文｜定焦One 艾樂伊
編輯 | 魏佳
互聯(lián)網(wǎng)巨頭+線下超市的組合，最近開始解綁了。
9月27日，高鑫零售（大潤發(fā)母公司）短暫停牌，隨后其發(fā)出公告提到，高鑫零售接獲一名有意要約人的接觸函。這表明，作為其控股股東的阿里，可能正在考慮出售高鑫零售的股份。10月16日，高鑫零售在港交所復(fù)牌，股價一度大漲25%，最終收漲15.08%，市值為196億港元，市場反應(yīng)熱烈。
而就在9月，名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元收購了永輝超市29.4%的股權(quán)，成為后者最大股東。京東減持了8.3%的永輝超市股份。
這也意味著，阿里和京東這兩大電商巨頭，都要拋棄超市業(yè)態(tài)了。而近年來業(yè)績表現(xiàn)不好的永輝超市、大潤發(fā)，也在積極尋找新的合作方以謀求轉(zhuǎn)型。
幾年前，在新零售和O2O的熱潮下，電商巨頭熱衷于線上線下結(jié)合，試圖利用互聯(lián)網(wǎng)改造實體行業(yè)，京東入股永輝，阿里控股大潤發(fā)，巨頭獲得了線下支撐，超市有了線上入口，雙方互惠互利。京東到家、淘鮮達、天貓超市業(yè)務(wù)一度蒸蒸日上，超市的線上業(yè)務(wù)占比也逐漸提升。
然而，近十年過去了，永輝超市、大潤發(fā)連年虧損，成了電商巨頭的負累，而巨頭對超市的諸多限制，也讓超市轉(zhuǎn)型步履維艱。如今，分手成了雙方最好的選擇。
脫離了巨頭的庇護和管束，大型連鎖超市要面對的是超市沒落的行業(yè)前景，以及自身綜合競爭力不足的困境。最近，胖東來幫扶整改后的永輝超市門店陸續(xù)重新開業(yè)，但「定焦One」此前也提到，胖東來成功的密碼是“超市百貨一體化”的經(jīng)營策略，目前的永輝超市只學習了胖東來超市的模式，并沒有融入百貨部分，未來的發(fā)展尚待驗證。大潤發(fā)尚未完成交割，前景也值得關(guān)注。
電商巨頭的算盤
互聯(lián)網(wǎng)巨頭入局商超可以追溯到2014年，當時阿里以53.7億港元（約合42.96億元人民幣）投資入股銀泰，成為其第二大股東。在此后的四年里，互聯(lián)網(wǎng)巨頭頻繁對線下商超進行收購和投資。
京東在2015年8月以43億元入手了永輝超市10%的股權(quán)，后續(xù)又進行了多次加倉，持股比例達到13.38%，成為永輝超市的第二大股東。同年，阿里以283億元入股蘇寧易購，成為其第二大股東。
2016年至2017年，京東通過增發(fā)股份與沃爾瑪達成戰(zhàn)略合作，沃爾瑪成為京東第三大股東，同時京東獲得1號店的核心資產(chǎn)。2017年5月，阿里向易果生鮮收購聯(lián)華超市18%的內(nèi)資股股權(quán)，成為聯(lián)華超市第二大股東。2017年12月，騰訊斥資42億入股永輝超市，持股5%。
具體到高鑫零售，阿里曾于2017年11月投入224億港元，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，并在2020年增資，直接和間接持有72%的股權(quán)，成為控股股東。2020年6月，時任阿里巴巴副總裁、零售通總經(jīng)理的林小海擔任大潤發(fā)CEO，直接向當時的阿里巴巴CEO張勇匯報。
結(jié)合多位從業(yè)者的說法，互聯(lián)網(wǎng)巨頭收購超市股份的原因主要包括以下幾點：
首先是巨頭的線上線下融合戰(zhàn)略。京東在2014年正式啟動了O2O模式，與線下便利店等實體店合作，提供線上流量平臺和配送服務(wù)。2015年它入股的永輝超市接入了京東到家，京東能夠利用永輝的線下資源，推動自身的O2O戰(zhàn)略 。
