文｜降噪NoNoise
兩場「抄底」大潤發(fā)的活動(dòng)幾乎在同步進(jìn)行。
一個(gè)是發(fā)生在門店的「均一價(jià)」狂歡。被1元的青蛙王子濕巾、康師傅冰紅茶、衛(wèi)龍辣條，2.9元的白醋、佳潔士牙膏以及4.9的元樂事薯片、旺旺雪餅等超值商品重新喚回的消費(fèi)者，帶著到線下?lián)毂阋说男坌模奄徫镘囂畹脻M滿當(dāng)當(dāng)。
另一個(gè)發(fā)生在港交所。自從10月15日發(fā)出正面盈利預(yù)警以來，大潤發(fā)母公司高鑫零售幾乎每天都忙著更新交易披露公告。二級市場投資人正通過中金、摩根大通等機(jī)構(gòu)，源源不斷地抄底昔日「中國超市之王」。
抄「底」的前提，自然是相信大潤發(fā)的增長空間被低估了。一如準(zhǔn)備從阿里手中接盤的新資方，大抵都相信還有估值做大的可能性。
事實(shí)上，自從年初傳出阿里想捆綁銷售大潤發(fā)、作價(jià)僅100億，到4月拋出2024財(cái)年巨虧16億元的消息，大潤發(fā)一直沉默地扮演著一個(gè)失去顧客歡心的黃昏行業(yè)的落寞巨頭，一個(gè)等待被甩賣的龐大負(fù)累。
但在《降噪NoNoise》看來，剝離大廠戰(zhàn)略從屬品的角色未必是壞事，就像一些東亞已婚女性掙脫家庭桎梏后逆天改命、找回自我。具體到大潤發(fā)，穿著新零售的外衣注定被低估；回到傳統(tǒng)零售商的角色，反而有了放手一搏的機(jī)會。
在新的買家浮出水面以前，搞清「低估」是如何發(fā)生的，看清真實(shí)的業(yè)務(wù)變化以及背后大的行業(yè)進(jìn)程，或許才能判斷傳統(tǒng)零售的信仰會在哪里出現(xiàn)。
01、中國超市之王，離開拋物線頂點(diǎn)
在中國商超的萬神殿，最新的朝圣對象變成山姆、Costco、胖東來和奧樂齊。
它們是同行蜂擁探店的目的地，是各地商業(yè)地產(chǎn)爭搶引入的標(biāo)的，也是商超業(yè)態(tài)經(jīng)營紀(jì)錄的保持者。
如果倒退10年，這些榮光都是屬于大潤發(fā)的——憑借單店銷售額達(dá)沃爾瑪?shù)膬杀丁⒓覙犯５?.6倍，大潤發(fā)不僅成為同行競相學(xué)習(xí)的對象，也是地方招商引資中最受歡迎的零售商。
在當(dāng)年，引入大潤發(fā)如同給周邊商業(yè)地產(chǎn)變現(xiàn)加了個(gè)「保底協(xié)議」。有業(yè)內(nèi)人士測算，一家大潤發(fā)新店可為一個(gè)商業(yè)體帶來日均6000-12000的人流量。
那是一個(gè)大賣場的黃金年代。無錫長江北路大潤發(fā)（原歐尚超市）店員沫沫（注：化名）記得，高峰時(shí)期門店一天銷售額可達(dá)200多萬元。店內(nèi)總是人山人海，等待結(jié)賬的顧客在64臺收銀機(jī)前排起長隊(duì)，150多名收銀員要輪班上崗。
即便放到今天，單店日銷200萬元仍是一個(gè)不俗戰(zhàn)績?？晒┍葘Φ氖潜本┯垒x喜隆多店——在胖東來流量效應(yīng)加持下，這家永輝自主調(diào)改門店首日銷售額170萬元，比之前翻了6倍。
憑借深入人心的平價(jià)商品和深耕三四線城市的錯(cuò)位競爭策略，2010年大潤發(fā)銷售額超過家樂福，成為國內(nèi)零售的新王者。這是大潤發(fā)超市從中國臺灣進(jìn)入大陸的第12年。2011年，大潤發(fā)又與法國歐尚超市合并為高鑫零售在港股上市，成為中國最大零售商。
到2017年阿里入股時(shí)，大潤發(fā)年銷售額來到1000億元、凈利27.93億元、門店461家的新高度。
幾乎在阿里入股高鑫零售的同一時(shí)間，永輝傳來騰訊投資入股的消息。在互聯(lián)網(wǎng)視角下，這種聯(lián)姻是互聯(lián)網(wǎng)巨頭勢力范圍的外擴(kuò)，是線上對線下的滲透和改造。阿里更是自覺扛起新零售敘事的大旗。
