文 | 紅餐網(wǎng) 蔣毅
編輯 | 洪君
文章很長，主要觀點如下：
各行各業(yè)都處在焦慮和迷茫中，如果按照焦慮指數(shù)和困難程度排名，餐飲業(yè)根本排不上號。
目前很多行業(yè)現(xiàn)象都是假象，很多焦慮都是餐飲老板自己嚇自己?，F(xiàn)實中的絕大多數(shù)問題，追根溯源都是認知問題。
開餐廳并不是一件簡單的事情，不要隨便什么人在其他行業(yè)混不下去，就想著開一家餐廳。艱難，才是做餐飲的常態(tài)。
各行各業(yè)都必然進入微利時代，要從思想根子上剔除暴利思維，別想著開個小店就能“暴富”。
曾經通行全行業(yè)的餐飲投資邏輯，將徹底推倒重來。餐廳暴利的機會沒有了，必須重構成本結構。
“降本增收”是破局的唯一答案。很多企業(yè)“降本增收”沒效果，是用錯了方式方法，一直在錯誤的事情上努力。
開一家餐廳，賺多少錢才符合常理？
首先，向餐飲經營者們拋出一個問題：你每年想從自家餐廳賺多少錢？這個問題可以分兩層：第一是首年想賺多少錢？第二是以后每年想賺多少錢？
任何有效的溝通都有一個前提，那就是大家必須對溝通的內容達成認知共識，而本篇文章我們要達成的第一個認知共識，就是實體門店一年到底應該賺多少錢。如果沒有就此達成共識，很可能會陷入雞同鴨講的溝通困境。
看到這里的讀者朋友，尤其是正在開店的餐飲朋友們，不妨先停下來，花上幾十秒想一下。
事實上，實體門店能賺多少錢，有一個客觀的數(shù)據(jù)依據(jù)，這個依據(jù)就是“投資回報率”，它由兩個指標構成，分別是投資總額和年利潤總額。為了便于大家理解，接下來的內容，我們只討論門店規(guī)模在60～120個平方的本地生活小店，不討論動輒投資幾百上千萬的中餐酒樓和高端餐飲。
首先來看年利潤總額，正常情況下，很多人會直接給出一個利潤總額數(shù)據(jù)，比如20萬、50萬或80萬。常規(guī)情況下，一般有四個利潤區(qū)間：第一個區(qū)間是15萬以內，第二個區(qū)間是15～30萬，第三個區(qū)間是30～50萬，第四個區(qū)間是50萬以上。
圖片來源：紅餐網(wǎng)制圖
先看第一區(qū)間：如果餐廳一年的凈利潤在15萬以內，就屬于低價值區(qū)間，除非被蒙在鼓里，否則幾乎沒人會選擇開這樣的餐廳。餐飲是個勤行，每天需要付出的時間可能遠超12小時，如果從早忙到晚，從年頭忙到年尾，只能賺這點錢，不僅無法吸引人來開店，可能還會嚇退很多人。
不過，現(xiàn)實存在兩個例外情況：其一是很多人壓根對賺錢多少沒概念，錯以為可以賺很多，盲目入局；其二是有些餐廳以前確實賺得比較多，但隨著生意下滑，利潤從原本的幾十萬滑落到15萬以內，這樣的餐廳可能會選擇繼續(xù)堅守，不輕易放棄。
再看第二區(qū)間，餐廳一年純利在15～30萬之間，被認為是最合理的利潤區(qū)間，已經超過普通工薪族年末凈收入的3～5倍，足夠讓一個創(chuàng)業(yè)者安心專注于這件事，且全力以赴地付出時間和精力。第三區(qū)間是30～50萬，屬于高回報區(qū)間，可以讓幾乎所有創(chuàng)業(yè)者都動心。
第四區(qū)間是50萬以上，表面看來，這是每一個創(chuàng)業(yè)者都向往和追求的利潤目標，但實際上，它是超高風險區(qū)，現(xiàn)實中能做到的比例很小。即便是能做到，也大概率不可持續(xù)，過一段時間就會掉落下來，甚至快速下滑，很多曾經輝煌一時的餐廳短時間內虧損閉店，就是典型。
當然，僅僅從年利潤總額來談投資回報率會有失偏頗，需要加上第二個指標，也就是投資總額，兩者結合會使原本單一數(shù)據(jù)指標下的情況發(fā)生改變，比如：如果只需要投資10萬，一年能賺15萬，那就不是低價值項目，而是高價值項目了；同理，如果投資300萬，一年哪怕能賺80萬，也是低價值項目。
所以，真正判斷一個餐廳到底應該賺多少錢，不應該是拍腦袋決定的個人欲望，而應該是基于投資總額和年利潤總額得出的投資回報率，它可以作為所有回答這個問題的判斷標準，如果你認同這個共識，那就進入第二個認知共識的探討：
什么水平的投資回報率是合理的？
現(xiàn)實中，很多人不用“投資回報率”這個詞，而是用“幾個月回本”來作為判斷標準，這是投資回報率的另外一個說法，也就是“投資回報周期”。說到這個問題，創(chuàng)業(yè)者又會條件反射地說“越快越好”，問題在于，快不是一個標準，有些人的快是指2～3個月內，有的人則是指6～8個月，還有些人只要能在18個月內回本就行。
