn)或是技術(shù)優(yōu)勢去打壓。

原因在于，按照四巨頭的市場理論，中國龐大的伺服市場、無數(shù)的細分設(shè)備，以及伺服電機上游永磁體、變頻器和芯片的供應(yīng)……種種因素都表明，僅靠幾家企業(yè)無法吃下所有業(yè)務(wù)，自下而上的競爭者如同韭菜，割了一茬還有一茬。

未來的中國伺服市場，必將形成一個穩(wěn)定的金字塔形：

中國品牌或許會跑出幾家寡頭，和現(xiàn)在的外資巨頭在不同領(lǐng)域共同制霸高端市場，依靠技術(shù)獲取用戶粘性，此外穩(wěn)步向新興設(shè)備產(chǎn)業(yè)擴張；

而設(shè)備類型龐雜的中低端市場，巨頭基于技術(shù)優(yōu)勢，必會穩(wěn)占一定份額，剩下則由得小廠商們?nèi)K烈廝殺。

但中國本土伺服品牌見縫插針的能力，以及中國設(shè)備快速的更迭周期，讓四巨頭嚴謹?shù)氖袌隼碚擄@得無比尷尬和天真——

中國本土品牌將低價的差異化帶入市場，低端設(shè)備領(lǐng)域首先被攻占。甚至部分中高端市場，比如原先“四不管”的激光設(shè)備，富士正如魚得水，卻被匯川等本土企業(yè)發(fā)起的幾輪價格戰(zhàn)打得偃旗息鼓，市場份額也被瓜分殆盡。

2017年，四巨頭突然發(fā)現(xiàn)，自家的伺服電機在鋪量的市場里已經(jīng)失去影響力、面臨的最大問題從如何擴產(chǎn)變成了如何賣貨時，一切都已經(jīng)晚了：市占率跌落至42%，統(tǒng)治力不再。而中國本土品牌順著新興設(shè)備的東風(fēng)，正向中高端市場全面進軍。

這時的四巨頭，才意識到不妙，正式分為兩個派系應(yīng)對危機。

“作為派”的松下、三菱通過拓展低端產(chǎn)品線，與中國本土品牌展開價格戰(zhàn)，爭奪市場份額。

從上帝視角來看，松下和三菱的策略轉(zhuǎn)換不可能成功，因為缺少了低端市場最關(guān)鍵的制勝法寶——銷售渠道。沒有渠道，難以接頭下游廠商，研發(fā)能力再強也無用武之地。而降價策略更是改變了用戶心智，日系伺服的定位本屬高端，降價不僅拉低自身品牌形象，與中國本土品牌打價格戰(zhàn)的做法，實屬吃力不討好。

結(jié)果也是注定的，松下和三菱的市場份額不增反減：2016年，松下在中國的市占率17.5%，三菱15.5%，而推出低端產(chǎn)品后的2018年，雙雙下跌4%。

但是，作為派在低端市場進取失敗，并不代表其策略是錯誤的，恰恰相反，熟悉中國市場的松下和三菱，也許有著另一層“遠見”——

中國工業(yè)設(shè)備躍進式的發(fā)展實在太過驚人。

從2010年中國出現(xiàn)“新興設(shè)備產(chǎn)業(yè)”概念開始，短短7、8年時間，以本土工業(yè)機器人行業(yè)為代表，很多廠商利用政策扶持，積極研發(fā)、并購，迅速拉近與外資品牌之間的差距，進而在市場上占有一席之地。

另一方面，中國光伏設(shè)備、鋰電設(shè)備隨著國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，已在多軸化進程上趕超外資設(shè)備。

可以這樣說：中國新興設(shè)備市場，高端產(chǎn)業(yè)低端化的弊病固然存在，但低端品牌向高端進化的潛力同樣不容小覷。

對于作為派來說，很難不“遠見”到這樣一種情況——今天排隊等貨的弱勢甲方，很可能就是明天的金主爸爸。因此寧愿自降身段，也要打入低端市場。

與之相對應(yīng)的，是存有“偏見”的不作為派，需要先說明的是，不作為派并非真的不作為。

提倡“技術(shù)立社”的安川，和以一己之力開創(chuàng)工業(yè)4.0的西門子，在2017年面對自家伺服電機業(yè)務(wù)在中國市場逐漸收縮的情況時，仍然堅定相信原先“寡頭領(lǐng)導(dǎo)、金字塔結(jié)構(gòu)”的市場理論。

工業(yè)4.0 圖片來源：Adobe Stock

具體表現(xiàn)是：安川作為唯一沒有在中國本土伺服品牌沖擊下降價的外資品牌，基本放棄低端市場競爭，轉(zhuǎn)而固守高端設(shè)備領(lǐng)域，研發(fā)和銷售都為此服務(wù)；

而西門子雖然推出中低端的V90系列伺服電機，但主要還是為了配合中國爆發(fā)的新興設(shè)備工廠的上位系統(tǒng)使用。

這并非因為安川和西門子缺乏遠見。事實上，深度參與中國制造業(yè)的安川和西門子，同樣感受到中國設(shè)備從粗放到精密化的趨勢。但就此得出的結(jié)論，卻與松下和三菱不同：