但如果站在線下商超的視角，2018年正是一個(gè)特殊的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這一年，電商對大賣場的沖擊驟然加劇、零售業(yè)態(tài)多元化且競爭兇悍——
傳統(tǒng)大賣場的低頻高毛利品類如百貨、服裝、家電等，已經(jīng)被電商沖擊得七零八亂；與此同時(shí)，盒馬鮮生所代表的線上線下融合的新零售和各路生鮮電商，在消費(fèi)升級的時(shí)代敘事中一路高歌，估值與流量齊飛。
大賣場的苦日子悄然而至。2018年，大潤發(fā)同店銷售增長從上一年的-0.26%進(jìn)一步下滑到-1.72%；永輝則從上一年2.2%的增速掉到1.6%；外資巨頭沃爾瑪中國的同店銷售額同比增速-0.2%。
「不是大型超市這個(gè)業(yè)態(tài)不行了，而是企業(yè)喪失了傳統(tǒng)零售企業(yè)原有優(yōu)勢，而劣勢更加凸顯。」在經(jīng)歷了連續(xù)6個(gè)月的銷售下滑后，區(qū)域連鎖超市比優(yōu)特董事長孟繁中也意識到了問題所在。
在時(shí)代的岔路口，大潤發(fā)不是沒有做出應(yīng)變，甚至以現(xiàn)在的目光來看，寫入2018年財(cái)報(bào)的戰(zhàn)略定位務(wù)實(shí)而前瞻——「高鑫零售應(yīng)該專注生鮮食品品類，希望成為生鮮食品零售專家?！?/p>
生鮮食品可以說是互聯(lián)網(wǎng)至今仍未攻克的一座實(shí)體堡壘。但拉長時(shí)間維度來看，大潤發(fā)對于線上化的進(jìn)取心顯然要高于對「生鮮食品零售專家」這一目標(biāo)的專注度。
永輝之外，反倒是盒馬、胖東來、山姆等各自在生鮮、預(yù)制菜、熟食、烘焙等大食品領(lǐng)域做出特色。區(qū)域超市比優(yōu)特也把生鮮占比擴(kuò)大到近50%，并因此走出行業(yè)低谷，后來還并購了東北區(qū)域的家樂福門店。
02、被低估是大潤發(fā)的「命」
數(shù)字化本身沒錯(cuò)，只是這一進(jìn)程究竟是傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的救命稻草，還是零售基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)化的一個(gè)分支？究竟是標(biāo)還是本？不同選擇引向不同走勢。
作為阿里新零售的「樣板間」，大潤發(fā)當(dāng)時(shí)對于線上化改造是滿懷期待的。盒馬的懸掛鏈和部分供應(yīng)鏈都開放給了「大哥」，協(xié)助后者做店倉一體化改造。在此基礎(chǔ)上，大潤發(fā)一面推廣大潤發(fā)優(yōu)鮮App，一面承接天貓、淘鮮達(dá)、餓了么等端口的流量，并為天貓超市以及后來的淘菜菜（社區(qū)團(tuán)購）提供供應(yīng)鏈服務(wù)。
大潤發(fā)優(yōu)鮮app主頁面
2020財(cái)年，大潤發(fā)達(dá)到市值和銷售額的雙千億高峰，走向最高光時(shí)刻。其中，線上營收超過200億元，銷售占比達(dá)到24%。
在被問及與阿里的融合效果時(shí)，大潤發(fā)靈魂人物黃明端引用了時(shí)任阿里CEO張勇（花名：逍遙子）的一句點(diǎn)評，「大潤發(fā)因阿里而不同，阿里因大潤發(fā)而不同」。
為了這個(gè)「不同」，阿里前后支付了500億港元的代價(jià)。
事后來看，新零售的光暈有多耀眼，大潤發(fā)日后的被「砸盤」就有多無奈。
平心而論，當(dāng)時(shí)迷戀「線上化」、迷戀新零售的傳統(tǒng)商超不止大潤發(fā)一家。消費(fèi)者購物習(xí)慣的轉(zhuǎn)移，裹挾著傳統(tǒng)商超集體追逐互聯(lián)網(wǎng)。但一名前大潤發(fā)員工還是不客氣地點(diǎn)評，「黃明端本人有點(diǎn)被互聯(lián)網(wǎng)PUA了?！?/p>