現(xiàn)實中，不管是創(chuàng)業(yè)者自己，還是那些做加盟連鎖的品牌，幾乎沒有人敢觸碰“24個月”這個敏感數(shù)字，因為如果一個品牌旗下的門店要24個月甚至以上才能收回投資成本，那幾乎沒有創(chuàng)業(yè)者會愿意跟他們合作，除非是麥當勞、肯德基這樣的品類絕對龍頭。
很多品牌對外宣傳投資回報周期為6～8個月，現(xiàn)實中這也是非常困難的指標，部分門店或許可以做到，但對大型連鎖而言，要把平均投資回報周期做到6～8個月，幾乎是不可能的。
那投資回報周期在18～24個月呢？在2012年以前的餐飲行業(yè)，這是正常水平，有些兩年以上收回投資成本的，都算是好餐廳。
遺憾的是，經過十年的爆發(fā)式增長，餐飲行業(yè)現(xiàn)在的倒閉率和淘汰率太高，中國餐廳的平均生命周期只剩下508天，這還是2020年以前的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在這個數(shù)字很可能已經跌到500天以內！這意味著，絕大多數(shù)餐廳，都活不過18個月。所以，18～24個月收回投資成本，投資風險太大，中間的變數(shù)太多。
通過排除法我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在餐廳最合理的投資回報周期是12個月。
現(xiàn)實中，確實有經營者能把自家餐廳的投資回收周期壓縮到10個月以內，甚至壓縮到6個月以內，這樣的情況屬于特殊個例，要么是老板能力很強，要么是選對了地址，要么是處于某個階段紅利的爆發(fā)期，比如2013～2015年的微博紅利，2018～2020的點評紅利，2019～2022年的抖音紅利。
再來看投資回報率，對包括餐飲在內的所有本地生活類的企業(yè)而言，100%的投資回報率數(shù)據(jù)是通用的指標。這也是我對“餐廳到底要賺多少錢才符合常理”這個問題的回答。
看到這里，請大家暫停一下，捫心自問，你是否認同這個合理性：你是否接受開家餐廳，只要能做到12個月收回投資成本，以后每年的投資回報率能做到100%就滿足？
如果無法達成這個認知共識，不管你是覺得該比例不合理，還是壓根不相信有合理的參照指標，那可以到此為止，點關閉按鈕退出閱讀，不用看后面的內容了，反之，如果我們達成認知共識，那么接下來，我們進入第二部分的內容。
很多焦慮，都是餐飲老板自己嚇自己
當下，不獨餐飲身陷囹圄，各行各業(yè)都處于焦慮和迷茫中，如果按照焦慮指數(shù)和困難程度排名，對不起，餐飲從業(yè)者根本排不上號。
商業(yè)地產行業(yè)，建筑建材行業(yè)、裝修裝飾行業(yè)、醫(yī)療設備行業(yè)、美容美發(fā)行業(yè)、教育培訓行業(yè)、軟件開發(fā)行業(yè)、品牌設計行業(yè)……這些行業(yè)隨便拎一個出來，苦水可能都比餐飲老板多。
前面開篇我就說了，目前很多行業(yè)現(xiàn)象都是假象，很多焦慮都是餐飲老板自己嚇自己?，F(xiàn)實中的絕大多數(shù)問題，追根溯源都是認知問題。
歸納起來主要是六個認知錯誤。
第一錯：對餐飲生意的認知匱乏
開餐廳，是一件非常復雜的事情，它橫跨三大產業(yè)，同時又擁有三種生意形態(tài)，要想開好餐廳，需要非常全面的綜合能力。但現(xiàn)在，全社會居然都認為開餐廳十分簡單，以至于其他行業(yè)的從業(yè)者在考慮轉型干點什么的時候，幾乎都優(yōu)先考慮開個餐廳。
開餐廳，首先它是個消費類生意，賣的根本不是菜品，而是消費這頓飯所帶來的消費體驗，也就是說，賣的不是菜品的功能價值，而是情緒價值。關于這方面的詳細內容，歡迎大家去搜索紅餐網(wǎng)2023年底的年度文章（延伸閱讀：萬字解讀！2024年，餐飲人怎么才能賺到錢），這里就不贅述了，只是希望大家明白：
開餐廳并不是一件簡單的事情，不要隨便什么人在其他行業(yè)混不下去，就想著要開家餐廳！
對于消費者而言，選擇餐廳的理由可能千奇百怪，功能價值和情緒價值左右了他們的選擇，但對于所有餐飲老板來說，左右他們選擇的，不是功能價值和情緒價值，而是第三個價值——投資價值，結合最近很火的《真需求》這本書里的觀點，也可以理解為資產價值。
投資價值是餐飲創(chuàng)業(yè)的共同點。
為何很多人選擇開餐廳？因為他們覺得可以賺錢，甚至可以借開餐廳致富！但遺憾的是，最大的錯誤也恰好在這里：餐廳是個很好的“投資產品”，但餐飲老板卻并不是好的“投資經理”，甚至絕大多數(shù)餐飲人，都對金融投資一竅不通。這就引申出下一個問題。
第二錯：對金融投資的認知匱乏