2016年，馬云提出“新零售”概念，旨在通過線上線下的融合，加上物流、支付等環(huán)節(jié)的整合，全面升級零售體驗。收購超市股份是這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。例如，高鑫零售旗下所有門店均接入阿里的淘鮮達及天貓超市，為客戶提供“1小時達”及“半日達”配送消費體驗。
零售行業(yè)專家，百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥解釋，當時互聯(lián)網(wǎng)陷入增長瓶頸，巨頭們設(shè)想通過一套系統(tǒng)把線下所有的零售商都接進來，實體店對用戶來說更有信任感，容易通過線下店吸引用戶。另外，收購超市后必然要接電商巨頭的系統(tǒng)，系統(tǒng)得到驗證以后，再覆蓋到其他店，有望一統(tǒng)線下實體零售。
巨頭收購超市，還有一大原因是金融方面的考量。聯(lián)商網(wǎng)高級顧問王國平分析，當時微信、支付寶在火熱推進，推廣線上支付需要線下渠道支持，而且金融板塊在當時資本市場的估值空間非常大。這樣的做法也確實有效，如今消費者早已接受了線下消費掃碼支付。
莊帥補充，金融方面還有一個當時的熱門業(yè)務(wù)是供應(yīng)鏈金融。“超市跟供貨商的結(jié)賬周期短則一個季度，長的可能有一兩年，這樣超市的現(xiàn)金流就非常好。當時供應(yīng)鏈金融很火，京東金融、螞蟻集團等也都有相關(guān)業(yè)務(wù)，賬期長、現(xiàn)金流好的超市業(yè)態(tài)對它們來說很有價值?！?/p>
第三個原因是可以豐富巨頭的業(yè)務(wù)版圖，增加業(yè)績，拉動股價和市值。莊帥提到，比如天貓超市就借助大潤發(fā)有了快速發(fā)展；阿里入股銀泰時，也給天貓帶來了很多品牌入駐。
資本市場需要數(shù)據(jù)，接入超市，巨頭有了更大的想象空間。永輝超市財報顯示，2021年，線上銷售額為130億元，2023年這一數(shù)字提升至161億元。高鑫零售2023財年營收836億元，線上銷售占比約35%，僅線上銷售部分就有200多億元。過去一些年里，巨頭的股價、市值上漲有超市的部分功勞。
第四個原因是巨頭看中超市的供應(yīng)鏈和品類優(yōu)勢。莊帥提到，商品有5個頻次，日頻、周頻、月頻、季頻和年頻，京東的電子產(chǎn)品是季頻、年頻產(chǎn)品比較多，阿里的服飾類以季頻為主，而超市的日用品和生鮮等是月頻和周頻的品類?！爱敃r電商巨頭為了用日用品這樣的高頻品類來提高APP的打開度、活躍度，以快消品為主的超市就被選中了?！?/p>
另外，在激烈的市場競爭中，電商巨頭通過收購超市股份，可以增強自身的市場地位，對抗其他競爭對手。例如，阿里和高鑫零售以及蘇寧的合作，京東和永輝超市、沃爾瑪?shù)慕壎ǖ龋荚谝欢ǔ潭壬显鰪娏俗陨砀偁幜Α?/p>
虧不起的巨頭們，選擇及時止損
電商巨頭和超市的組合，在早期確實發(fā)揮出了一定的作用。
對電商巨頭來說，業(yè)務(wù)覆蓋范圍更廣，新零售戰(zhàn)略得到了比較好的貫徹。對幾家超市來說，最大的價值是數(shù)字化水平快速提升，超市供應(yīng)鏈的優(yōu)化，人臉識別、自助結(jié)賬等得到了廣泛應(yīng)用。
但整體上來看，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，超市的發(fā)展遠未達到雙方預(yù)期。
京東入股永輝超市后，永輝超市的業(yè)績表現(xiàn)經(jīng)歷了一些起伏。
制圖 / 定焦One
如圖所示，2016年-2020年期間，永輝超市快速發(fā)展，營收從492億漲到了932億，年復(fù)合增長率超過14% 。永輝超市通過資本借力，躋身國內(nèi)商超行業(yè)前列。
2021年至2023年，永輝超市營收一路下降到了786億元，同時，永輝超市三年累計虧損額近90億元。2024年上半年，永輝超市實現(xiàn)盈利，但營收、利潤同比雙降。