永輝也在新零售的過程中付出了太多的精力和試錯(cuò)成本。超級物種、永輝mini店等一些新業(yè)態(tài)探索漸次登場。在一個(gè)彎腰撿鋼镚的行業(yè)，創(chuàng)新的代價(jià)也被放大無數(shù)倍。超級物種燒錢燒到被剝離出表，永輝還是不可遏制地走向了辭職董秘所說的「下山」。
這其中當(dāng)然有疫情的重挫，有社區(qū)團(tuán)購及新興細(xì)分零售業(yè)態(tài)的沖擊，但如果縱向來看，前幾年線下商超變革的一條主線還是圍繞業(yè)態(tài)、場景進(jìn)行創(chuàng)新，思路是想方設(shè)法觸達(dá)更多的消費(fèi)者，以及讓消費(fèi)者更便捷下單。
2017年-2021年的線上化屬于前者，2018年-2022年間的大干快上社區(qū)小店、持續(xù)至今的大賣場場景調(diào)整屬于后者。
說到底，還是在「規(guī)?！股献鑫恼隆?/p>
一番求索下來，永輝從2021年到今年三季度的3年9個(gè)月內(nèi)，累計(jì)凈虧損超81億元。頂著阿里新零售長子重任的大潤發(fā)，境況也沒好到哪去，下坡路也是越走越溜：2022財(cái)年?duì)I收降至881.34億元、凈虧7.39億元；2023財(cái)年下滑到836.62億元，裁員1.4萬人后保住了凈利潤回正；2024財(cái)年低至725.67億元，凈虧16億元。
扭頭一看，業(yè)內(nèi)活得最滋潤的胖東來、山姆、Costco，穩(wěn)扎穩(wěn)打的奧樂齊，走的都是零售業(yè)的另一條路——商品力。
「感覺這幾年走規(guī)模的都崩了，因?yàn)橐?guī)模上去的同時(shí)，產(chǎn)品沒跟上?！惯@是零售專家王國平的一個(gè)觀感。
如果方向偏了，再努力也是徒然。在虧損、關(guān)店和甩賣新聞面前，大潤發(fā)似乎成了燙手山芋，最早傳出的交易估值只有100億元。某種意義上，被低估也是大潤發(fā)的命——阿里新零售信仰的破碎，放大了外界對大潤發(fā)「頹勢」的觀感。
但如果參考大潤發(fā)34%門店為自有物業(yè)這一條，光是四五十億元的商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值就令這一傳聞顯得單??；更別提躺在資產(chǎn)負(fù)債表上的218億資產(chǎn)凈值，以及沉淀了27年的難以貨幣化的零售運(yùn)營功底。
估計(jì)大潤發(fā)內(nèi)部很難不「窩火」。
不過從積極的一方面來看，阿里的放手正好給了大潤發(fā)「做自己」的機(jī)會，而不必優(yōu)先服從于集團(tuán)戰(zhàn)略；回到對零售商的評估框架后，大潤發(fā)若能盡快回到零售本質(zhì)，依然有機(jī)會逆風(fēng)翻盤。
這一點(diǎn)，萬神殿的同行、實(shí)力雄厚但遠(yuǎn)離聚光燈的區(qū)域零售商們，都已經(jīng)給出了證明公式。
即便在大賣場業(yè)態(tài)被看空的今天，沃爾大賣場的線下流量依然呈現(xiàn)「正增長」。這也是沃爾瑪中國2024年Q3業(yè)績報(bào)中著重強(qiáng)調(diào)的一個(gè)亮點(diǎn)。
03、沒有淘汰的行業(yè)，只有淘汰的企業(yè)
只能說，沒有淘汰的行業(yè)，只有淘汰的企業(yè)。大潤發(fā)的命運(yùn)，最終取決于自我變革能力。
「大潤發(fā)自我改革的能力還在，而且比外界預(yù)想的要多。」零售行業(yè)觀察者萬德乾認(rèn)為，在當(dāng)前行業(yè)形勢下，大潤發(fā)不需要拿出創(chuàng)新的變革手段，只要揀回老一套方法，重新回到十年前，就有機(jī)會。
這個(gè)「老一套」，在大潤發(fā)管理層的口中，是回歸零售本質(zhì)。