在回答“開個小店想賺多少錢”這個問題時，答案是越多越好的那類人，我發(fā)現(xiàn)他們幾乎有個共性，那就是當我說，如果一個店一年能賺回本金就很厲害，也就是投資回報率為100%時，很多人脫口而出的第一句話是：
“這么少呀！”
當然，也不只是餐飲老板如此，我還調研過美容店的老板，理發(fā)店的老板，水果店的老板，幾乎都是這樣的反應！這讓我一度覺得很不可思議：他們全都想靠開個小店暴富嗎？
金融投資是一件很專業(yè)的事情，但具體到餐飲的投資，我們沒必要弄得太復雜，可以化繁為簡，死盯三個關鍵數(shù)據(jù)指標：一是投資回報率，二是資金周轉率，三是本金風險性。
首先看資金周轉率，單就這個指標而言，餐飲行業(yè)就非常好，因為餐廳的資金是以天為單位在周轉，每天都有現(xiàn)金進賬，從理論角度，一筆錢可以在一年內周轉365次。現(xiàn)實中，有兩個問題：其一是無法所有投入都以天為單位周轉，只能部分資金實現(xiàn)；其二是需要匹配相應的數(shù)字化工具和投資工具。
再看本金風險性，幾乎所有本地生活類的實體行業(yè)都一樣，本金的風險性可控，因為構成非常簡單，任何一個實體店的主要投入就三個部分：房租投入、裝修設備投入和備用金投入。因為資金的高周轉特點，餐廳的備用金可以降到很低，有些餐廳的備用金僅夠首批物資的采購，所以最大的本金風險在裝修和設備投入上，整體風險可控。
最后，也就是投資回報率，這是實體門店投資最關鍵的數(shù)據(jù)，前面第一個部分，我們說到，實體門店能做到100%的投資回報率就很不錯了，但遺憾的是，經過十多年爆發(fā)式增長后，整個餐飲行業(yè)都十分浮躁，在投資回報率方面存在兩個嚴重的認知錯誤：
第一、是對投資回報率完全沒概念。經營者沒任何金融學基礎，開餐廳只想賺錢，到底要賺多少以及怎么才能賺到錢，全靠想當然，給不出任何讓店賺錢的方法，問他們?yōu)槭裁撮_店，反正就是一點：其他行業(yè)不好做，覺得餐飲簡單，看到有朋友在餐飲賺錢，所以就來開店了。
第二、被高投資回報率洗腦了。有這么一類人，他們聽到或者看到很多通過開餐廳暴富的故事，想當然地認為餐飲的投資回報率就應該這么高。一些網(wǎng)紅店和專注于加盟勢能的品牌，也給不少外行帶來了餐飲高投資回報率的假象。基于這個認知錯誤，很多人覺得餐廳必須開業(yè)就要爆紅，衍生出各類騷操作！
餐飲行業(yè)是需要養(yǎng)客的，少則半年，多則一年，6～12個月的養(yǎng)客期，是標配！必須要這么久的時間，才能慢慢沉淀愿意反復消費的回頭客。除了景區(qū)、機場、高鐵站等封閉場所，沒有任何餐廳能只靠單次消費長期存活的，幾乎所有社會化餐飲，要長期可持續(xù)盈利，都必須依靠回頭客。
哪怕開業(yè)就爆紅，能有多少回頭客？各種低價活動，能帶來回頭客嗎？通過招商加盟賺錢，能解決回頭客問題嗎？全都不能，唯一能獲得回頭客的方法，就是扎扎實實的練基本功，用時間來沉淀。
如果餐廳能做到100%的投資回報率，相當于實現(xiàn)了養(yǎng)客期就收回投資成本，這已經是非常優(yōu)秀的經營成績了，千萬不要被各類假象迷惑了。
很多人天天叫囂說“餐飲太難了”“活不下去了”，詳細了解后才發(fā)現(xiàn)，他們還是盈利的，且很豐厚，每個月純利就十多萬，為什么要叫苦呢？原來，以前是每個月賺二十多萬，現(xiàn)在利潤降低到十多萬，所以覺得“活不下去”了。
這些人嘴里的艱難，其實并非基于合理性的真相，而是基于不合理的假象！開餐廳，憑什么一定要開業(yè)就爆紅？憑什么一年內就必須收回投資成本？就算第一年收回投資成本了，憑什么以后每年都還保持100%的回報率？憑什么利潤下滑一半就覺得活不下去了？
這一切都來自于對投資的認知匱乏，很多人錯誤地以為，做生意都擁有高投資回報率，但事實上，年化100%的投資回報這種好事已經很少很少了，這已經是專屬于本地生活類企業(yè)所特有的一些機會，因為涉及到線下面對面的交付，必須投入時間和精力，否則不可能擁有如此高的投資回報率。
如果不考慮時間和精力投入，僅從資金占用角度考慮投資回報率，高利貸的上限才年化24%的投資回報率，現(xiàn)在各種網(wǎng)貸滿天飛，所有網(wǎng)貸公司冒很大的本金損失風險，追求的投資回報上限也就24%而已，大家知道銀行的投資回報率嗎？年化5%就已經很知足了！
所以，很多餐飲老板嘴里所謂的艱難，其實并非全是虧損，只是比以前賺得少了，或是沒有達到他們的投資回報預期！非?？尚Φ氖牵芏嗳藢ν顿Y回報率的預期是不合理的，投資二三十萬，就想每個月賺五六萬，一旦生意下滑到每個月賺一兩萬這個本來正常且合理的區(qū)間，老板們就覺得“不正常”了，“活不下去”了。