同樣的，阿里巴巴收購高鑫零售后， CEO換了好幾任，財報數(shù)據(jù)依然難以達到預(yù)期。
制圖 / 定焦One （2020年以后，高鑫零售財報調(diào)整為同步阿里的財年制）
盡管有阿里的技術(shù)支持，高鑫零售在阿里入股后營收逐年下降，從2018年的993億降到2024財年的726億，并在2022財年首次虧損7.4億，2024年財年虧損擴大到了16億。
電商巨頭和超市，一個擅長線上，一個是線下的強者，為什么沒有形成協(xié)同效應(yīng)？
莊帥認為，線下超市的供應(yīng)鏈看起來強大，實際上大多是找本地的代理商、經(jīng)銷商采購，放到線上價格競爭力不大。
而且巨頭的到家業(yè)務(wù)盈利能力還不強。比如生鮮到家業(yè)務(wù)長期處于“以補貼換增長”的階段，且履約成本高昂，即便是頭部傳統(tǒng)商超，也普遍處于虧損或微利狀態(tài)。到家業(yè)務(wù)作為傳統(tǒng)商超的“第二增長曲線”，大多數(shù)情況只貢獻增長而非利潤。
另外，電商巨頭引以為傲的線上系統(tǒng)，推廣也不算順利。莊帥分析，京東同時入股了永輝和沃爾瑪，超市可能會擔心自己的動銷、庫存、品類等數(shù)據(jù)被別人掌握，或者巨頭拿著這些數(shù)據(jù)發(fā)展自營的業(yè)務(wù)。
就在這時，超市自身也迎來了巨大的市場競爭。2015年前后，生鮮電商推出了前置倉模式，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市等陸續(xù)布局前置倉。2016年，社區(qū)團購開始興起。2018年，美團閃購上線，發(fā)展即時零售，所有這些業(yè)態(tài)都在搶奪超市的業(yè)務(wù)。電商巨頭的線上系統(tǒng)雖然能夠幫助超市降本增效，但超市面臨的更大問題是銷售下滑。
2019年之后，供應(yīng)鏈金融被規(guī)范管理，此前提到的超市現(xiàn)金流帶來的金融價值幾乎不復(fù)存在，加上大型超市在2021年前后陷入虧損，對電商巨頭業(yè)績增長、品類增長、系統(tǒng)推進的價值進一步降低。
于是，超市業(yè)態(tài)在阿里和京東業(yè)務(wù)里變得越來越雞肋，及時止損成了明智的選擇。
解綁之后，電商巨頭可以降低虧損，聚焦主業(yè)。
甩了包袱，電商巨頭的負債表能好看不少。同時，出售股份可以為公司帶來直接的資金回流，例如，京東轉(zhuǎn)讓永輝8.3%股份套現(xiàn)17.7億元。
近年來，互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在強調(diào)回歸主業(yè)。阿里巴巴集團主席蔡崇信在2024財年第三季度財報會上表示，阿里將有計劃地逐步退出傳統(tǒng)實體零售業(yè)務(wù)。
對于超市來說，脫離了巨頭的戰(zhàn)隊，解除了束縛，也有了自主選擇權(quán)，與多家平臺都可以自由合作，不用再捆綁發(fā)展。
學習胖東來、山姆和Costco是出路嗎？
和巨頭分手后的超市，前景何在？
我們在此前的文章中提到過，全國性的大型連鎖商超經(jīng)歷了從快速崛起到全面潰敗的過程，它們的發(fā)展歷程證明，維持了幾十年的大賣場業(yè)態(tài)已經(jīng)不再適應(yīng)消費者的需求。且隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的逐漸消失，依靠線上流量增長的模式也不再可持續(xù)。
如今，反而是深耕本地的區(qū)域性超市，用個性化的商品和服務(wù)站穩(wěn)了腳跟。
目前來看，永輝超市通過引入新的投資者名創(chuàng)優(yōu)品來尋求業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和升級，而改造方向主要應(yīng)用的是胖東來模式。