在今年5月21日的股東信中，高鑫零售董事長黃明端意味深長地寫到：2024財(cái)年，高鑫零售走了一些彎路……接下來要回到零售本質(zhì)。
就在兩個(gè)月前，大潤發(fā)剛剛完成換帥。阿里系高管林小海辭任高鑫零售CEO，在高鑫零售體系內(nèi)歷練多年的沈輝開始執(zhí)掌大潤發(fā)。有知情人透露，大潤發(fā)多層級阿里系主管也已陸續(xù)撤離，管理層正重新回到傳統(tǒng)零售班底。
黃明端所說的「彎路」是什么？從今年以來的一系列調(diào)整動(dòng)作來看，主要問題似乎出在商品和價(jià)格競爭力上。
昔日大潤發(fā)能從一個(gè)中國臺灣紡織企業(yè)創(chuàng)辦的商超后來者，一路碾壓家樂福和沃爾瑪兩大外資巨頭，走向「中國超市之王」的巔峰，憑借的正是商品和價(jià)格這兩個(gè)零售業(yè)的經(jīng)營根本。
基于此，黃明端曾提煉出四個(gè)「決定」：品質(zhì)決定顧客來不來；價(jià)格決定顧客買不買，服務(wù)決定顧客想不想，效率決定自己在不在。
大潤發(fā)的平價(jià)心智曾經(jīng)深入人心。家樂福早年在上海市場做調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的「價(jià)格形象」排名低于大潤發(fā)。家樂福不死心，又抽查了多個(gè)品類對比，發(fā)現(xiàn)大潤發(fā)供應(yīng)的同類商品更為「低端」，但價(jià)格優(yōu)勢確實(shí)明顯。
《降噪NoNoise》此前也寫過，大潤發(fā)曾把市價(jià)3000多元的電動(dòng)車，做到賣場零售價(jià)999元。
為了保持價(jià)格的競爭力，大潤發(fā)早年有人肉「比價(jià)」的傳統(tǒng)：每家門店配備六七人的查價(jià)小組，每天抽出1000種顧客常購品類，跟門店5公里內(nèi)的同行實(shí)時(shí)「比價(jià)」。產(chǎn)品一變價(jià)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會自動(dòng)更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤，壓力層層傳導(dǎo)到上游。
但這兩年，許多消費(fèi)者在社交媒體抱怨，大潤發(fā)的商品價(jià)格變貴了。有消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，一瓶劍南春，大潤發(fā)比其他渠道至少貴出70元。同樣一袋538克的沙琪瑪，大潤發(fā)24.8元，線上領(lǐng)券后只要15.7元。
這對大潤發(fā)是一個(gè)危險(xiǎn)的信號。
萬德乾認(rèn)為，林小海執(zhí)掌大潤發(fā)期間，把顧客體驗(yàn)排在第一，但在商品品質(zhì)和價(jià)格層面下的功夫是不夠的，屬于「繞了彎子」。
以大潤發(fā)重構(gòu)2.0版的標(biāo)桿——無錫長江北路大潤發(fā)店為例，2022年9月重張后，該店突出購物體驗(yàn)和場景化，包括修改動(dòng)線、設(shè)計(jì)特色商品展示區(qū)，還打造了陳列了1800瓶紅酒的弧形酒架和微醺小棧。在商品結(jié)構(gòu)上，SKU數(shù)減少20%，從3萬多降低到2.5萬左右，高客單價(jià)商品有所增多；為了滿足小眾需求，引入20%的差異化商品，如高年份稀缺進(jìn)口威士忌、超輕碳素自行車、博物館文創(chuàng)等。
而在沈輝接任CEO后，大潤發(fā)開始重塑價(jià)格形象，打造「大潤發(fā)必買」「加量不加價(jià)」及自有品牌「大拇指超省」系列，新推出1100多款低價(jià)心智商品，且這些低價(jià)商品多是商超的堡壘商品，而非補(bǔ)充型商品。