所有這些錯誤的根源，就是一線門店老板，對投資回報率缺乏常識，把不切實際的高投資回報當成目標緣木求魚，現(xiàn)實中，確實有可以拿到高投資回報率的餐廳存在，但不可能普遍性存在，因為中間存在很多變量，其中最大的變量，是老板的個人能力，這就引申出第三個問題。
第三錯：對能力結構的認知匱乏
我自己開了十六年餐飲，寫了600多萬字的餐飲創(chuàng)業(yè)日志，講了8年的餐飲小老板課程，干得最多的一件事情就是勸別人不要開餐廳。只有我們這些長期深耕一線的人才明白，要做好餐飲，所需要的能力結構太復雜了。
餐飲作為橫跨三大產業(yè)的超級行業(yè)，最少需要以下這些能力：產品研發(fā)能力、營銷宣傳能力、運營管理能力、人事組織能力、教育培訓能力、投資管理能力、基礎財務能力、基礎法務能力、基礎品牌能力，請問，其中哪一個是你可以輕松搞定的？
你說我自己不需要具備這些能力，沒問題，那你需要去找到有這些能力的人，就算找到這些人了，你是邀請他們來跟你一起開店？還是花錢購買他們的專業(yè)能力？如果是前者，你贏得他們信任的核心能力是什么？如果是后者，你具備什么級別的資金實力和判斷能力？
單拿營銷舉例：現(xiàn)在是個老板都想打造個人IP，拍短視頻容易，一個手機就可以搞定；但要有流量，要想真正有影響力，達到引流獲客的目的，有那么容易嗎？難比登天！絕大多數(shù)老板所謂的個人IP就是自嗨，總共就那么點播放量，還幾乎都是給員工指派任務完成的。
如果花錢請人解決流量問題，面對多如牛毛的所謂流量公司和營銷公司，你怎么選擇？如何判斷投產比？如何確保自己不是在被別人割韭菜？如何做投入的合理規(guī)劃？
這還只是營銷這一個方面而已，餐飲創(chuàng)業(yè)真的不是一件簡單的事情，覺得艱難那就對了，艱難才是做餐飲的常態(tài)，一進來就順順利利賺大錢的案例確實有，但那屬于例外，既不正常也不合理。
最后，還有一種情況，就是心態(tài)很正常，能力也匹配，也認知到餐飲的實際情況，但現(xiàn)在還是遇到了階段性困難，怎么做都覺得不對勁，那是為什么呢？這就引申出第四個問題。
第四錯：對宏觀局勢的認知匱乏
今年以來，不管是面對面交流，還是微信的私信留言，大家問我最多的問題，就是目前這樣的艱難什么時候結束？如何看待接下來3～5年的市場行情？每次我的回答都差不多：這是經濟的周期性問題，屬于時代性的轉折點。
宏觀局勢分析不是本文的重點，這里不再贅述，有興趣的朋友可以去看我九月份發(fā)布在紅餐網(wǎng)的專題文章 ，它從六個方面解析了餐飲行業(yè)的問題，前三個方面都屬于宏觀層。
我想借此表明的是，各行各業(yè)都必然進入微利時代，要從思想根子上剔除暴利思想，不僅不要奢望各種暴利的機會，更要以此作為防范踩坑的標尺：
凡是有人來拉你投資，吹噓或者許諾有超高投資回報機會的，最好都一概拒絕，天上不會掉餡餅，掉下來的大概率只是陷阱而已，這是很簡單粗暴的判斷方法，如果要更精細化一點，就涉及到下一個問題。
第五錯：對方向選擇的認知匱乏
今年三月開始，我和美業(yè)的“頭道湯”產生合作，花了很多時間去美業(yè)實體門店調研，過程中發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象：餐飲和美業(yè)這兩個行業(yè)互相羨慕，且都想進入對方的領域。
我們要清晰地看到，不管是餐飲行業(yè)還是美業(yè)，都有好的品牌，而界定好的標準，就是持續(xù)盈利能力！在餐飲行業(yè)，海底撈、南城香、老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基、華萊士這些品牌，十多年如一日保持正常盈利；美業(yè)也一樣，也有很多品牌保持盈利。
這就到了考驗創(chuàng)業(yè)者選擇能力的時候，跨界屬于方向性選擇，一定要慎重。大家不要盲目做跨界選擇，盡管很多行業(yè)有共通性，但跨界帶來的高風險，是一直存在的！
千萬不要覺得餐飲不好做了，就輕易跨界去做其他投資，我有一個方向性選擇的判斷標準送給大家：凡是曾經積累的能力不能遷移，或者以前的能力必須丟棄的跨界，都要盡量避免。
比如，以前的職業(yè)是教師，現(xiàn)在出來開餐廳；以前是公務員，現(xiàn)在出來開餐廳；以前擅長的是銷售工作，現(xiàn)在要跨界做服務類工作，這些都屬于硬跨界，風險極大，要盡量避免，不然就可能遭遇比當下更糟糕的結果。
第六錯：對結果預判的認知匱乏
餐飲人目前所呈現(xiàn)出的集體焦慮，究其根本，就是大家對接下來的結果失去了預判能力，或者預感到結果可能不好，但又無能為力，只能帶著某種期待硬扛。怎么應對這種情況？