根據(jù)多位業(yè)內(nèi)人士的說法，中國大型連鎖超市的出路是學習山姆和Costco的模式，精準定位人群，精選SKU，做自有品牌，提供更符合定位人群的產(chǎn)品和服務(wù)。
山姆會員店和Costco都是知名的會員制倉儲式超市，消費者需要支付年費成為會員后才能購物，這種模式增強了顧客的忠誠度，并為超市提供了穩(wěn)定的收入來源。為了提供高性價比的商品，山姆和Costco都采取了精選SKU的策略，專注于銷售爆款商品，從而提高議價能力和庫存周轉(zhuǎn)效率。商品通常以大包裝形式銷售，適合家庭批量購買，降低成本同時滿足家庭需求。
二者也有不同，山姆會員店在中國更重視高收入人群、企業(yè)白領(lǐng)等，而Costco的用戶人群偏向年輕化。山姆會員店在商品本土化方面做得較為突出，比如加入大量餐飲半成品產(chǎn)品，其中中餐半成品居多，而Costco在商品本土化方面相對較弱。
至于永輝超市和大潤發(fā)適合什么樣的模式，還需要自己摸索。
王國平分析，名創(chuàng)優(yōu)品入股永輝可以參照德國阿爾迪（奧樂齊）收購美國喬氏超市的模式?！爱斈陠淌铣幸彩蔷C合性超市，阿爾迪給喬氏的觀念就是精選SKU，做自有品牌，提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品，用了高薪酬的員工政策，之后喬氏超市保持了良好的增長?！?/p>
他指出，全球超市行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，沒有跑出太多新的模式來，中國的水平已經(jīng)跟國外陸續(xù)拉平?，F(xiàn)在較為成功的山姆、Costco、喬氏超市和國內(nèi)的胖東來，究其內(nèi)核，其實是接近的。
“永輝超市可以做消費分級，不同的門店進行不同的定位，不同層級的市場也可以做不同的定位?！蓖鯂秸f。
目前永輝超市學習的是胖東來的超市模式，也引入了胖東來的自有品牌，不過胖東來走的是“超百一體化”的模式，加入百貨品類以提高利潤率，以維持整體的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，永輝超市如果只是學習胖東來的部分業(yè)務(wù)，發(fā)展難度依然很大。
不過王國平也提到，名創(chuàng)優(yōu)品有小百貨的優(yōu)勢，未來如果和永輝超市結(jié)合做自己的“超百一體化”，或許也能在一定程度上提高毛利，這也是一條出路。
大型連鎖商超還有一大機會是維持大賣場模式，出海東南亞。
“在東南亞、南亞地區(qū)的印度、印尼、越南等市場，大賣場處于快速增長階段，容易抓住紅利，這跟當?shù)氐慕?jīng)濟水平、居民消費水平匹配?！蓖鯂奖硎?，這條路樂天瑪特已經(jīng)跑通了，中國企業(yè)機會很大。
“未來超市的渠道價值會面臨重估，中國目前還沒有實體超市沖進世界500強，這方面的機會是有的?！蓖鯂秸f。
大型連鎖超市們有出路，也有挑戰(zhàn)。
莊帥指出，做自有品牌是第一個挑戰(zhàn)，以前選擇品牌上架幾乎是躺賺，但自有品牌從工廠的選擇、品類研究、原料調(diào)整、包裝、品牌定位、貨架管理都要自己做，相當于以前是篩選品牌，現(xiàn)在要自創(chuàng)產(chǎn)品。
另外，永輝和大潤發(fā)以前有京東和阿里的資源和流量，現(xiàn)在要跟其他超市同臺競爭，要自己獲取流量。如果再與其他平臺合作，要重新適應(yīng)其他平臺的規(guī)則和用戶的消費習慣。
還有，作為全國連鎖的超市，未來還要學習本地化經(jīng)營。莊帥舉例，比如要不要給各地區(qū)門店自主權(quán)，怎么調(diào)整供應(yīng)鏈、怎么控制腐敗，貨架、燈光是不是要重新設(shè)計等，都是超市們未來的新課題。