大潤發(fā)低價(jià)促銷圖源：大潤發(fā)官微
有上海網(wǎng)友曬出自己購買的護(hù)手霜、潤唇膏、SOD蜜，三件加起來10多元，「消費(fèi)觀被大潤發(fā)糾正了……四舍五入不要錢」；還有多地網(wǎng)友曬出大潤發(fā)的「均一價(jià)」活動(dòng)，連呼真香。
高鑫零售2025財(cái)年半年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，今年4月1日至9月30日，低價(jià)策略帶動(dòng)大潤發(fā)同店銷售同比增長0.3%，且客流量恢復(fù)增長。
這或許是一個(gè)比扭虧為盈更加積極的信號。在零售行業(yè)，同店銷售額一直是極重要的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，它關(guān)乎趨勢和未來決策。
價(jià)格之外，大潤發(fā)今年在業(yè)態(tài)探索上目標(biāo)更加清晰：M會員店和大潤發(fā)Super（中型超市）并列為大賣場外的第二增長曲線。定位小型社區(qū)生鮮超市的小潤發(fā)事實(shí)上已被放棄。
小潤發(fā)圖源：大潤發(fā)官微
小潤發(fā)是林小海執(zhí)掌大潤發(fā)后的首個(gè)「作品」，最多時(shí)開店超100家，但小型社區(qū)生鮮店難以盈利是行業(yè)共同難題，永輝mini、沃爾瑪「惠選」等也都被放棄，只有從盒馬鮮生臨期店改為硬折扣模式的盒馬奧萊，拼殺出一條新的路徑。
大潤發(fā)Super屬于社區(qū)中型超市，面積1500-3000平方米，除了精選商品，門店功能中還引入社區(qū)食堂。這種店型是近兩年國內(nèi)商超正在探索的主流業(yè)態(tài)，比大賣場離社區(qū)顧客更近，但內(nèi)核還是差異化商品和價(jià)格力。
至于M會員店，很重要的一個(gè)機(jī)會點(diǎn)在于速度。山姆、Costco的基本盤在一二線城市，盡管山姆近幾年也在加快「下沉」，但會員店模式對門店要求極高，項(xiàng)目推進(jìn)時(shí)間以年為單位。以深圳前海山姆旗艦店為例，僅從項(xiàng)目開建到開業(yè)，前后耗時(shí)至少18個(gè)月。而M會員店的一個(gè)優(yōu)勢正是近水樓臺——大潤發(fā)自身在三四線城市擁有大量自有物業(yè)，改造后可以直接投入運(yùn)營。
大潤發(fā)M會員店圖源：大潤發(fā)官微
另一個(gè)機(jī)會點(diǎn)則在于地域消費(fèi)分層趨勢。從高低線城市的社會消費(fèi)品零售總額增速對比來看，低線城市有旺盛的消費(fèi)升級需求，這對會員店業(yè)態(tài)的擴(kuò)張是一個(gè)利好。但前提是差異化商品以及有競爭力的價(jià)格。
從行業(yè)規(guī)律來看，大潤發(fā)過往的供應(yīng)鏈能力很難直接復(fù)用到會員店業(yè)態(tài)，M會員店在三四線城市能不能走得通，有沒有可能成為第二增長曲線，接下來還要看經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的商品開發(fā)能力、供應(yīng)鏈能力和運(yùn)營效率。
04、One more thing
大潤發(fā)還有一張被低估的底牌——人。確切說，是69歲的黃明端。
一句張冠李戴的「贏了所有對手，卻輸給了時(shí)代」，曾讓黃明端出圈，但也帶給他無盡委屈。作為零售行業(yè)的連鎖超市「陸戰(zhàn)王」，黃明端怎么會甘心承認(rèn)自己和一手締造的大潤發(fā)，輸給了時(shí)代呢？
圖源：黃明端微博
關(guān)于時(shí)代變化，他回應(yīng)最多的其實(shí)是「克服」。