同樣拿我自己為例，在兩年前社會剛恢復正常時，我就預感到餐飲接下來可能會很艱難，給自己提前做了結果推演：
要么繼續(xù)待在一線開單店，讓豪蝦傳一直盈利下去，大不了一年就只賺5～6個月的錢，其他時間放假休息，目前我們就是這么干的，但我個人覺得做這個選擇的價值不大。
圖片來源：紅餐網(wǎng)攝
要么重新啟動一個新的品牌去做連鎖，我深度評估過這個方向，但最終選擇了放棄，原因在于我對結果的預判是很糟糕的。我見證了中國餐飲品牌在前十年的爆發(fā)式增長，同時也看到了這些品牌高增長背后所隱藏的嚴重問題，所以曾經反復問自己，我下場能解決這些問題嗎？答案是否定的，所以放棄。
既不做單店，又不能做連鎖，那怎么辦呢？我又不想離開餐飲行業(yè)，于是就重新開始研究餐飲的全產業(yè)鏈，重新解構餐飲行業(yè)的構成要素，將餐飲拆分到最小單位，基于自己最擅長的單店模型，從中去找最匹配的結合點，最后選擇并鎖定了現(xiàn)在的“模塊化速裝”方向。
這是兩年前我對自己的選擇做的結果預判，現(xiàn)在呢？我們所獲得的結果遠遠超出預期，甚至還跨出餐飲，獲得了更大的市場機會和更多的成長空間。
正在看這篇文章的讀者朋友們，你們在面對選擇時，也一定要去對選擇結果做預判，這個預判肯定很難，也不一定準，但沒關系，這些都是正常情況，問題的根本不在于結果是否一定好，而是當下必須要去提前想，且找到其中的破局點，不然將一直陷入困頓和迷茫的狀態(tài)而走不出來。
很多朋友可能說，這不是廢話嗎？大家不是不想，而是成天都在想，只是難于找不到破局點，那么接下來就進入本文的第三部分內容，討論如何破局。
降本增收，是唯一答案
對于絕大多數(shù)普通餐飲老板來說，破局的辦法只有“降本增收”。
我要提醒各位朋友的是，“降本增收”是唯一的解題答案。很多人覺得自己已經做了降本增收，但效果很糟糕，便開始懷疑這四個字的有效性，其實問題出在方式方法上。
面對周期性困難，企業(yè)不改變就會死，因此想通過降本增效的方式穿越周期，“活下去”就是一個很清晰的任務，相當于確定了目標，如何實現(xiàn)？
正確的做法是將這個任務做拆分，分成“事務”和“業(yè)務”兩個部分，先確?！笆虑橐伞?；當事務沒問題后，再把事務業(yè)務化，根據(jù)完成事務的程度，來找到“對的人”，進行業(yè)務合作，最終去達成共同的“任務”。
所以，“降本增收”要真正起作用，得有兩個前提條件，那就是“事成”和“人對”，很多企業(yè)的降本增收之所以沒用，是因為他們一直在錯誤的事情上努力，結果自然一敗涂地。
比如流量餐飲容易短命這件事，問題的根源在于，流量餐廳追求的是到店量，而不是復購率。如果流量餐廳遭遇生意下滑，想持續(xù)盈利，正確的做法應該是在不缺流量的階段，就開始想辦法提升復購率，依靠復購率保持盈利才是“事成”，依靠流量炒作盈利，只是臨時性手段。
但現(xiàn)實中并非如此，大多數(shù)流量餐飲的做法，要么是加大營銷力度，投入更多的財力和人力去做廣告、投流量；要么認為以前的人不行，重新找更厲害的流量高手和團隊，讓外來和尚解決流量問題。
可能做好嗎？當然不可能！企業(yè)看起來非常努力，但問題在于，靠流量持續(xù)盈利這件“事”，根本不成立，你就算找來全中國最厲害的流量專家，也解決不了餐廳無法持續(xù)盈利的問題。很多看起來很努力的老板，不過是表演藝術家，在表演如何浪費錢和浪費人去做一件根本不成立的事情。
回到主題，餐飲行業(yè)如何通過“降本增收”來穿越周期？接下來，我們就從“事務層”“業(yè)務層”和“任務層”三個角度來做拆解，圍繞“投資回報率”這個關鍵指標找解決方案，希望大家能有所啟發(fā)，找到適合自家企業(yè)的破局點。
第一、事務層
所謂事務，就是我們要圍繞“年投資回報率為100%”來梳理所有相關的事情，也因為這個原因，那些年投資回報率超過100%的餐廳老板，后面的內容可以不用看了，對你價值有限。
先給大家看一張圖，我們假定一個小餐廳，投資總額是30萬，年利潤目標也是30萬，畫了下面這張結構圖，接下來我們圍繞結構圖的數(shù)據(jù)做一一拆解。
（1）增收
2024年，餐飲行業(yè)最大的問題是收入整體下降。據(jù)不完全統(tǒng)計，餐飲門店收入同比平均下降了30%，大家不要小看這個數(shù)據(jù)，在成本不變的情況下，收入降低30%，意味著餐廳純利會直接腰斬，甚至直接歸零，這也是今年餐廳的倒閉數(shù)量可能創(chuàng)歷史新高的原因。
不想閉店的老板，如何自救？優(yōu)先考慮的肯定是“增收”。但從目前的情況來看，增收很難。