未來的中國設(shè)備向智能化、數(shù)字化方向發(fā)展時，終將拋棄性能不夠完善的核心部件，因此著力于高端產(chǎn)品、上位系統(tǒng)，就等于把握住未來。

遠見是有了，但其中卻包含著偏見。“性能不夠完善的核心部件”，顯然指的是中國本土品牌的伺服產(chǎn)品。

雖然都是賣貨，但安川和西門子對中國工業(yè)自動化的幫助，遠大于松下和三菱：

安川對中國本土伺服品牌可以說“傾囊相授”，不僅技術(shù)上任由模仿，甚至連中國的伺服電機標(biāo)準(zhǔn)，都是以安川的標(biāo)準(zhǔn)起稿；

西門子則為中國工廠搭建“整廠整線”方案，在國內(nèi)中、大型PLC項目中，有著接近一半的市占率。

然而，技術(shù)任君采擷的態(tài)度背后，其實暗含的是另一種外資品牌優(yōu)越感——技術(shù)可以隨便模仿，甚至歡迎模仿，帶來的后果，是安川和西門子將始終領(lǐng)先一步，而只要有這一步存在，中國本土伺服品牌的產(chǎn)品，將永遠都只是“性能不夠完善的核心部件”。

如同作為派錯誤低估了中國本土伺服品牌在低端市場的統(tǒng)治力，不作為派雖然遠見更深一層，布局更遠一步，但還是疏漏了關(guān)鍵的一點：中國設(shè)備向產(chǎn)線化迭代的速度。

中國新興產(chǎn)業(yè)正在快速形成產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。如半導(dǎo)體、光伏、鋰電廠商，無一例外都在向前后段工序擴張產(chǎn)線，對于小型PLC的需求量激增。

而本土伺服品牌上探至PLC領(lǐng)域的企業(yè)，也因此得以發(fā)力。2019年，中國本土PLC頭部企業(yè)，匯川、信捷加起來的市場占有率只有5%，一年后上漲至13%，市場份額已超過西門子的三分之一。

中國本土伺服品牌應(yīng)對市場變局的能力、順桿向上爬的做法，已經(jīng)觸碰到安川和西門子的底線。要知道，工控圈，它的確就是一個圈——占據(jù)上位系統(tǒng)后，對需要向上兼容的伺服電機自然就有了一定排他權(quán)，也就真正從源頭打開了市場。

接線PLC控制面板 圖片來源：Shutterstock

安川和西門子也失去了原本垂釣者式的淡定，不作為派開始作為。

2018年，安川收購與西門子合資創(chuàng)辦的工業(yè)自動化公司YSAD（Yaskawa Siemens Automation&Drives），希望通過高品質(zhì)伺服電機、先進工業(yè)機器人，加上西門子的PLC優(yōu)勢，實現(xiàn)更為全面的智能制造上位系統(tǒng)，以應(yīng)對中國本土伺服品牌向上擴張。

而安川從2013年推出Σ-7系列伺服電機后，就一直沒再更新過的產(chǎn)品線，也即將用Σ-X開啟新一輪迭代。

四巨頭最后殊途同歸在對于中國設(shè)備市場、本土品牌的“重點關(guān)照”，這勢必會讓本土伺服未來的爬坡之路，行進得更加困難——機會的蛹殼再一次包圍中國伺服——但外資品牌的遠見與偏見，已經(jīng)指明了破繭的方向。

遠見代表著本土品牌的優(yōu)勢：在未來，中國新興設(shè)備產(chǎn)業(yè)提供的原動力將持續(xù)存在，本土伺服所要做的，是在新興市場繼續(xù)打好“本末倒置、投機取巧、人海戰(zhàn)術(shù)”三板斧，如此才能跟上中國設(shè)備迭代的步伐，進而完成在技術(shù)和市場上的自我升級。

立方知造局在此也大膽預(yù)測一下，2022年本土伺服品牌將大有可為的幾條賽道：

1 光伏：目前，單晶硅棒等原材料價格上漲非常嚴重，隆基等光伏企業(yè)因此產(chǎn)量減少。正因如此，光伏廠商也格外重視生產(chǎn)效率以及產(chǎn)線擴張，以期打造產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。隨之而來的，就是大量設(shè)備迭代，以及上位系統(tǒng)需求。

2 半導(dǎo)體：中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)已進軍生產(chǎn)前段，首先突破的就是CMP（化學(xué)機械拋光），并且已有終端廠商開始選擇國產(chǎn)CMP設(shè)備，而設(shè)備廠商也在向多合一式發(fā)展。本土伺服品牌也許可以搭上這趟國產(chǎn)替代的順風(fēng)車。

3 鋰電：隨著新能源車普及，鋰電池的生產(chǎn)量會不斷攀升，前面提到的多軸鋰電池卷繞設(shè)備將成為更多廠商的選擇；另一方面，鋰電行業(yè)新的增長點，在于儲能、換電，與之相對應(yīng)的自動化產(chǎn)線、設(shè)備也將迎來爆發(fā)。