1997年，中國臺灣潤泰集團(tuán)主營的紡織業(yè)務(wù)陷入困境，黃明端受命到大陸市場開拓零售商超業(yè)務(wù)，這是大潤發(fā)故事的開端。面對家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y巨頭先一步搶占一二線城市的局面，籍籍無名的大潤發(fā)決定先進(jìn)入三四線城市，克服基因的「先天不足」，避開直面競爭。面對2012年以來的電商沖擊，黃明端又賭上個(gè)人聲名去做飛牛網(wǎng)，盡管這次「克服」時(shí)代的努力說不上成功，卻為高鑫零售日后的線上化轉(zhuǎn)型決策提供了依據(jù)。
在阿里系高管接管大潤發(fā)后，黃明端逐漸從大潤發(fā)淡出，甚至有意保持距離。但有接近黃明端的前阿里人士告訴我們，黃是一個(gè)閑不住的人，關(guān)注點(diǎn)一直沒有離開業(yè)務(wù)。
在互聯(lián)網(wǎng)買菜大戰(zhàn)中，阿里社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)整合到淘菜菜，供應(yīng)鏈由大潤發(fā)提供。黃明端每周都去給買菜團(tuán)隊(duì)上課，「感覺像教練角色」，因?yàn)橘I菜業(yè)務(wù)不是流量邏輯，而是零售精細(xì)運(yùn)營邏輯。
上述知情人觀察，黃明端對很多事情摳得特別細(xì)，講求精細(xì)化運(yùn)營，尤其對于數(shù)據(jù)很敏感，「一直算賬，會把拆成本會拆得特別細(xì)，一項(xiàng)改動(dòng)能省多少錢，都會擺出來。要是匯報(bào)中別人弄錯(cuò)了數(shù)字，他會情緒很激動(dòng)。相較之下，互聯(lián)網(wǎng)人很難做到那么細(xì)?！?/p>
2021年7月到2023年4月任職蘇寧易購董事會主席期間，黃明端親自帶蘇寧易購高層到上海大潤發(fā)門店參觀，專門學(xué)習(xí)精細(xì)化運(yùn)營。
「看得出他對大潤發(fā)非常驕傲，當(dāng)親兒子」。前述人士提到一個(gè)細(xì)節(jié)：曾有下屬開玩笑說，大潤發(fā)被阿里收購，您應(yīng)該早就財(cái)富自由了，還這么拼？結(jié)果黃明端說，自己（的股份）一分沒賣。
無論是幫中國臺灣潤泰集團(tuán)開疆拓土、41歲操盤大潤發(fā)，還是2021年7月到2023年4月受逍遙子所托，去擔(dān)任蘇寧易購董事會主席，黃明端均表現(xiàn)出講義氣、有擔(dān)當(dāng)?shù)囊幻?。前述知情人透露，「?dāng)時(shí)蘇寧易購失去實(shí)控人，阿里急需找到一個(gè)能協(xié)調(diào)各方力量的角色坐鎮(zhèn)，但內(nèi)部并無合適人選。這其實(shí)是一個(gè)很難的局，甚至可能會透支名譽(yù)。老逍親自請黃明端幫這個(gè)忙。他去了，不僅鎮(zhèn)住了各方力量，也讓大家看到業(yè)務(wù)上的希望?！?/p>
如今，黃明端用半生心血締造的大潤發(fā)再次走到命運(yùn)的十字路口。沒有了阿里的羈絆，回歸零售本質(zhì)又成為當(dāng)前零售變革的主流，昔日的零售傳奇如若能再次躬身入局、輔助管理團(tuán)隊(duì)找到大潤發(fā)「克服」時(shí)代的新方向，這對大潤發(fā)、對零售行業(yè)或許都是一個(gè)好消息。
參考資料：
[1] 《大潤發(fā)放棄小潤發(fā)》，界面
[2] 《大潤發(fā)接要約收購意向 誰會為阿里接盤？》，財(cái)新
[3] 《黃明端＆林小海最新談話：大潤發(fā)在不停改造，大賣場有四個(gè)訣竅》，未來消費(fèi) App
[4] 《大潤發(fā)董事長黃明端對話實(shí)錄：誰說我“輸給時(shí)代”？與阿里相見恨晚！》，2018 聯(lián)商網(wǎng)大會
[5] 《2021中國好門店參評巡禮：大潤發(fā)無錫長江北路店》，聯(lián)商網(wǎng)