首先，通過提價來增收這條路，不僅中小餐廳行不通，連頭部商家都不可能走通，大家還記得2020年初嗎？國內的餐飲龍頭為了應對當時的階段性困難，選擇了集體漲價，結果僅僅不到一個月，就被消費者的謾罵聲淹沒，最后被迫降價到以前的正常水平。
有這個前車之鑒，今年我們幾乎沒有看到幾個大品牌在漲價，哪怕是漲價，也是隱藏性漲價，比如降低菜品分量，但這種漲價，有非常大的潛在風險，會嚴重影響復購率，很可能偷雞不成蝕把米，所以餐飲老板要非常慎重！
既然提價增收這條路不通，那么增加客流量這條路呢？這是幾乎所有不想放棄的餐飲老板都在探索的一條路：有加大投入做廣告的；有增加菜品搶客源的；有超級低價做活動的；有通過儲值鎖復購頻次的；有到街上打卡送飲料的；有搞異業(yè)聯(lián)盟互推客源的；還有出來打造老板個人IP的……
但遺憾的是，從結果來看，效果并不好！很多品牌把能做的動作都做遍了，客流量還是無法阻擋地下滑，即便偶爾獲得流量，也只是短暫好一段時間后又繼續(xù)下滑！
（2）降本
既然“增收”的兩條路都不通，就只能想辦法“降本”，如何降？以前，降本相對簡單，比如解聘兩個員工，一個月就多出一萬的利潤了，但現(xiàn)在，單一的動作可能無法有效解決降本的問題，需要做組合動作！
餐廳的經營成本，主要是由六個方面構成，其中最核心的是食材成本、租金成本、人工成本和雜項成本，降本需要綜合圍繞這四個方面展開，連招才有可能起作用。
首先，降租金成本。
如果能讓房東降低租金，那肯定是最好的，但大家不要對此抱有太大期望，僅部分商鋪的房東愿意降價，能遇到這樣的優(yōu)質房東，就當遇到貴人，大概率是遇不到的，那怎么降低房租呢？
餐飲鋪面的租金，算的不是一個月，而是24小時乘以30天！作為餐飲老板，你真的利用好自家鋪面了嗎？現(xiàn)實中，很多餐廳雖然給了24小時的房租，但空間的有效利用時間，僅為3～4個小時！比如快餐，實際經營時間，就中午一個半小時和晚上兩個小時，其他時間幾乎都處于閑置狀態(tài)。
2018年，我在豪蝦傳之外啟動了一個純外賣品牌，名叫豪記鹵煮，經過一年的磨合，到2019年4月份，在龍蝦高峰期來臨前，我們一個月內開了30多家豪記鹵煮的外賣店，大家可能好奇怎么開出來的？我們當年就用了“借店合作”的方法！
圖片來源：紅餐網(wǎng)攝
龍蝦外賣主要是做下午五點以后的生意，而面館和快餐主要是做早餐和午餐的生意，于是我們去找那些沒有上外賣平臺的早餐店和快餐店，最好是上門頭的鋪面，我們借用它的雙證，增加一個副門頭，幾天時間店就開出來了，不到一個月就開出30多家外賣店。
這些老板為什么愿意跟我們合作呢？因為我們會根據(jù)鋪面大小和位置，每月給予他們3000～5000元不等的費用，有些早餐店本來租金就便宜，我們給的費用幾乎超過鋪面房租的60%，對于這些老板來說，就相當于降低了房租成本。
不僅是外賣，線下也一樣，成都很多擁有口岸優(yōu)勢的鋪面，完全可以把晚上的時間段，承包給做宵夜飲食的創(chuàng)業(yè)者，借此分攤一部分房租。成都九眼橋有家串串店，就把晚上十點后的外擺區(qū)域，承包給主廚去賣蹄花湯，主廚只需要承擔8000元房租，就擁有了一個固定的宵夜攤點，兩全其美！
其次，降產品成本。
餐飲老板在降低產品成本方面做了很多努力，但遺憾的是，很多都是在“自殘”。
比如前面所說的，暗地里降低單份菜品的食材分量，或者是從采購源頭降低食材和調料的品質，這些動作表面看起來效果很好，但卻有嚴重的信譽風險。偷工減料、偷梁換柱地降低菜品成本的方法，建議大家都別去做！這么做最大的風險在于，最后你可能會連那些愿意高頻復購的老顧客都一并失去，既失財又失人。
真正從產品上降低成本，應該是想辦法降低后廚的浪費和損耗?，F(xiàn)實中，很多老板在做糊涂生意，他們壓根不懂后廚管理，不知道后廚的損耗數(shù)據(jù)，只有到月底算賬發(fā)現(xiàn)實際毛利與理論毛利對不上時，才會問廚房怎么回事，然后大概率又被糊弄過去。
正常情況下，餐飲后廚的損耗在5%～6%，一些菜品豐富的品類，平均損耗會達到8%。那些由剛入行的小白管理的餐廳，損耗有可能飆升到10%以上！
餐廳要降低菜品成本，我建議狠抓后廚的損耗率，如果能憑空節(jié)約出5個點，一個月也會多出不少錢，如果你的營業(yè)額為20萬，節(jié)約5%就相當于增加了10000元利潤。
再次，降人工成本。
人工成本的降本方法是“兩降一增”，第一降是降低單位用工成本，也就是降低員工工資，目前來看，這條路好像不通，因為餐飲行業(yè)從業(yè)人員的平均收入水平不僅沒有降低，還在不停增加。