光伏產(chǎn)線 圖片來源：Adobe Stock

偏見代表著本土品牌的劣勢：本土伺服“本末倒置”地緊跟新興設(shè)備，源于在傳統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域的市場缺位與技術(shù)落后，實是不得已而為之。而產(chǎn)品穩(wěn)定性的突破，只有經(jīng)過長年累月生產(chǎn)工藝的改良才能實現(xiàn)；國產(chǎn)PLC等上位系統(tǒng)，雖然漲勢迅猛，但跑出來的企業(yè)還是太少，市場占比也遠弱于西門子。

在未來，中國本土伺服品牌不論是追擊新興設(shè)備市場，還是補足傳統(tǒng)設(shè)備缺位，在龐大的品牌基數(shù)下，價格戰(zhàn)仍將繼續(xù)。本土品牌即將面臨和安川類似的抉擇：是放棄一部分市場，還是犧牲自己的利潤。

唯一的答案，還是在于伺服電機本身的產(chǎn)品屬性：作為主導(dǎo)工業(yè)自動化的核心部件，在設(shè)備產(chǎn)業(yè)內(nèi)注定只能成為幕后英雄。只有讓客戶保持競爭力、在市場上持續(xù)勝利，才是伺服企業(yè)制勝的關(guān)鍵。

尾聲

跟蹤中國伺服市場的發(fā)展軌跡時，我們經(jīng)常會感覺到身處于某種荒誕的氛圍。

荒誕體現(xiàn)于中國本土伺服品牌和外資伺服品牌的兩種被動：

中國品牌的被動在于，每次陷入瓶頸，依靠經(jīng)營策略、技術(shù)研發(fā)也無法更進一步時，總有餡餅如約而至——機會來得及時，企業(yè)接得順溜，好像事先排練；

外資品牌的被動在于，明明率先進入市場，技術(shù)占據(jù)絕對優(yōu)勢，但當(dāng)中國品牌趕來磨削份額的關(guān)頭，或打策略牌，或打技術(shù)牌，卻最終只能眼睜睜看著蛋糕被一點點切走。

不以企業(yè)自身意志為轉(zhuǎn)移，持續(xù)喂餅中國品牌、不斷封蓋外資品牌——這種神秘力量究竟來自哪里？

是中國設(shè)備的快速更迭、對性價比的要求，為本土伺服帶來發(fā)展機遇？或是中國企業(yè)之間協(xié)同作戰(zhàn)，爭取國產(chǎn)替代？還是中國在政策上引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，并且允許產(chǎn)業(yè)早期的“投機”，以此帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展？

這些都是重要因素，卻遠不是底層的邏輯。

文章中我們可以看到，中國本土伺服品牌的成功，更多依靠既得的商業(yè)知識和某種商業(yè)經(jīng)驗，比如早期華為的老三板斧，和經(jīng)歷過一輪市場洗禮后的新三板斧。

即便是頭部企業(yè)匯川，其“專機化”、“單一產(chǎn)品線No.1”等等戰(zhàn)略，更多也是借鑒華為理論，以及成功后的反思，“順瓜摸藤”總結(jié)而來。

反觀外資伺服四巨頭，定下的戰(zhàn)略雖各有不同，但總的前提，都是對“金字塔型市場”這一理論堅信不疑，而后順藤摸瓜。

其實這種對比，并不止存在于伺服電機行業(yè)，制造業(yè)的各個側(cè)面里都屢見不鮮。在業(yè)內(nèi)流傳這樣一種說法：中國企業(yè)家買單的是知識，是已經(jīng)獲得成功的成功經(jīng)驗，渴望通過復(fù)刻華為等企業(yè)的發(fā)展路徑，幫助自己做大做強。

中國制造業(yè)里的本土品牌，與其叫做企業(yè)，不如稱之為工廠；而企業(yè)家更多扮演的也是廠長角色——對自己的“工廠”一言而決，如臂使指，主導(dǎo)戰(zhàn)略就是做大企業(yè)，發(fā)展方向就是擴產(chǎn)賣貨，占領(lǐng)市場，進而向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴張。

這種看似不符合主流商業(yè)邏輯、商業(yè)信條的經(jīng)營方式，正好是類似安川、西門子，這些已進入經(jīng)理人運轉(zhuǎn)下的百年外資的“克星”——面對機會，工廠隨著廠長一聲令下，就能立刻轉(zhuǎn)變銷售策略、轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方向；而外資企業(yè)，反應(yīng)往往要滯后許多。

或許，一部分中國企業(yè)狼性的追逐，看起來不那么優(yōu)雅；又或許，其中的差異來自于中國工業(yè)化進程更晚的起步。

但對于有著所有工業(yè)門類，卻在很多核心技術(shù)、材料上被卡脖子的中國制造業(yè)來說，包圓產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)莻€樸素而又迫切的需求，而這樣的中國企業(yè)，正是最為契合的搭檔。

換句話說，在中國制造業(yè)的BGM里，沒人能打贏中國企業(yè)。