第二降是降低用工數(shù)量，這是目前幾乎全行業(yè)都在采用的方法，原本十個人的餐廳，現(xiàn)在變成了七八個人；原本富裕配置人員的餐廳，現(xiàn)在將人工降低到保持餐廳正常運轉的最低人數(shù)。這也意味著，對于很多餐廳來說，員工數(shù)量已經沒有下降的空間了。
所謂的“一增”，就是增加員工的工作能力，或者增加工作邊界。所謂的工作能力，是指原本因為管理問題，員工只能發(fā)揮60%的能力，現(xiàn)在讓他們發(fā)揮出90%的能力，把基礎工作做得更好；所謂工作邊界是指考慮通崗，尤其是快餐店，盡量做到通崗。
當然，前面九眼橋那個例子，也算是增加員工工作能力和邊界的例子，店家給主廚提供了一個創(chuàng)業(yè)增加收入的機會，主廚不僅為店里承擔了8000元的租金，還主動降低了10000元的工資。同時，這個主廚通過宵夜攤點，一個月可以多出3萬元利潤，兩項抵減，每個月還比上班多拿12000元，兩全其美。
在降低人工方面需要注意的是，千萬不要優(yōu)先辭退那些高薪員工，表面看起來這是節(jié)約成本最有效的方法，實際上這是對餐廳傷害最大的方法。在任何團隊里，高薪意味著相對的高能力，低薪意味著低能力，如果一味留下低能力者，辭退高能力者，結果只會加速餐廳的衰敗和死亡。
最后，降雜項成本。
雜項成本，在餐飲的運營總成本里，占據(jù)了10%左右，降本主要涉及到水電氣等能耗的合理利用與節(jié)約，以及設備設施的使用與維護。
我見過最厲害的雜項控制，是將餐廳所有的水電氣都做到了精準控制，下班就自動斷水斷電斷氣。此空調溫度的控制，甚至連前后門空氣流通的設計，都考慮了能耗問題，但這屬于比較專業(yè)的領域，小餐廳建議放棄，大品牌可以找專業(yè)團隊量身定制能耗節(jié)約方案，這方面如果做得好，可以有效降低3%-5%的成本。
關于降本，大概就包含上面四個方面，可能很多餐飲老板已經做了，但該面對的問題還是一個都沒少！怎么辦呢？于是，我們看到很多老板開始橫向做選擇：既然現(xiàn)有的門店已經這樣了，努力也沒辦法，那就開辟新的戰(zhàn)場，啟動新的項目。
這是2024年，全國餐飲連鎖企業(yè)最熱衷干的事情。2024年下半年，市面上幾乎絕大多數(shù)新創(chuàng)的品牌，背后都有老牌連鎖的身影，他們在原來的品牌和門店舉步維艱且努力無效后，開始謀求新的品類機會或者新的品牌機會。
遺憾的是，這條路照樣是錯的！因為根本性的問題不在換個賽道，而在于單店模型上：你做了十多年的品牌都無法確保盈利，憑什么認為創(chuàng)一個新品牌就能盈利？你現(xiàn)成的餐廳無法實現(xiàn)降本增收，開個新餐廳就能避開這個問題嗎？很明顯，邏輯完全不通！
（3）重構成本結構
到現(xiàn)在為止，我們只拆解了圖標里面的右半部分，也就是利潤部分，要提升利潤，是一件非常難的事情?，F(xiàn)在餐飲老板之所以如此難受，也是因為隨著收入持續(xù)下滑，利潤下滑得厲害。
現(xiàn)在主要有三類老板在叫苦：一類是曾經享受暴利，現(xiàn)在降到合理利潤了，開始叫苦；一類是曾經是合理利潤，現(xiàn)在降到微利了，成天叫苦；最后一類是原本就是微利，現(xiàn)在是直接虧損，他們的苦，才是真的苦！
大家要做好一個心理準備，也就是餐飲行業(yè)可能真的進入微利時代了，接下來怎么辦？
事實上，這才是餐飲行業(yè)面臨的最大危機！曾經通行全行業(yè)的餐飲投資邏輯，可能將徹底推倒重來：餐廳暴利的機會沒有了，進入微利時代如果還想保持100%的投資回報率，就必須重構投資成本結構。如果不能實現(xiàn)成本結構的重構，那么接下來餐飲的倒閉潮將更加恐怖，行業(yè)釋放出來的失業(yè)人口也將劇增。
如何重構成本結構，讓投資回報率回到正常水平呢？如果一個餐廳，從年利潤50萬降低到年利潤只有30萬，如何將原來的投資成本，也從50萬降低到30萬呢？
這個問題如果能解決，餐飲就具備繼續(xù)發(fā)展的空間和機會，反之，如果無法解決，餐飲將陷入更加困難的境地。部分餐飲人，已經在開始著手解決這個問題，比如壓縮裝修投入，最近這一兩年，餐飲行業(yè)流行“不裝修”，爛紙破木頭的張貼就開張營業(yè)，這算是其中一個措施。
分享一下我預測可能會出現(xiàn)的一些情況，回到前面的圖，我們一一對應來看：開店的總投資里面，房租是一個固定成本，這個在前期的投入屬于必選項，除非能像華萊士一樣，將房東變成股東，否則沒有降低的可能性。
轉讓費現(xiàn)在已經很少了，除非那個鋪面確實很好，那些到這個階段還敢收且還能收到轉讓費的鋪面，多少也算是價值鋪面，一定具備自然客流量，經營的風險性反而可能更小。
裝修費和設備費是投資新店的最大投入，也是餐廳經營不善閉店時最大的損失所在。所以這個方面必須要有成熟的解決方案，我認為最合理的解決方案，就是洗碗機當年推向市場時所采用的租賃模式。
接下來一定會有裝修公司為餐飲行業(yè)提供經營空間的租賃業(yè)務，也一定回有設備公司為餐飲行業(yè)提供設備設施的租賃業(yè)務。原本開一家總投資50萬的餐廳，其中裝修和設備設施耗費30萬，如果有人能提供這兩個板塊的租賃業(yè)務，餐飲老板的總投資就能降到20萬以內。
原本總投資50萬，一年能賺50萬，年投資回報率是100%，很合理；現(xiàn)在還是要投資50萬，但一年只能賺30萬，年投資回報率只有60%，就變得不合理；接下來如果有人把裝修裝飾和設備設施的30萬出了，老板總投資20萬，但一年能賺30萬，年投資回報率變成了150%，回歸合理，且還能刺激多開店的欲望。
上述內容，是基于投資回報率的各種降本增收的“事務”，各位讀者朋友一定要去深度思考，這些事務在你這里是否成立，或者你是否具備解決這些事務的能力，如果你覺得不成立，或者雖然覺得成立，但不具備解決他們的能力，那我的建議是盡快止損，早點離開餐飲這個火坑，因為接下來行業(yè)會更艱難。
反之，如果你覺得這些事務成立，且也想去解決它，那我的建議就是將這些事務業(yè)務化，不要全都自己下場親自干，而是分析自身能力結構，只抓關鍵事務，剩下的事務，全都以業(yè)務的方式外包給能把他們干好的人。
第二、業(yè)務層
所謂的業(yè)務，就是在事務成立的情況下，將事務“業(yè)務化”，去找到最能把事情做好的人。事務的完成程度，是判斷人是否對頭的最重要指標，也可以說是唯一有價值的指標。
拿當年的洗碗機舉例，它剛出來時價格太高，餐飲老板雖然想用，但不愿意一次性花幾萬來購買，于是洗碗機公司順勢推出租賃業(yè)務，讓餐飲老板以月付的方式承擔租金，瞬間打開市場，各方受益。
接下來，大量的炒菜機器人甚至連最普通的冰箱冰柜，都可以以這樣的方式出現(xiàn)在餐廳的后廚，本質上就是把以前的一次性固定資產投入變成業(yè)務關系，放棄所有權，只采購使用權。
對于餐飲老板來說，這也是更合理的方式。事實上，不只是洗碗機，也不只是炒菜機器人，餐廳里只要具備價值的事務，都可以業(yè)務化，通過業(yè)務外包的方式來解決，裝修可以，營銷也可以，甚至連人員都可以。
現(xiàn)在很流行的靈活用工，就是專門解決人員“事務”而衍生出來的新業(yè)務，如果沒有靈活用工的平臺和公司，外賣小哥、滴滴司機這些人都將是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的員工，會成為企業(yè)的重大成本結構里的一環(huán)，但因為靈活用工模式，這些人全都變成了巨頭們的業(yè)務合作方。
也是基于這個原因，我認為餐飲行業(yè)的頭部連鎖企業(yè)，接下來一定會全面接入量子管理，或者更通俗點，是會全面借鑒海爾的“人單合一”，這是時代周期轉變時的必選項，只是時間早晚問題。
總結起來，業(yè)務層問題的本質，是解決“人對”的問題，而人是否對，不是看性格好壞，不是看履歷優(yōu)劣，更不是看關系親疏，而應該只看這個人對餐廳必須“事務”的完成程度！放大到多個人，就是團隊價值，看一個團隊完成某種事務的程度，就可以精準判斷出這個團隊的成色，是真金還是水貨一目了然。
第三、任務層
詳細介紹了事務層和業(yè)務層以后，再來看任務層就變得很簡單了。事務層解決的是“事成”，業(yè)務層解決的是“人對”，有這兩個為前提，任務層解決的就是“高效”，即高效地實現(xiàn)經營目標。
不管餐廳是想實現(xiàn)活下去這個最小目標，還是想實現(xiàn)年投資回報率100%這個合理目標，還是想實現(xiàn)其他更大的盈利目標，都需要解決事成，人對和高效這三個問題，而且他們之間有密切的先后關系：事情不成立，人不可能對；人不對，過程就不可能高效，結果也就無法達成！
綜上所述，全文到這里就差不多要結束了，回顧這篇文章的內容，我們始終圍繞“投資回報率”做拆分，讓大家明白“年投資回報率100%”是合理的目標，而不是底線，大家不要不知足。如何做到呢？圍繞事成，人對和高效，一步一步地實現(xiàn)。
不管你是覺得投資回報率100%這個事情不成立，還是你覺得找不到可以完成這件事的人，還是無法高效地將事和人組合在一起，我的建議是選擇放棄餐飲，去找更適合自己做的事情。
需要明確的是：不管跨界到任何行業(yè)，只要是本地生活類的行業(yè)，可能都要按今天這篇文章的方式重來一遍。如果這是必然要面臨的情況，你又會如何選擇呢？